一篇文章帶你看懂為什麼酒店集團都愛輕資產！
酒店高參專欄作家 冉龍福
酒店總經理
【酒店高參專欄作家 冉龍福】在我從事長達近20年的酒店職業生涯裡，
隨著國內大環境以及市場客源結構的轉換，尤其以中端酒店品牌較多的異軍突起，呈現了很多後起之秀，可謂做的是風生水起，令人刮目相看。
根據國內外“輕資產”發展模式成功企業的案例分析，輕資產是未來勢在必行的發展趨勢，“輕資產”戰略的核心思想在於以杠杆原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源於產業鏈利潤最高的階段，以此達到“品牌影響力”進而提高企業的盈利能力及發展規模。
一、酒店輕資產原理
企業戰略規劃一般存在三個維度：規模增長、盈利能力、風險管控。此前，太多的企業都認為規模增長應放在戰略規劃的首位。但在不確定的商業環境下，企業必須把風險管控放在第一位。以前對於投資，
企業需要打造一個極具“彈性”的商業模式。企業要致力於從由“重資產”戰略向“輕資產”戰略轉變。企業經營戰略由“重”到“輕”的轉型，需要具備多方面的條件，會遇到方方面面的挑戰。一方面，輕資產需要有發達的資本市場做後盾，因為沒有資產抵押，
另一方面，企業研發、行銷、品牌升級或推廣需要流動資本等投入，這些都依賴資本市場的支援和發展，為之提供投融資平臺。所以，輕資產企業必須懂得如何進行資本運作才是企業發展的根本之道。
一個公司想要建立有較強生命力的輕資產企業必須首先做出品牌，輕資產的基礎也必須是品牌，
二、酒店輕資產路徑案例
2015年美利亞酒店集團通過將重資產的酒店權益部分轉讓，同時保留酒店管理權，專注酒店運營效率提升，因此美利亞酒店近年來走出了一條輕資產快速發展的路徑。
與此同時，美利亞酒店集團將指定酒店的所有權與大型跨國投資基金機構共用，同時尋求卓越金融合作夥伴的模式，讓獲益良多並能更快減輕借貸壓力。這一合作模式加速了旗下酒店品牌帶來產品優化和價值提升，也大大促進了整個集團的發展。
根據以上輕資產案例可以看出，企業網路、資金來源、客戶管道關係、合作夥伴的信任與品牌升級管理模式都基於品牌。依靠品牌輸出做輕資產的酒店企業國內外有很多成功的品牌案例都可以借鑒，例如：希爾頓、洲際酒店、香格里拉都是比較典型的例子，國內中端酒店品牌前10強的維也納、全季、星程、和頤、亞朵、麗楓等這些企業並不投資開發酒店樓盤，只負責品牌、管理和服務輸出。
據本人多年行業經驗的分析，當中國商業物業市場的階段性拐點出現時，就使得輕資產連鎖化經營的酒店面臨盈利空間增加，而單體、少量連鎖高星級酒店面臨物業價值下降、供大於求導致入住率下降的雙重打擊，所以就存在巨大的行業整合機會。
學習國內外“輕資產”酒店業成功模式，對當下我國正在準備轉型輕資產或已經在逐步轉型的輕資產連鎖酒店企業有一定參考學習借鑒的作用，企業就要從需求和行業整合、及租金、物業成本下降、品牌打造、品牌行銷、品牌服務、投資資金來源的多角度考慮，個人更加推薦輕資產化、通過打造較高影響力的品牌連鎖酒店集團，建議從以下思路管控風險進而達成具備較強競爭力、生命力的連鎖化酒店集團。
三、酒店輕資產戰略品牌資本規劃
1、戰略目標：提升高度和放大企業格局尤為重要，戰略發展目標要細化到年度、月度所開店數的目標。戰略目標細化必須是嚴謹的，尤其重要的是資金鏈的準備。另外要達成戰略目標需要建立一個連鎖酒店管控平臺和運營機制系統來支撐完成戰略目標。
2、品牌塑造：如何打造品牌升級或梳理品牌（現有品牌升級及新品牌打造），其中重點打造2-5個核心品牌，品牌的行銷策劃、品牌文化輸出導入等來達成品牌升級和市場認可影響力的戰略目的。
一個好的酒店品牌是需要文化來達成支撐的，沒有文化內涵的品牌是成不了名牌的，最多是一塊牌子，牌子和品牌最大的區別在於，前者只是一個喊著口號打著旗號的牌子而已，而後者真正的品牌是需要“匠心獨具”打造而成，有其較強的生命力和其極具潛力價值的品牌魅力。
品牌文化代表的是企業的一種精神象徵，更加是企業團隊、員工臉上洋溢著的那份超強自信和榮譽成就感！原因很簡單，品牌會說話。品牌打造成功最終會形成三大核心：1）會員，2）門店數量，3）房間總量。這三大核心是企業融資、生存、發展、價值的重要籌碼，其中“會員”是投資收益最強有力的保證。
3、資本運作：資本運作離不開5個步驟：融資—直營—加盟—上市—套現，有一定品牌影響力基礎的連鎖酒店企業應該是能夠最快達成融資目標，因為真正有錢的財團是把錢投給具有影響力和發展潛力的品牌，如何讓品牌具備市場認可度或發展潛力，僅僅是靠管理還遠遠不夠，必須通過品牌升級、文化輸出與導入、行銷推廣來完成。
成功的酒店品牌在戰略規劃城市內都有其具備一定規模的旗艦店（即直營樣板店），其真正的目的就是為品牌市場認可度的行銷推廣，通過實體店達成快速佔領市場、品牌影響力的戰略目的，其中能夠讓直營、加盟店得到快速擴張。
資本運作可以通過這些影響力達成我們自身的資本市場資源的信心或吸引資本市場的其它資源來達成強強合作，品牌+資金的結合就能夠做大做強，最終通過上市、實現資本市場市場化的戰略目的。
四、輕資產的風險管控
我們都知道投資有風險，但很多投資風險我們是完全可以通過“系統”來把控的，通過科學合理的系統論證來達成降低風險的目的，世界上任何一個成功的企業毫不例外都經歷過風險帶來的驚濤駭浪，但最後都能夠化險為夷，其中核心原因，這些企業都有一個良好的管控平臺和與時俱進不斷創新的運營機制。
另外中端酒店市場有一個最大經營困局，不能夠輕易提升房價，不僅僅是競爭對手的原因，是受市場經營需求及客源結構以及電商平臺等多個原因的影響，當投資的收益不能夠達到戰略目的的最大化的時候，風險就會加大，這也是市場競爭及企業發展過程中不得不面對的收益瓶頸，要做大做強必須建立良好的管控平臺和運營機制。
1、連鎖酒店管控平臺：運營管控平臺依託於資訊技術的快速發展，以流程為主線、通過對企業組織結構的優化、績效的固化，達到“以流程管理帶動企業管理提升，以管理提升促進流程優化”的目的，打造可持續性連鎖企業的管控平臺。例如：網路智慧化辦公系統、移動智慧化辦公等，良好的管控平臺能夠有效降低一切成本。
2、連鎖酒店機制系統：在這裡我以戰略決策系統為例，它包括四個方面：1）產品體系、價格體系及投資戰略風險收益規劃，2）人才儲備，3）商業模式設計，4）品牌戰略推廣，這四項是關乎輕資產連鎖企業的戰略核心，但僅僅靠這些還遠遠不夠，培訓、執行、人才儲備、績效考核、激勵機制、銷售管道、督導、產品、品牌推廣、成本、風險管控等這些機制系統都是做大做強企業的必備系統或工具。
總結
全世界輕資產連鎖酒店集團成功的案例告訴我們，要不停的做大做強，就需要“滾雪求氧，一旦停止就會慢慢融化，最終消失在大浪淘沙殘酷競爭的市場環境裡。中小型連鎖酒店企業必須依靠資本市場借船出海，強強合作的大格局、大戰略品牌決策。
在做到前面說的三大核心後再加上品牌價值高榮譽度的時候就可以通過上市然後真正達成資本市場市場化的真正戰略目的！
那我們為什麼要“滾雪求氧”呢？其實所有輕資產連鎖酒店在發展過程中都有可能是處於負數階段，例如：
一家中端連鎖酒店集團有50家門店，但戰略規劃一年內要開100-200家門店，每家店投資要3000-5000萬，100家最少要投資30-50億（如果是自建或收購物業，肯定不止這個數字），實際經營收入肯定是沒有的，所以連鎖酒店按照傳統做法來發展，資產就完全可能是負數，這也就是重資產轉型輕資產發展的必要性，同樣也是輕資產連鎖酒店集團必然要走的“資本市場”這條發展之路，也是輕資產連鎖酒店集團最後的終極歸宿！
輕資產的中端酒店企業發展到中級階段的時候唯一生存之路做大做強，因為已經到了別無選擇的時候，如果沒有資本市場的介入，生存、發展就有一定的難度！因為隨著人工、房租、運營成本、市場競爭的增加，不可能有太高的利潤，再加上市場的殘酷競爭，很可能下一個將讓市場淘汰的企業就是您。
分享兩個案例：一是在90年代中期就做起來的本土酒店連鎖品牌企業，發展到近30家後因為沒有一個良好的風險管控平臺和運營機制系統，當越來越多的外來酒店品牌強勢入住本土市場的時候，最後市場份額越來越少，加上一些戰略投資決策性的錯誤，最後也就是入不敷出，讓企業搖搖欲墜，即使想轉入資本市場也是那麼的艱難，原因只有一個，品牌輿情指數衰敗及品牌商業價值不高，實話實說：誰願意去投資一個已經衰落幾乎沒有價值的牌子呢。
另外一個是因為地段超級好，再加上產品品質不錯，盈利自然不錯，當開了10家之後，盈利結果顯然達不到預期的效果，其實這就是投資風險，所以一家店盈利很容易，只要地理位置不錯，市場環境不錯，再加上酒店產品OK，盈利真的很簡單，但當門店多了的時候，管控平臺與運營機制就顯得多麼的舉足輕重了。一旦陷入市場運營惡性循環的時候，就會驗證市場有個永遠的定律叫大魚吃小魚的不二法則。完全有可能是辛辛苦苦幾十年，一下回到解放前。
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酒店集團為什麼要走輕資產之路？
冉龍福專欄文章：
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與此同時，美利亞酒店集團將指定酒店的所有權與大型跨國投資基金機構共用，同時尋求卓越金融合作夥伴的模式，讓獲益良多並能更快減輕借貸壓力。這一合作模式加速了旗下酒店品牌帶來產品優化和價值提升，也大大促進了整個集團的發展。
根據以上輕資產案例可以看出，企業網路、資金來源、客戶管道關係、合作夥伴的信任與品牌升級管理模式都基於品牌。依靠品牌輸出做輕資產的酒店企業國內外有很多成功的品牌案例都可以借鑒，例如：希爾頓、洲際酒店、香格里拉都是比較典型的例子，國內中端酒店品牌前10強的維也納、全季、星程、和頤、亞朵、麗楓等這些企業並不投資開發酒店樓盤，只負責品牌、管理和服務輸出。
據本人多年行業經驗的分析，當中國商業物業市場的階段性拐點出現時，就使得輕資產連鎖化經營的酒店面臨盈利空間增加，而單體、少量連鎖高星級酒店面臨物業價值下降、供大於求導致入住率下降的雙重打擊，所以就存在巨大的行業整合機會。
學習國內外“輕資產”酒店業成功模式，對當下我國正在準備轉型輕資產或已經在逐步轉型的輕資產連鎖酒店企業有一定參考學習借鑒的作用，企業就要從需求和行業整合、及租金、物業成本下降、品牌打造、品牌行銷、品牌服務、投資資金來源的多角度考慮，個人更加推薦輕資產化、通過打造較高影響力的品牌連鎖酒店集團，建議從以下思路管控風險進而達成具備較強競爭力、生命力的連鎖化酒店集團。
三、酒店輕資產戰略品牌資本規劃
1、戰略目標：提升高度和放大企業格局尤為重要，戰略發展目標要細化到年度、月度所開店數的目標。戰略目標細化必須是嚴謹的，尤其重要的是資金鏈的準備。另外要達成戰略目標需要建立一個連鎖酒店管控平臺和運營機制系統來支撐完成戰略目標。
2、品牌塑造：如何打造品牌升級或梳理品牌（現有品牌升級及新品牌打造），其中重點打造2-5個核心品牌，品牌的行銷策劃、品牌文化輸出導入等來達成品牌升級和市場認可影響力的戰略目的。
一個好的酒店品牌是需要文化來達成支撐的，沒有文化內涵的品牌是成不了名牌的，最多是一塊牌子，牌子和品牌最大的區別在於，前者只是一個喊著口號打著旗號的牌子而已，而後者真正的品牌是需要“匠心獨具”打造而成，有其較強的生命力和其極具潛力價值的品牌魅力。
品牌文化代表的是企業的一種精神象徵，更加是企業團隊、員工臉上洋溢著的那份超強自信和榮譽成就感！原因很簡單，品牌會說話。品牌打造成功最終會形成三大核心：1）會員，2）門店數量，3）房間總量。這三大核心是企業融資、生存、發展、價值的重要籌碼，其中“會員”是投資收益最強有力的保證。
3、資本運作：資本運作離不開5個步驟：融資—直營—加盟—上市—套現，有一定品牌影響力基礎的連鎖酒店企業應該是能夠最快達成融資目標，因為真正有錢的財團是把錢投給具有影響力和發展潛力的品牌，如何讓品牌具備市場認可度或發展潛力，僅僅是靠管理還遠遠不夠，必須通過品牌升級、文化輸出與導入、行銷推廣來完成。
成功的酒店品牌在戰略規劃城市內都有其具備一定規模的旗艦店（即直營樣板店），其真正的目的就是為品牌市場認可度的行銷推廣，通過實體店達成快速佔領市場、品牌影響力的戰略目的，其中能夠讓直營、加盟店得到快速擴張。
資本運作可以通過這些影響力達成我們自身的資本市場資源的信心或吸引資本市場的其它資源來達成強強合作，品牌+資金的結合就能夠做大做強，最終通過上市、實現資本市場市場化的戰略目的。
四、輕資產的風險管控
我們都知道投資有風險，但很多投資風險我們是完全可以通過“系統”來把控的，通過科學合理的系統論證來達成降低風險的目的，世界上任何一個成功的企業毫不例外都經歷過風險帶來的驚濤駭浪，但最後都能夠化險為夷，其中核心原因，這些企業都有一個良好的管控平臺和與時俱進不斷創新的運營機制。
另外中端酒店市場有一個最大經營困局，不能夠輕易提升房價，不僅僅是競爭對手的原因，是受市場經營需求及客源結構以及電商平臺等多個原因的影響，當投資的收益不能夠達到戰略目的的最大化的時候，風險就會加大，這也是市場競爭及企業發展過程中不得不面對的收益瓶頸，要做大做強必須建立良好的管控平臺和運營機制。
1、連鎖酒店管控平臺：運營管控平臺依託於資訊技術的快速發展，以流程為主線、通過對企業組織結構的優化、績效的固化，達到“以流程管理帶動企業管理提升，以管理提升促進流程優化”的目的，打造可持續性連鎖企業的管控平臺。例如：網路智慧化辦公系統、移動智慧化辦公等，良好的管控平臺能夠有效降低一切成本。
2、連鎖酒店機制系統：在這裡我以戰略決策系統為例，它包括四個方面：1）產品體系、價格體系及投資戰略風險收益規劃，2）人才儲備，3）商業模式設計，4）品牌戰略推廣，這四項是關乎輕資產連鎖企業的戰略核心，但僅僅靠這些還遠遠不夠，培訓、執行、人才儲備、績效考核、激勵機制、銷售管道、督導、產品、品牌推廣、成本、風險管控等這些機制系統都是做大做強企業的必備系統或工具。
總結
全世界輕資產連鎖酒店集團成功的案例告訴我們，要不停的做大做強，就需要“滾雪求氧，一旦停止就會慢慢融化，最終消失在大浪淘沙殘酷競爭的市場環境裡。中小型連鎖酒店企業必須依靠資本市場借船出海，強強合作的大格局、大戰略品牌決策。
在做到前面說的三大核心後再加上品牌價值高榮譽度的時候就可以通過上市然後真正達成資本市場市場化的真正戰略目的！
那我們為什麼要“滾雪求氧”呢？其實所有輕資產連鎖酒店在發展過程中都有可能是處於負數階段，例如：
一家中端連鎖酒店集團有50家門店，但戰略規劃一年內要開100-200家門店，每家店投資要3000-5000萬，100家最少要投資30-50億（如果是自建或收購物業，肯定不止這個數字），實際經營收入肯定是沒有的，所以連鎖酒店按照傳統做法來發展，資產就完全可能是負數，這也就是重資產轉型輕資產發展的必要性，同樣也是輕資產連鎖酒店集團必然要走的“資本市場”這條發展之路，也是輕資產連鎖酒店集團最後的終極歸宿！
輕資產的中端酒店企業發展到中級階段的時候唯一生存之路做大做強，因為已經到了別無選擇的時候，如果沒有資本市場的介入，生存、發展就有一定的難度！因為隨著人工、房租、運營成本、市場競爭的增加，不可能有太高的利潤，再加上市場的殘酷競爭，很可能下一個將讓市場淘汰的企業就是您。
分享兩個案例：一是在90年代中期就做起來的本土酒店連鎖品牌企業，發展到近30家後因為沒有一個良好的風險管控平臺和運營機制系統，當越來越多的外來酒店品牌強勢入住本土市場的時候，最後市場份額越來越少，加上一些戰略投資決策性的錯誤，最後也就是入不敷出，讓企業搖搖欲墜，即使想轉入資本市場也是那麼的艱難，原因只有一個，品牌輿情指數衰敗及品牌商業價值不高，實話實說：誰願意去投資一個已經衰落幾乎沒有價值的牌子呢。
另外一個是因為地段超級好，再加上產品品質不錯，盈利自然不錯，當開了10家之後，盈利結果顯然達不到預期的效果，其實這就是投資風險，所以一家店盈利很容易，只要地理位置不錯，市場環境不錯，再加上酒店產品OK，盈利真的很簡單，但當門店多了的時候，管控平臺與運營機制就顯得多麼的舉足輕重了。一旦陷入市場運營惡性循環的時候，就會驗證市場有個永遠的定律叫大魚吃小魚的不二法則。完全有可能是辛辛苦苦幾十年，一下回到解放前。
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酒店集團為什麼要走輕資產之路？
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