極客“少年”何小鵬：再不折騰就老了
“你丫的，天天YY，讓我們幫你梳理好，幫你去實現。”這是俞永福曾經對何小鵬說過的一句話。
極客少年何小鵬腦洞大，點子特別多。一張娃娃臉，人畜無害，人見人愛。娃娃臉下保持著一個少年心。
四十多歲再創業，不為財富，只為做點不一樣的事情，把一個更大的YY變成現實。
1.第一次創業是2004年，何小鵬和梁捷創辦了UC優視，做手機流覽器。
▲ 2004年的何小鵬
2004年選擇移動互聯網這個創業方向，
可見，在2004年就選擇了移動互聯網是早了N步，而不是一步。創業選擇風口，在風來之前是最好的時機，但誰又能保證踩到最好的節奏呢？
創業初期，三年沒有什麼收入。在最困難的時候，丁磊伸手拉了何小鵬一把。2000年互聯網泡沫破裂的時候，網易在死亡線邊緣掙扎了很久。2003年丁磊已經翻身成為中國首富。
丁磊把自己的辦公室借給何小鵬，還借了80萬元人民幣。第一次走進丁磊的辦公室，讓何小鵬知道了創業意味著什麼：丁磊那個20平米左右的辦公室裡，放著100多個睡袋。“互聯網公司創業，原來是要這麼搏啊。”
▲ 2005年4月30何小鵬在網易的辦公室
在丁磊隔壁辦公室的李學淩來找丁磊，發現辦公室換了人。跟何小鵬一陣閒聊，此後十幾年兩人都是好朋友。三年前，李學淩成為小鵬汽車最早的投資人之一。
創業一段時間後公司沒有收入，何小鵬和梁捷出去找投資。去找投資的時候，何小鵬和梁捷的名片印的都是“副總經理”。這裡面藏了兩個私心：一是萬一條件談得不順，
李學淩引薦了當時聯想投資副總裁俞永福。俞永福在柳傳志身邊受益匪淺，看問題頗有格局觀，系統性、邏輯性都非常強。何小鵬跟俞永福說上半天，俞永福馬上就能梳理出脈絡，“這哥們真強，是一個‘畫大圖’的人！”這是何小鵬對俞永福的第一印象，正好符合何兩人對“總經理”那個人選的定義。
恰巧的是，聯想沒有通過對UC的投資項目，俞永福找到雷軍希望他以個人的名義投資，而雷軍的要求是：俞永福去他就投。因禍得富，自此雷軍成為何小鵬的又一個貴人。
就這樣，班子搭好。UC的創始人團隊是個性鮮明又迥然不同的三個人。
▲左起：何小鵬、俞永福、梁捷
俞永福是一個很綜合的人才，沉穩，大局觀特別好，戰略思維、管理思維都很強，對資本運作也很熟悉，在UC主要負責對外。
梁捷是技術出身，從來話都很少，老誠持重，很科學家的范兒。
何小鵬是產品經理出身，天馬行空，想法非常多，項目管理能力比較強，執行能力也比較強。
這三個人的創業組合，在中國的創業公司裡少見的理想，能力和性格上完全互補。
2、何小鵬的短板是“畫大圖”的能力，優點是愛折騰，有激情，重責任。在與俞永福一次又一次的爭吵中，何小鵬的短板也快速補上。“總裁會上一般都是我跟永福對杠，其它人主要是投票和拉架。”
後來總裁辦發明了一個“金手指”：如果誰都說服不了誰，所有人都投反對票，你還是要做，可以動用“金手指”，在一定的資源下啟動一個專案。
從2004年進入移動互聯網，此後市場環境一直在快速變化，UC也必須不停地轉型，其間面臨無數次的大小決策。從JAVA到塞班，從塞班到安卓，從單工具到多工具，從多工具到工具與內容的組合……作為負責產品的何小鵬幾乎主導了UC全部的產品路線圖。
在多次轉型中沒有被淹死，何小鵬感觸最深的是All in。“如同一個人轉身，要把頭、腰、軀幹都轉過去，要不然是無法完成轉身的動作的。”
諾基亞曾是UC的股東，創業初期UC流覽器是基於塞班作業系統，這是UC最強的一支技術團隊。在向安卓轉型的時候，如果按照一般公司的做法，會另起一個新團隊與塞班平行，兩條腿走路。但負責產品的何小鵬在這件事上非常堅決，把塞班團隊最強的班底全部轉去做安卓。
轉型第二年，業務增長16倍，UC一下子就樹立了安卓領域的老大地位。
All in的另一面就是捨棄。原計劃做完流覽器，再去做其它的創新業務，但也就一年多時間，其它創新業務全部掛掉了，包括類似於今日頭條早期產品的UC桌面，有類似於手機暴風的UC視頻，還有當時已經很有名的來電通……現在回看，一是很慶倖當時轉型的徹底，二是更深刻理解了“視窗期”的意義，“錯過，時機就不再有了。”
除了轉型能力強，UC發展歷史上還有一個強項：兼併與融合。收購，公司發展的快，但融合不好會起到反作用。UC歷史上大大小小幾十個收購，整合都算順利，這也使得UC併入阿裡的過程也非常順利。在收購整合這件事上，也體現了UC創始人團隊的執行力和遠見。
3、在UC併入阿裡巴巴之前，俞永福負責對外，何小鵬負責對內。何小鵬最清楚的一點是：沒有俞永福的大局觀，UC上不到現在的平臺上，因為俞永福系統能力非常強。當然，與俞永福十幾年搭班子，何小鵬自己的系統能力也有了大幅的提升。
UC歷史上另一個重要人物是雷軍。雷軍任UC董事長時間不長，但勞模雷軍無論在哪家公司任董事長，都不是掛名那麼簡單，而是真幹、實幹，包括YY、獵豹、金山、UC。在看了UC的業務之後，雷軍要求將2B的業務砍掉，只保留2C。
剛剛成立的UC，團隊確實決定只做2C的方向，但是在創業的前兩三年2C根本沒有收入。何小鵬團隊的強項是做郵箱，於是以2B的業務養活2C的業務。中國移動、中國電信的郵箱都是UC做的，十幾個人的公司 ，一年輕輕鬆松幾千萬收入，一千多萬的淨利潤，算是活得很舒服了。2B對於當時的UC來講是“現金牛”，卻突然被要求砍掉。
總裁會上，俞永福果斷支持雷軍的決策，何小鵬和梁捷則很猶豫。但現在回過頭來看，何小鵬無比佩服雷軍的遠見與睿智。
還有一次雷軍參加UC的員工大會，極客出身的雷軍坐在台下喋喋不休地給何小鵬講產品體驗裡的問題，希望他們的產品做出改進。離他發言時間還有三四分鐘的時候，雷軍突然叫停：“小鵬，等一下，我要想想一會兒上去講什麼。”拿起筆在紙上寫了三條，每條只有五六個字。然後開始拿著這張紙發呆。幾分鐘後，主持人邀請雷軍上臺，沒有PPT，就手裡那三條、一共不到20個字的提綱，雷軍在1000多人面前講了兩個小時。
自此，何小鵬也堅決要求自己演講時脫稿：“一是因為效率高，二是可以鍛煉自己的能力。”
雷軍是中關村勞模，智商情商都高，學習能力還極強，業內很多人感慨：聰明人沒有他勤奮，勤奮的人沒有他聰明，結果都掛了。
在UC被並購進入阿裡體系之前，何小鵬隨心所欲地當著極客少年，只負責產品和時不時地冒出一些點子來，對外的事情都交給俞永福。進入到阿裡體系後，何小鵬對“班子”的理解更深刻：阿裡從來不是單打獨鬥，是很多人在一起，有人負責在外面吹牛，內部則一定有人把所有的資源組織起來去實現那個吹過的“牛”。
進入阿裡體系之後，何小鵬先後接手了UC的CEO、阿裡移動事業群總裁、阿裡遊戲董事長、土豆總裁。以前只是對內，只管產品，而這三年坐上各個業務的“一號位”，思考的問題也更全面、更立體。
產品出身的何小鵬在這個過程中，完成了從一個點到線到面再到立體空間的進化。“當你只做一個專業，你就是一個點。當你做一個小型業務的時候，是一條線。當你完全負責一個產品的時候，進化到一個面。而做企業是系統性的事情，是立體的。特別是生態型企業，與周邊的關聯度越深，系統性越強，越複雜。”
4、馬雲曾經說過，一個人成長最快的方法是與更高層次的人對話。
一路貴人，從丁磊、李學淩、俞永福、雷軍、馬雲，十幾年跌跌撞撞，何小鵬得出結論：一個好的企業家是創業者、夢想者、商人的組合。
創業者的特質是要有足夠的勇氣、堅韌的精神，不懼怕失敗；要非常努力、勤奮，雷軍是榜樣，丁磊辦公室裡100多個睡袋也是榜樣；有責任心、有分享精神。
夢想者的特質是兩層：一是要有夢，不苟且，如果只是為了活下去而創業，就是沒有夢想，很難成功。二是有夢，還要可實現。很多創業者的夢非常大，但又不肯實幹，那只能是造夢者。有夢想的人要有高度，有全域觀，有超強的學習能力，有戰略分解能力和戰略執行能力，從小夢到中夢到大夢，一點點去實現。
商人，來自于責任感。企業要想實現對員工、股東、社會的回報，就一定要有商人思維。一些創業者是技術或是產品經理出身，只追求用戶體驗，覺得賺錢是可恥的事情。賺錢可能會傷害到局部的使用者體驗，但把賺到的錢投入到研發、管道、內容、產品上去，可以更好的提高用戶體驗。早年在金山的雷軍，商人的色彩比較淡。後來做小米，對商業的理解越來越強，也越來越多地影響到他身邊的弟兄們，何小鵬就是之一，“商人思維才能讓你的公司越來越大，越來越強，才有能力去做更多的事情，改變更多。”
5、今年年初，何小鵬的孩子出生後一小時，護士把孩子交到他的手裡，看著手中的娃兒，正好一個好哥們的電話打進來：“製造業升級，出行行業升級，已經大勢所趨了。你要趕緊出來，再不出來這個Windows（視窗期）就沒有了。”
其實自從三年前投了小鵬汽車，很多朋友跟他談論過視窗期的問題，但只有這一次刺中他了，因為懷裡正抱著自己的娃兒。“這一次聽到這個話，感受完全不同。將來娃兒問你，老爸你是幹啥的？似乎說不出來。”
十幾年前的第一次創業，何小鵬是希望自己活得更好。運氣很好的何小鵬第一次創業就成功了，在很短的時間內，獲得了很多的財富，獲得了人脈、知識、視野，並且讓創業團隊分享了成功。
娃兒的出生，讓何小鵬的責任心再次爆發。人就像回南天的電視機一樣，如果你不去折騰，過些天電視機就不行了。第一次創業解決了財富自由的問題，但是人生不能這樣就算了，還有機會做一件可以改變社會進程的事情。“因為你不去繼續折騰，你就折騰不動了。因為折騰不動了，你很快就老了。因為你老了就更不想折騰了。一旦你不想折騰了，你的人生也就這樣了。”
一個朋友功成身退，兩年後感覺跟整個行業都“絕緣”了，沒有Data跟別人交換，所以跟朋友在一起的時候只能聊聊歷史，聊聊生活，沒有人再跟他交流行業趨勢和看法，他再也沒有辦法追上別人的步伐。
一向喜歡折騰的何小鵬，滿腦子都是點子的何小鵬，懷裡抱著娃兒的何小鵬，當然不能讓自己的人生就這樣算了。
在中國，第一次創業成功的人，多數都去做了投資，或是退休，選擇連續創業的人比例非常低。因為再創業，需要放空，需要有勇氣歸零，要蹲下身來面對一切。
創業就如同蹦極一樣。你站在下面看人家跳的時候，使勁鼓掌喊加油：不要怕，什麼都不要想，閉上眼一跳就成功了！但當你自己一旦走上去，串上帶子，往懸崖下一看，靠，跟站在下面完全不是一回事啊！還好，最後興奮戰勝了焦慮，何小鵬再次縱身一躍。
“新輪回，是終點，也是起點，顛覆自己，享受出發。”何小鵬的想法是，要挑戰一下自己，做一些更深刻改變社會和生活的事情。
尾 聲
逍遙子（張勇）問何小鵬，第二次創業願意全身心地投入多久？何小鵬的回答是：“All in 十年。”
十年後可以對孩子說：“那個事，是爸爸幹的。”
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正好符合何兩人對“總經理”那個人選的定義。恰巧的是，聯想沒有通過對UC的投資項目，俞永福找到雷軍希望他以個人的名義投資，而雷軍的要求是：俞永福去他就投。因禍得富，自此雷軍成為何小鵬的又一個貴人。
就這樣，班子搭好。UC的創始人團隊是個性鮮明又迥然不同的三個人。
▲左起：何小鵬、俞永福、梁捷
俞永福是一個很綜合的人才，沉穩，大局觀特別好，戰略思維、管理思維都很強，對資本運作也很熟悉，在UC主要負責對外。
梁捷是技術出身，從來話都很少，老誠持重，很科學家的范兒。
何小鵬是產品經理出身，天馬行空，想法非常多，項目管理能力比較強，執行能力也比較強。
這三個人的創業組合，在中國的創業公司裡少見的理想，能力和性格上完全互補。
2、何小鵬的短板是“畫大圖”的能力，優點是愛折騰，有激情，重責任。在與俞永福一次又一次的爭吵中，何小鵬的短板也快速補上。“總裁會上一般都是我跟永福對杠，其它人主要是投票和拉架。”
後來總裁辦發明了一個“金手指”：如果誰都說服不了誰，所有人都投反對票，你還是要做，可以動用“金手指”，在一定的資源下啟動一個專案。
從2004年進入移動互聯網，此後市場環境一直在快速變化，UC也必須不停地轉型，其間面臨無數次的大小決策。從JAVA到塞班，從塞班到安卓，從單工具到多工具，從多工具到工具與內容的組合……作為負責產品的何小鵬幾乎主導了UC全部的產品路線圖。
在多次轉型中沒有被淹死，何小鵬感觸最深的是All in。“如同一個人轉身，要把頭、腰、軀幹都轉過去，要不然是無法完成轉身的動作的。”
諾基亞曾是UC的股東，創業初期UC流覽器是基於塞班作業系統，這是UC最強的一支技術團隊。在向安卓轉型的時候，如果按照一般公司的做法，會另起一個新團隊與塞班平行，兩條腿走路。但負責產品的何小鵬在這件事上非常堅決，把塞班團隊最強的班底全部轉去做安卓。
轉型第二年，業務增長16倍，UC一下子就樹立了安卓領域的老大地位。
All in的另一面就是捨棄。原計劃做完流覽器，再去做其它的創新業務，但也就一年多時間，其它創新業務全部掛掉了，包括類似於今日頭條早期產品的UC桌面，有類似於手機暴風的UC視頻，還有當時已經很有名的來電通……現在回看，一是很慶倖當時轉型的徹底，二是更深刻理解了“視窗期”的意義，“錯過，時機就不再有了。”
除了轉型能力強，UC發展歷史上還有一個強項：兼併與融合。收購，公司發展的快，但融合不好會起到反作用。UC歷史上大大小小幾十個收購，整合都算順利，這也使得UC併入阿裡的過程也非常順利。在收購整合這件事上，也體現了UC創始人團隊的執行力和遠見。
3、在UC併入阿裡巴巴之前，俞永福負責對外，何小鵬負責對內。何小鵬最清楚的一點是：沒有俞永福的大局觀，UC上不到現在的平臺上，因為俞永福系統能力非常強。當然，與俞永福十幾年搭班子，何小鵬自己的系統能力也有了大幅的提升。
UC歷史上另一個重要人物是雷軍。雷軍任UC董事長時間不長，但勞模雷軍無論在哪家公司任董事長，都不是掛名那麼簡單，而是真幹、實幹，包括YY、獵豹、金山、UC。在看了UC的業務之後，雷軍要求將2B的業務砍掉，只保留2C。
剛剛成立的UC，團隊確實決定只做2C的方向，但是在創業的前兩三年2C根本沒有收入。何小鵬團隊的強項是做郵箱，於是以2B的業務養活2C的業務。中國移動、中國電信的郵箱都是UC做的，十幾個人的公司 ，一年輕輕鬆松幾千萬收入，一千多萬的淨利潤，算是活得很舒服了。2B對於當時的UC來講是“現金牛”，卻突然被要求砍掉。
總裁會上，俞永福果斷支持雷軍的決策，何小鵬和梁捷則很猶豫。但現在回過頭來看，何小鵬無比佩服雷軍的遠見與睿智。
還有一次雷軍參加UC的員工大會，極客出身的雷軍坐在台下喋喋不休地給何小鵬講產品體驗裡的問題，希望他們的產品做出改進。離他發言時間還有三四分鐘的時候，雷軍突然叫停：“小鵬，等一下，我要想想一會兒上去講什麼。”拿起筆在紙上寫了三條，每條只有五六個字。然後開始拿著這張紙發呆。幾分鐘後，主持人邀請雷軍上臺，沒有PPT，就手裡那三條、一共不到20個字的提綱，雷軍在1000多人面前講了兩個小時。
自此，何小鵬也堅決要求自己演講時脫稿：“一是因為效率高，二是可以鍛煉自己的能力。”
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在UC被並購進入阿裡體系之前，何小鵬隨心所欲地當著極客少年，只負責產品和時不時地冒出一些點子來，對外的事情都交給俞永福。進入到阿裡體系後，何小鵬對“班子”的理解更深刻：阿裡從來不是單打獨鬥，是很多人在一起，有人負責在外面吹牛，內部則一定有人把所有的資源組織起來去實現那個吹過的“牛”。
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產品出身的何小鵬在這個過程中，完成了從一個點到線到面再到立體空間的進化。“當你只做一個專業，你就是一個點。當你做一個小型業務的時候，是一條線。當你完全負責一個產品的時候，進化到一個面。而做企業是系統性的事情，是立體的。特別是生態型企業，與周邊的關聯度越深，系統性越強，越複雜。”
4、馬雲曾經說過，一個人成長最快的方法是與更高層次的人對話。
一路貴人，從丁磊、李學淩、俞永福、雷軍、馬雲，十幾年跌跌撞撞，何小鵬得出結論：一個好的企業家是創業者、夢想者、商人的組合。
創業者的特質是要有足夠的勇氣、堅韌的精神，不懼怕失敗；要非常努力、勤奮，雷軍是榜樣，丁磊辦公室裡100多個睡袋也是榜樣；有責任心、有分享精神。
夢想者的特質是兩層：一是要有夢，不苟且，如果只是為了活下去而創業，就是沒有夢想，很難成功。二是有夢，還要可實現。很多創業者的夢非常大，但又不肯實幹，那只能是造夢者。有夢想的人要有高度，有全域觀，有超強的學習能力，有戰略分解能力和戰略執行能力，從小夢到中夢到大夢，一點點去實現。
商人，來自于責任感。企業要想實現對員工、股東、社會的回報，就一定要有商人思維。一些創業者是技術或是產品經理出身，只追求用戶體驗，覺得賺錢是可恥的事情。賺錢可能會傷害到局部的使用者體驗，但把賺到的錢投入到研發、管道、內容、產品上去，可以更好的提高用戶體驗。早年在金山的雷軍，商人的色彩比較淡。後來做小米，對商業的理解越來越強，也越來越多地影響到他身邊的弟兄們，何小鵬就是之一，“商人思維才能讓你的公司越來越大，越來越強，才有能力去做更多的事情，改變更多。”
5、今年年初，何小鵬的孩子出生後一小時，護士把孩子交到他的手裡，看著手中的娃兒，正好一個好哥們的電話打進來：“製造業升級，出行行業升級，已經大勢所趨了。你要趕緊出來，再不出來這個Windows（視窗期）就沒有了。”
其實自從三年前投了小鵬汽車，很多朋友跟他談論過視窗期的問題，但只有這一次刺中他了，因為懷裡正抱著自己的娃兒。“這一次聽到這個話，感受完全不同。將來娃兒問你，老爸你是幹啥的？似乎說不出來。”
十幾年前的第一次創業，何小鵬是希望自己活得更好。運氣很好的何小鵬第一次創業就成功了，在很短的時間內，獲得了很多的財富，獲得了人脈、知識、視野，並且讓創業團隊分享了成功。
娃兒的出生，讓何小鵬的責任心再次爆發。人就像回南天的電視機一樣，如果你不去折騰，過些天電視機就不行了。第一次創業解決了財富自由的問題，但是人生不能這樣就算了，還有機會做一件可以改變社會進程的事情。“因為你不去繼續折騰，你就折騰不動了。因為折騰不動了，你很快就老了。因為你老了就更不想折騰了。一旦你不想折騰了，你的人生也就這樣了。”
一個朋友功成身退，兩年後感覺跟整個行業都“絕緣”了，沒有Data跟別人交換，所以跟朋友在一起的時候只能聊聊歷史，聊聊生活，沒有人再跟他交流行業趨勢和看法，他再也沒有辦法追上別人的步伐。
一向喜歡折騰的何小鵬，滿腦子都是點子的何小鵬，懷裡抱著娃兒的何小鵬，當然不能讓自己的人生就這樣算了。
在中國，第一次創業成功的人，多數都去做了投資，或是退休，選擇連續創業的人比例非常低。因為再創業，需要放空，需要有勇氣歸零，要蹲下身來面對一切。
創業就如同蹦極一樣。你站在下面看人家跳的時候，使勁鼓掌喊加油：不要怕，什麼都不要想，閉上眼一跳就成功了！但當你自己一旦走上去，串上帶子，往懸崖下一看，靠，跟站在下面完全不是一回事啊！還好，最後興奮戰勝了焦慮，何小鵬再次縱身一躍。
“新輪回，是終點，也是起點，顛覆自己，享受出發。”何小鵬的想法是，要挑戰一下自己，做一些更深刻改變社會和生活的事情。
尾 聲
逍遙子（張勇）問何小鵬，第二次創業願意全身心地投入多久？何小鵬的回答是：“All in 十年。”
十年後可以對孩子說：“那個事，是爸爸幹的。”
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多年財經媒體經歷，業內資深分析人士，圈中好友眾多，資訊豐富，觀點獨到。
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