圓桌論壇：傳統企業的互聯網化
2017年3月28日，中國（深圳）電子商務發展論壇在五洲賓館舉行。論壇由深圳市經濟貿易和資訊化委員會主辦，深圳市電子商務服務中心執行。此次大會將以“創世界 ·築未來”為主題，就“傳統企業轉型”“跨境電商之道”“電商新生態”等主題進行探討。
上午的“傳統企業的互聯網化”圓桌論壇環節由億邦動力研究員執行院長麥浩超主持，大唐網路的首席投資官辜娜、華潤網路首席戰略官劉君、尚品宅配副總經理曾凱、TCL酷友公司總經理單曉鵬、飛亞達副總經理遲偉華等人參與討論。
以下為論壇對話全文，或存疏漏，敬請諒解
麥浩超：非常感謝各位積極參與，支持我們的大會，挺榮幸，也挺高興今天能夠與場上這些大咖有這樣一場互動。背後這些公司全是上市公司，我相信接下來他們會對他們一些經營，商業從原本的單行業做到上市，包括未來他們要走的互聯網道路會有更多
麥浩超：在座每一家是基於什麼樣的危機和契機來觸發的，
辜娜：大唐網路作為大唐電信移動互聯網的新丁，其實在整個央企的體制內，做雙創應該是做的非常早，我們在2010年的時候在整個集團裡面拿出一塊做創新孵化業務，主要是做內部孵化，當時2010年我們進新華社成立了一個公司，叫新華瑞德，這個公司最出的想法是想利用新華社海量的內容和素材，結合互聯網的一些技術，
劉君：華潤集團做互聯網的戰略其實對它來說不是一個選擇題，而是必須要做的事情，原因非常簡單，華潤線下七大業務板塊，其中有零售、地產、燃氣，還有消費品、醫藥服務的都是不同類別的客戶，但是這些客戶有一個共同的特點，就是他們的消費習慣已經開始遷移，這個是大趨勢，互聯網戰略其實是不可能回避的一個話題。之前定了一個互聯網+，但是實際上我們現在更合適的是一個+互聯網的概念，因為首先是要給各個業務單元去賦能，從傳統的線下服務各方面的服務客戶，變成全方位服務客戶。第二個就是協同整合，以前的客戶是分開給不同的業務單元的，比如地產和零售沒有什麼交叉，現在通過互聯網把不同業態的用戶做一些打通，增加這些用戶對整個華潤不同場景的黏性和品牌認知度，在這個基礎上後面會結合大資料，因為華潤的場景非常豐富，全國4、5千個線下服務網點，每年海量的人流以及7千多萬的註冊用戶，在不同的業態裡面，這些其實是做大資料，精准行銷，個性化行銷非常有利的工具，也可以衍生很多互聯網金融的服務，這是集團整個+互聯網的戰略。所以對傳統行業來說這是必須要做的事情。
曾凱：我們一開始並不是做傢俱的，我們其實是做軟體出身的，我們的軟體的三維虛擬實境技術，直到現在，我們現在整個傢俱行業裡面所有的企業，包含了傢俱企業，包含了建材、地板、衛浴、燈光照明等等企業都是用我們的軟體，因為我們的軟體從前端的設計、銷售，以及後端的生產安裝，我們都佔有非常非常大的份額，到目前為止也是這樣。
我們在自己的企業裡面驗證我們這套方法和思路，軟體公司是1994年成立的，尚品宅配是在2004年成立的，到目前來看我們發現做軟體其實利潤非常之高，因為軟體沒有什麼太多的成本的壓力，它主要是人力成本和研發成本，但是它沒有辦法把這個規模做得更大，但是傢俱這個行業，尤其是定制傢俱這個行業變化太大了，我們慢慢把這樣一個定制傢俱變成了集團的主營業務。包括最開始做O2O做這一塊，做O2O來說，正式啟動O2O項目是2009年，但是實際上在2000年我們就有了一個網路事業部，2007年這個事業部就已經做傢俱、建材行業的團都，當時是整個華南傢俱、建材團購的標杆。我們利用我們獨特的互聯網基因，改造了這個行業。
單曉鵬：整個經濟環境在下行，行業競爭對手，包括整個消費電子類的整個價值鏈和利潤點都不高，用戶群體在轉變，從早期的頭十年，五年的70後、80後，變成80後、90後的轉化。在這種壓力契機下，其實要從整個銷售到生產，到服務的一個體系都產生重新價值鏈的再造和縮減，其實TCL也在這個過程中嘗試著線上線下一體化，可能很多行業的同仁管它叫新零售。包括服務，整個產品生命週期入戶的再次轉銷售，可以使你長期能夠跟用戶產生聯繫，形成一個迴圈的流量，這些都是在未來的轉型當中TCL跟行業同仁學習思考的部分，總結以來在頭幾年是整個契機造成的轉型觸動，這幾年是整個行業環境和整個大環境的壓力造成進一步效率的提升和整體的轉型突破。
遲偉華：飛亞達作為一個手錶行業，相對來說無論品牌還是管道都比較佔優勢的手錶的零售商，我們最大的改變是我們需要不斷去改變我們的狀態。可以說我們做電商的角度增速是非常快的，去年為止我們已經占到了飛亞達業務的接近80%，但是現在回過頭來我們需要做整個品牌的互聯網化，所以去年開始我們推進了一個項目叫極電計畫，這個極電計畫1.0就是用O2O的形式把線上的資源跟線下對接，但是實踐了一年還是不夠，所以今年在推行極電2.0，大概的思路是提升線上線下客戶體驗和服務效率。這個部分我們主要依託於什麼？依託於在互聯網背景下有大量的大資料，我們建立了一個手錶行業全品類線上輿論資料，以及通過一些合作夥伴，電信、移動去收集客戶的行為資料，這樣我們能夠希望最終改善到我們的全流程客戶體驗提升，最終促進整個公司全面的互聯網化。
麥浩超：在座各位具體來做互聯網+或者+互聯網的過程之中，推行的過程之中，有沒有遭遇到一些瓶頸或者問題，是如何結合自身的行業產業的優勢去破局的，利用優勢完成你轉型或者互聯網+的升級？
辜娜：剛才講了我們在雙創這個領域裡面是國家隊，但是實際上在雙創的過程中和市場上所有做雙創的團隊面臨的困難都是一樣的，第一個困難就是資金的短缺，第二個就是人才的短缺，第三個就是體制上面還有一些殘餘問題也束縛了我們的發展，我們必須依據我們公司的相對優勢來進行發力。經過五年的資源整合和反復的探討，這中間也歷經了很多商業模式的嘗試，後來我們找到了一個定位，我們要做的是資源型移動互聯網的一個運營商，所謂的資源型移動互聯網其實就是兩塊核心資源，一個核心資源是BAT這種大的互聯網巨頭他們掌握的社交資料和搜索資料，但是這種資料在全社會資料資產只占20%不到，大量的政府類資料，央企的資料都是沉睡的，我們作為央企領域裡面生長出來的雙創的力量，我們覺得有義務，也有優勢把沉睡的資料價值挖掘出來，所以我們一方面做沉睡資料藍海挖掘者，第二方面我們要找到可運營的，帶有一定行政許可的授權，把它進行商業化的運作。舉個例子，我們瞭解到國家教委那邊有了K12所有學生相關的學籍和相關的檔案，我們也瞭解到國行擁有大量高端淨值人群，比如說金卡會員，但是實際上提供的服務非常少，我們也瞭解到國家衛生部門也好，民政部門也好都有大量的資料，包括養老人群等等，我們圍繞這些大資料點進行賽道佈局，孵化了一些極具競爭力和增長空間的行業的企業，目前這些企業的成長速度非常快，我們在技術上面給予它賦能，在資金上給予融資，同時利用大唐網路的背景和業務定位快速在全國內進行複製和推亡，並且進行資源的整合，這些方面取得了一些小小的成果。
劉君：第一個就是互聯網跟傳統業務之間天然它是存在一定的需要協調的一些地方。大家都知道互聯網非常重要，可能一旦在執行過程中就會有各種優先順序和業務側重點。第二個是華潤的業態太大，它橫跨很多領域，產品定位本身是一個很大的問題，所以在這個過程中我們也不斷總結一些經驗。
取得目前的一些進展，其實得益於兩個方面，第一方面肯定是集團層面的高度重視，因為這也得益于之前在華潤不同的業態對於互聯網的一些嘗試，因為目前為止華潤各個不同的業務單元先後嘗試了兩三個電商的平臺，都不是太成功，這是客觀的說，但是也給集團總結了很多經驗，所以在華潤網路一開始就是放在集團層面來推，從集團總裁、董事長到各個業務單元的一把手組成的工作小組，所以它的推動力非常強。但同時團隊也意識到，你就像家族裡面最小的小孩一樣，哥哥姐姐都哄著你，我們其實還是有很大的壓力，需要很快的時間證明自己的價值，所以在過去幾個月我們也是在不斷嘗試，一個是從業務上是不是能對傳統的企業形成一個互補，第二個就是在創新上面，能不能讓大家看到一些亮點，到目前為止我們通過了一些資料，從試運營到現在差不多已經半年的時間，當然對整個體量來說我們做的事還是非常小的，但是從樣本資料可以看到利用跨業態的消費，會員的資料整合以及這個基礎上做一些更精准的推薦，以及跨場景的相互引流，不同的場景之間相互引流可以讓各個業務單元看到一些便利，比如說在萬象城的用戶我們把它引導到萬佳去消費，兄弟單位對華潤通這個項目參與積極性都很高，現在也很多不同的業務單元主動提出是不是可以做一些什麼樣的事情，未來兩三年我們也會重新對整個產品做一個顛覆性的改版，這個也是體現了傳統企業做互聯網一個成長的煩惱，就是它自己對於業務的認識，包括它自己產品定位的時候，可能有多次大的改變，甚至推倒重來。
曾凱：剛剛最開始說的我們是從IT企業跨界到了傳統的定制傢俱行業，在這個裡面來看，我們作為一個闖進來的野蠻人，用了第一個互聯網思維，就是免費思維。在所有品牌企業都是必須收定金的時候，才能夠給你提供上門量尺寸、設計的服務，而且他們所提供的服務僅僅出一個比較簡單的線框圖，那個時候我們認為這是我們進入這個行業一大契機，我們提出了免費量尺設計，免費出立體效果圖的服務，現在這項服務已經變成我們行業的一個標準，現在基本上所有的企業免費量尺設計已經變成了標配，這是我們對這個行業做出的一個貢獻。
我們通過這種免費量尺服務進入這個行業，我們後面還是覺得要把優勢發揮必須依靠整個互聯網的IT背景，所以當時在行業裡面第一個開始嘗試做O2O。在做O2O的過程中發現兩個問題是我們不得不去面對和解決的，第一個問題就是在座所有電商人的一個痛點，那就是流量
單曉鵬：既有優勢，在現在互聯網上沒有什麼特別明顯的優勢。現在線下的管道還是佔有一定的優勢，但這也只是一個時間問題。如果講到困難，因為我自己的經歷是有7年的時間在聯想，2年多的時間在小米，之後幫TCL做轉型，屬於傳統、互聯網都做過的角色。我的幾點感悟：
第一點人的思維很關鍵，我們真正做轉型的時候，很多時候這個過程中他能不能理解你的想法，這個非常非常的關鍵，也非常非常難。
第二點其實是如何打破現有的利益鏈條，包括現有的業績和未來做平衡和選擇。
協力廠商面其實我覺得除了既得利益的引入以外，是對於互聯網化工具的使用是不是深刻的理解。其實我在TCL裡面做過一些大資料，會員粉絲也有幾百萬，但是經常會遇到一些問題，你的系統為什麼要自研，而不是做外包，實際上真正做互聯網轉型或者效率提升的大多數企業都沒有把自己的系統外包出去，當然我作為說法專門做系統的企業不是特別的高興，但是這是我非常堅持的一個觀點。再比如說你拿那些粉絲和用戶到底有什麼價值？現狀是線上的流量也越來越貴，我們雙十一銷售十個億，成本也是蠻高的，作為一個消費電子類企業毛利這麼低，其實我們依然要走出一條跟以往不一樣的路。
從這個角度來說一方面是人，一方面是現有整個價值鏈的突破，一方面對互聯網轉型是離不開IT系統，而且必須是自研，這三方面是我經常會遇到的挑戰和困難。
遲偉華：我總結下來有幾點，去年我們更多講O2O，前些年都在講O2O全管道，但是管道和管道之間是存在競爭的，最終是不是能堅持下去？我們作為一個互聯網化的團隊做這些事情工作想也是很繁重的，把線上KA大商家的資源對接到線下的商場，資源是很分散的。這裡面我分享的經驗，今年做2.0，大部分是用互聯網的手段整合資料，還是做回傳統企業比較優勢的部分，比如說我們的供應鏈，我們的研發設計，這些東西我們一點一滴去改進，最終還是把品牌自身做好，去挖掘客戶的痛點，今年一個新的詞是迎合品質人群，迎合潮流人群，我們今年做了一個很重要的調整，我們做了一個新品牌。其實可以理解，現在還是有很多用戶的需求沒有被滿足，與其做O2O，還不如真正研究一下資料本身，改造我們自身企業內部的供應鏈，改造我們企業內部的傳統思維，下一步我們也會推進手錶行業的定制化解決方案，這個未來也是一個方向，我們也會去探索。
之前定了一個互聯網+，但是實際上我們現在更合適的是一個+互聯網的概念，因為首先是要給各個業務單元去賦能，從傳統的線下服務各方面的服務客戶，變成全方位服務客戶。第二個就是協同整合，以前的客戶是分開給不同的業務單元的，比如地產和零售沒有什麼交叉，現在通過互聯網把不同業態的用戶做一些打通，增加這些用戶對整個華潤不同場景的黏性和品牌認知度，在這個基礎上後面會結合大資料，因為華潤的場景非常豐富，全國4、5千個線下服務網點，每年海量的人流以及7千多萬的註冊用戶，在不同的業態裡面，這些其實是做大資料，精准行銷，個性化行銷非常有利的工具，也可以衍生很多互聯網金融的服務，這是集團整個+互聯網的戰略。所以對傳統行業來說這是必須要做的事情。曾凱：我們一開始並不是做傢俱的，我們其實是做軟體出身的，我們的軟體的三維虛擬實境技術，直到現在，我們現在整個傢俱行業裡面所有的企業，包含了傢俱企業，包含了建材、地板、衛浴、燈光照明等等企業都是用我們的軟體，因為我們的軟體從前端的設計、銷售，以及後端的生產安裝，我們都佔有非常非常大的份額，到目前為止也是這樣。
我們在自己的企業裡面驗證我們這套方法和思路，軟體公司是1994年成立的，尚品宅配是在2004年成立的，到目前來看我們發現做軟體其實利潤非常之高，因為軟體沒有什麼太多的成本的壓力，它主要是人力成本和研發成本，但是它沒有辦法把這個規模做得更大，但是傢俱這個行業，尤其是定制傢俱這個行業變化太大了，我們慢慢把這樣一個定制傢俱變成了集團的主營業務。包括最開始做O2O做這一塊，做O2O來說，正式啟動O2O項目是2009年，但是實際上在2000年我們就有了一個網路事業部，2007年這個事業部就已經做傢俱、建材行業的團都，當時是整個華南傢俱、建材團購的標杆。我們利用我們獨特的互聯網基因，改造了這個行業。
單曉鵬：整個經濟環境在下行，行業競爭對手，包括整個消費電子類的整個價值鏈和利潤點都不高，用戶群體在轉變，從早期的頭十年，五年的70後、80後，變成80後、90後的轉化。在這種壓力契機下，其實要從整個銷售到生產，到服務的一個體系都產生重新價值鏈的再造和縮減，其實TCL也在這個過程中嘗試著線上線下一體化，可能很多行業的同仁管它叫新零售。包括服務，整個產品生命週期入戶的再次轉銷售，可以使你長期能夠跟用戶產生聯繫，形成一個迴圈的流量，這些都是在未來的轉型當中TCL跟行業同仁學習思考的部分，總結以來在頭幾年是整個契機造成的轉型觸動，這幾年是整個行業環境和整個大環境的壓力造成進一步效率的提升和整體的轉型突破。
遲偉華：飛亞達作為一個手錶行業，相對來說無論品牌還是管道都比較佔優勢的手錶的零售商，我們最大的改變是我們需要不斷去改變我們的狀態。可以說我們做電商的角度增速是非常快的，去年為止我們已經占到了飛亞達業務的接近80%，但是現在回過頭來我們需要做整個品牌的互聯網化，所以去年開始我們推進了一個項目叫極電計畫，這個極電計畫1.0就是用O2O的形式把線上的資源跟線下對接，但是實踐了一年還是不夠，所以今年在推行極電2.0，大概的思路是提升線上線下客戶體驗和服務效率。這個部分我們主要依託於什麼？依託於在互聯網背景下有大量的大資料，我們建立了一個手錶行業全品類線上輿論資料，以及通過一些合作夥伴，電信、移動去收集客戶的行為資料，這樣我們能夠希望最終改善到我們的全流程客戶體驗提升，最終促進整個公司全面的互聯網化。
麥浩超：在座各位具體來做互聯網+或者+互聯網的過程之中，推行的過程之中，有沒有遭遇到一些瓶頸或者問題，是如何結合自身的行業產業的優勢去破局的，利用優勢完成你轉型或者互聯網+的升級？
辜娜：剛才講了我們在雙創這個領域裡面是國家隊，但是實際上在雙創的過程中和市場上所有做雙創的團隊面臨的困難都是一樣的，第一個困難就是資金的短缺，第二個就是人才的短缺，第三個就是體制上面還有一些殘餘問題也束縛了我們的發展，我們必須依據我們公司的相對優勢來進行發力。經過五年的資源整合和反復的探討，這中間也歷經了很多商業模式的嘗試，後來我們找到了一個定位，我們要做的是資源型移動互聯網的一個運營商，所謂的資源型移動互聯網其實就是兩塊核心資源，一個核心資源是BAT這種大的互聯網巨頭他們掌握的社交資料和搜索資料，但是這種資料在全社會資料資產只占20%不到，大量的政府類資料，央企的資料都是沉睡的，我們作為央企領域裡面生長出來的雙創的力量，我們覺得有義務，也有優勢把沉睡的資料價值挖掘出來，所以我們一方面做沉睡資料藍海挖掘者，第二方面我們要找到可運營的，帶有一定行政許可的授權，把它進行商業化的運作。舉個例子，我們瞭解到國家教委那邊有了K12所有學生相關的學籍和相關的檔案，我們也瞭解到國行擁有大量高端淨值人群，比如說金卡會員，但是實際上提供的服務非常少，我們也瞭解到國家衛生部門也好，民政部門也好都有大量的資料，包括養老人群等等，我們圍繞這些大資料點進行賽道佈局，孵化了一些極具競爭力和增長空間的行業的企業，目前這些企業的成長速度非常快，我們在技術上面給予它賦能，在資金上給予融資，同時利用大唐網路的背景和業務定位快速在全國內進行複製和推亡，並且進行資源的整合，這些方面取得了一些小小的成果。
劉君：第一個就是互聯網跟傳統業務之間天然它是存在一定的需要協調的一些地方。大家都知道互聯網非常重要，可能一旦在執行過程中就會有各種優先順序和業務側重點。第二個是華潤的業態太大，它橫跨很多領域，產品定位本身是一個很大的問題，所以在這個過程中我們也不斷總結一些經驗。
取得目前的一些進展，其實得益於兩個方面，第一方面肯定是集團層面的高度重視，因為這也得益于之前在華潤不同的業態對於互聯網的一些嘗試，因為目前為止華潤各個不同的業務單元先後嘗試了兩三個電商的平臺，都不是太成功，這是客觀的說，但是也給集團總結了很多經驗，所以在華潤網路一開始就是放在集團層面來推，從集團總裁、董事長到各個業務單元的一把手組成的工作小組，所以它的推動力非常強。但同時團隊也意識到，你就像家族裡面最小的小孩一樣，哥哥姐姐都哄著你，我們其實還是有很大的壓力，需要很快的時間證明自己的價值，所以在過去幾個月我們也是在不斷嘗試，一個是從業務上是不是能對傳統的企業形成一個互補，第二個就是在創新上面，能不能讓大家看到一些亮點，到目前為止我們通過了一些資料，從試運營到現在差不多已經半年的時間，當然對整個體量來說我們做的事還是非常小的，但是從樣本資料可以看到利用跨業態的消費，會員的資料整合以及這個基礎上做一些更精准的推薦，以及跨場景的相互引流，不同的場景之間相互引流可以讓各個業務單元看到一些便利，比如說在萬象城的用戶我們把它引導到萬佳去消費，兄弟單位對華潤通這個項目參與積極性都很高，現在也很多不同的業務單元主動提出是不是可以做一些什麼樣的事情，未來兩三年我們也會重新對整個產品做一個顛覆性的改版，這個也是體現了傳統企業做互聯網一個成長的煩惱，就是它自己對於業務的認識，包括它自己產品定位的時候，可能有多次大的改變，甚至推倒重來。
曾凱：剛剛最開始說的我們是從IT企業跨界到了傳統的定制傢俱行業，在這個裡面來看，我們作為一個闖進來的野蠻人，用了第一個互聯網思維，就是免費思維。在所有品牌企業都是必須收定金的時候，才能夠給你提供上門量尺寸、設計的服務，而且他們所提供的服務僅僅出一個比較簡單的線框圖，那個時候我們認為這是我們進入這個行業一大契機，我們提出了免費量尺設計，免費出立體效果圖的服務，現在這項服務已經變成我們行業的一個標準，現在基本上所有的企業免費量尺設計已經變成了標配，這是我們對這個行業做出的一個貢獻。
我們通過這種免費量尺服務進入這個行業，我們後面還是覺得要把優勢發揮必須依靠整個互聯網的IT背景，所以當時在行業裡面第一個開始嘗試做O2O。在做O2O的過程中發現兩個問題是我們不得不去面對和解決的，第一個問題就是在座所有電商人的一個痛點，那就是流量
單曉鵬：既有優勢，在現在互聯網上沒有什麼特別明顯的優勢。現在線下的管道還是佔有一定的優勢，但這也只是一個時間問題。如果講到困難，因為我自己的經歷是有7年的時間在聯想，2年多的時間在小米，之後幫TCL做轉型，屬於傳統、互聯網都做過的角色。我的幾點感悟：
第一點人的思維很關鍵，我們真正做轉型的時候，很多時候這個過程中他能不能理解你的想法，這個非常非常的關鍵，也非常非常難。
第二點其實是如何打破現有的利益鏈條，包括現有的業績和未來做平衡和選擇。
協力廠商面其實我覺得除了既得利益的引入以外，是對於互聯網化工具的使用是不是深刻的理解。其實我在TCL裡面做過一些大資料，會員粉絲也有幾百萬，但是經常會遇到一些問題，你的系統為什麼要自研，而不是做外包，實際上真正做互聯網轉型或者效率提升的大多數企業都沒有把自己的系統外包出去，當然我作為說法專門做系統的企業不是特別的高興，但是這是我非常堅持的一個觀點。再比如說你拿那些粉絲和用戶到底有什麼價值？現狀是線上的流量也越來越貴，我們雙十一銷售十個億，成本也是蠻高的，作為一個消費電子類企業毛利這麼低，其實我們依然要走出一條跟以往不一樣的路。
從這個角度來說一方面是人，一方面是現有整個價值鏈的突破，一方面對互聯網轉型是離不開IT系統，而且必須是自研，這三方面是我經常會遇到的挑戰和困難。
遲偉華：我總結下來有幾點，去年我們更多講O2O，前些年都在講O2O全管道，但是管道和管道之間是存在競爭的，最終是不是能堅持下去？我們作為一個互聯網化的團隊做這些事情工作想也是很繁重的，把線上KA大商家的資源對接到線下的商場，資源是很分散的。這裡面我分享的經驗，今年做2.0，大部分是用互聯網的手段整合資料，還是做回傳統企業比較優勢的部分，比如說我們的供應鏈，我們的研發設計，這些東西我們一點一滴去改進，最終還是把品牌自身做好，去挖掘客戶的痛點，今年一個新的詞是迎合品質人群，迎合潮流人群，我們今年做了一個很重要的調整，我們做了一個新品牌。其實可以理解，現在還是有很多用戶的需求沒有被滿足，與其做O2O，還不如真正研究一下資料本身，改造我們自身企業內部的供應鏈，改造我們企業內部的傳統思維，下一步我們也會推進手錶行業的定制化解決方案，這個未來也是一個方向，我們也會去探索。