為什麼說「按月訂購」和「無人貨架」本質上是一樣的？
在矽谷華人裡真正投資做的好，能進入美國主流圈子的人極少。心元資本的 Matt Cheng、GGV 的 Hans、丹華資本的張首晟教授等都是其中代表，郭威則是在矽谷做天使投資站穩腳跟的年青一代的代表。
Key Takeaways：
問：為什麼美國的天使投資都是類眾籌，10 – 20 家機構一起投，每家機構投 5 – 10 萬美金，占股 1 – 2 個點？
答：在美國人們對待天使投資的態度更成熟，
而在灣區這樣的小機構有 1000 家，這些機構最終拼的是好口碑和好人緣。
問：除了上面這點，還有什麼明顯的中美兩地的創投市場的差異？
答：項目差別特別大。看過上萬家美國創業公司，裡面真正一樣的極少。美國項目有各種各樣的創新，
再有就是矽谷的投資過程更簡單，基本所有流程都網上完成，也有很多 SaaS 服務，包括全投資過程和 DD 等等。
問：為什麼美國沒有 FA？建模和 BP 誰來做？
答：美國本身資訊極其通暢透明，對接仲介的價值和需求不高。而建模和 BP 在美國本來就是一個好的創始人應該具備的基礎能力。
其他我們還聊了：美國的創新持續不斷是因為和傳統領域有更好的結合？美國新基金的一些門派小故事？未來中美兩地的連接會如何？等等。
按月訂購與無人貨架的本質花加、花點時間、衣二三、女神派等按月訂購類型的公司都默默拿了很多錢，聽說經濟模型也都發展的不錯。
其實按月訂購這個事情，美國很早就開始做了，因為美國信用卡自動扣款功能實在是太適合做這件事。
我們總結了下這個領域中美國的創業公司，發現大多是在 10、11 年間成立的，而有媒體報導說，現在美國已經有超過 2000 家各個類型的按月訂購公司，而國內這類公司的則大多是 14、15 年間成立。
從模型來看，按月訂購這個事情很好理解，我們在 “早知道這些我的公司就不會死”系列（一）：CAC、LTV、PBP，這篇文章裡就寫過，公司最後看的其實就是 CAC（用戶獲取成本）和 LTV（用戶終身價值）。
CAC 比想像中要高使用者增長有瓶頸毛利低Blue Apron 上市以來股價近腰斬
我們先來看第一點。
CAC 高其實要分幾部分來看。
首先，很多公司發現個性化推薦的好處和壞處都很明顯。定期的推薦中，如果有幾次出現明顯問題，就很容易激發用戶的退訂。這就好像發公號文章一樣，如果一直不推送，大家反而會忘記取關。
而因此產生的流失問題，需要多次反復啟動的成本，所以引起 CAC 的上升。
其次，也是為了老使用者的留存，公司需要不斷推出新的產品以及豐富庫存。所以， Blue Apron 為了降低成本，下半年已經減少了新菜品的推出。
那我們假設把衣服的庫存成本都算在 CAC 之內的話，我很好奇那幾家租衣服公司的未來資料會如何變化。
最後，為了獲取更多用戶，市場費用的邊際成本遞減。所以， CAC 也是不斷上漲，這一點其實和我們提的第二點 使用者增長瓶頸 直接相關。
這反過來講其實也是合理的。在新的大資料、人工智慧時代，每個人都能找到自己專屬的產品，這樣要走覆蓋大人群的道路就會越來越難。
所以，按月訂購類型的產品（甚至其他很多產品），最終走的路線都會是圍繞人群打造產品矩陣，而非圍繞產品擴張人群矩陣。
也就是說，和某個特定人群建立起強關係的價值，要高於和更廣泛的人群建立弱關係。在這個基礎之上，就可以圍繞特定人群推出更多產品，豐富產品線，從而在 CAC 穩定的前提下不斷拉升 LTV。
比如像 Dollar Shave Club，從最早的剃鬚刀，到現在被聯合利華收購後，已經在售賣數十款不同種類的 SKU 產品。
（更多關於 Dollar Shave Club 及消費品投資邏輯可見文章：一個價值10億美元的互聯網消費品牌是怎樣煉成的？）
第三個問題，毛利低。這個其實也是很多公司遇到的問題，就是哪怕通過線上按月訂購的方式切入到市場之中，但由於很多領域本身就是發展成熟的行業和市場，要做高毛利還是一件有挑戰的事情。
所以總結來說，按月訂購做的事情是：通過低毛利的優質單品，深度捆綁特定人群，通過按月訂購的模式，增加使用者被動消費行為，並且逐漸圍繞用戶群推出更多高毛利 SKU，從而增加 LTV。
那為什麼說按月訂購和無人貨架本質上是一樣的呢？
因為這兩者都是通過「懶惰」這一個點切入，一個是照顧到用戶精神上的懶惰，一個是照顧到用戶肉體上的懶惰。
兩者最終的極致目標都是一個：無限趨近用戶，佔領用戶心智，從而決定用戶買什麼。
但這裡其實還有一個問題，就是什麼是一個合適的度？
也就是說，離用戶多近，才是從成本到收益上來說最高效的行為。
比如按月訂購，應該一天一次、一週一次、還是一個月一次。比如無人貨架，是一個辦公室四個角落各放一個，還是一個辦公室放一個，還是一個樓放一個？
這個答案目前還是未知的，也因此才有了各種模式的公司出來。
甚至說遠點，很多東西最後都會落腳到距離的問題上。
比如從電視、到電腦、到手機，其實是螢幕越來越小，但離人越來越近的這麼一個過程。而 iPad 之所以沒有那麼成功，可能就是因為那個產品形態並不是最高效的。
所以理論上來說，再往後 AR 眼鏡應該是下一個計算平臺，如果非要說再往後的話，那就是高智慧電子隱形眼鏡，而再往後就只能是直接在腦子裡放晶片了。
輸出：曲凱
輔助：季文儀、劉思筱
#專欄作家#曲凱，微信公眾號：42章經（ID：MyFortyTwo），人人都是產品經理專欄作家。海歸創投人。美國杜克大學研究生畢業，對職業規劃，互聯網產品、創業、投資等領域有自己獨特見解。
本文原創發佈于人人都是產品經理 ，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Pexels，基於 CC0 協議
如果一直不推送，大家反而會忘記取關。而因此產生的流失問題，需要多次反復啟動的成本，所以引起 CAC 的上升。
其次，也是為了老使用者的留存，公司需要不斷推出新的產品以及豐富庫存。所以， Blue Apron 為了降低成本，下半年已經減少了新菜品的推出。
那我們假設把衣服的庫存成本都算在 CAC 之內的話，我很好奇那幾家租衣服公司的未來資料會如何變化。
最後，為了獲取更多用戶，市場費用的邊際成本遞減。所以， CAC 也是不斷上漲，這一點其實和我們提的第二點 使用者增長瓶頸 直接相關。
這反過來講其實也是合理的。在新的大資料、人工智慧時代，每個人都能找到自己專屬的產品，這樣要走覆蓋大人群的道路就會越來越難。
所以，按月訂購類型的產品（甚至其他很多產品），最終走的路線都會是圍繞人群打造產品矩陣，而非圍繞產品擴張人群矩陣。
也就是說，和某個特定人群建立起強關係的價值，要高於和更廣泛的人群建立弱關係。在這個基礎之上，就可以圍繞特定人群推出更多產品，豐富產品線，從而在 CAC 穩定的前提下不斷拉升 LTV。
比如像 Dollar Shave Club，從最早的剃鬚刀，到現在被聯合利華收購後，已經在售賣數十款不同種類的 SKU 產品。
（更多關於 Dollar Shave Club 及消費品投資邏輯可見文章：一個價值10億美元的互聯網消費品牌是怎樣煉成的？）
第三個問題，毛利低。這個其實也是很多公司遇到的問題，就是哪怕通過線上按月訂購的方式切入到市場之中，但由於很多領域本身就是發展成熟的行業和市場，要做高毛利還是一件有挑戰的事情。
所以總結來說，按月訂購做的事情是：通過低毛利的優質單品，深度捆綁特定人群，通過按月訂購的模式，增加使用者被動消費行為，並且逐漸圍繞用戶群推出更多高毛利 SKU，從而增加 LTV。
那為什麼說按月訂購和無人貨架本質上是一樣的呢？
因為這兩者都是通過「懶惰」這一個點切入，一個是照顧到用戶精神上的懶惰，一個是照顧到用戶肉體上的懶惰。
兩者最終的極致目標都是一個：無限趨近用戶，佔領用戶心智，從而決定用戶買什麼。
但這裡其實還有一個問題，就是什麼是一個合適的度？
也就是說，離用戶多近，才是從成本到收益上來說最高效的行為。
比如按月訂購，應該一天一次、一週一次、還是一個月一次。比如無人貨架，是一個辦公室四個角落各放一個，還是一個辦公室放一個，還是一個樓放一個？
這個答案目前還是未知的，也因此才有了各種模式的公司出來。
甚至說遠點，很多東西最後都會落腳到距離的問題上。
比如從電視、到電腦、到手機，其實是螢幕越來越小，但離人越來越近的這麼一個過程。而 iPad 之所以沒有那麼成功，可能就是因為那個產品形態並不是最高效的。
所以理論上來說，再往後 AR 眼鏡應該是下一個計算平臺，如果非要說再往後的話，那就是高智慧電子隱形眼鏡，而再往後就只能是直接在腦子裡放晶片了。
輸出：曲凱
輔助：季文儀、劉思筱
#專欄作家#曲凱，微信公眾號：42章經（ID：MyFortyTwo），人人都是產品經理專欄作家。海歸創投人。美國杜克大學研究生畢業，對職業規劃，互聯網產品、創業、投資等領域有自己獨特見解。
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