一年研發三千款，天貓年銷售5.6億，水星如何打造家紡快時尚？
文/天下網商記者 甯函夏
李來斌第一次和馬雲見面是9年前，
活動中，馬雲來到了水星家紡的展覽館。馬雲問他：“現在店鋪一個月銷售額多少？”他回答，“一個月7萬左右”。馬雲半開玩笑說道，“那太少了，以後這個數字後面至少會加兩個零！”。
時至今日，店鋪月銷已經遠高於當年馬雲口中的數字，李來斌也成為了上海水星電子商務有限公司總經理。
憑藉大力投入的研發端和快速反應的供應鏈優勢，水星家紡現在被稱作“家紡界的zara”——每年研發近3000款產品，其中1/3投入生產，每月上新將近100款，以最經濟起訂量下單。每款產品的下單和翻單，都經過系統科學的資料分析，確保年庫存周轉率超過4次。
ZARA一直以來都作為快時尚界的一個神話，
2016年，水星家紡的線上在售款數已經超過2000款，僅天貓平臺的銷售額就有5.6億。
家紡電商的開墾者
受制於產品特性，線下門店對於家紡床品的完整展示集中於熱銷爆款，
2008年，水星開始佈局電商，成為了最早一批淘寶商城的家紡品牌。“當時電商已經受到了極大的關注。我發現這是一個企業轉型升級的機會。”李來斌告訴天下網商，
同一年，水星電子商務部正式成立。作為家紡電商的開墾者之一，水星靠著線下運營的經驗和先機優勢，同年的銷售額就突破了1000萬，次年還被評選為“阿裡巴巴全球網商30強”。
李來斌曾在接受媒體採訪時表示，“比競爭對手先行掙脫傳統的約束是水星家紡制勝的關鍵。一手是巨大的網路市場，一手是骨肉相連的代理商，
但是電商之路也不是一帆風順的。水星在近10年的電商摸爬滾打中，既有令人歡欣鼓舞的成功，也有過失誤和措手不及的時刻。
2011年雙11，由於銷售超過預期，導致倉儲發貨混亂，快遞倉庫爆倉嚴重。合作的快遞公司臨時變卦，積壓的產品全都發不出去。“當時即將出貨的產品面單都已經貼好了。我只能又重新找快遞公司接單，然後調動了集團其他部門工作人員，花了3天時間更換面單。”那一年雙11，店鋪成交額為2000多萬，發貨折騰了1個多月。
之後的雙11，水星吸取了教訓。從IT系統到快遞公司的選擇，再到全國分倉的佈局都提前進行了準備。“部分預售訂單，我們提前發到消費者最近的配送網站，因此我們在5天內就發完了雙11的所有貨物。”李來斌告訴天下網商，水星會和快遞公司單獨簽訂雙11發貨的合同，以防止舊事重演。雖然預售訂單提前發貨會有一定的風險和成本損失，“但是為了提升速度和消費體驗，水星願意犧牲”。事實上，從後臺資料觀察，跑單率並不高。
家紡如何時尚化
家紡是家居類目中少有的標準品，在零售、物流模式上更為簡單。但它和服裝、快消品又有所不同，消費者購買頻次非常低，網路熱傳的“國民床單”就是很好的佐證。一套的床品很多家庭可以用上十幾年，甚至二十幾年。因此產品屬性決定了家紡很難成為一個時尚產業。
這也是水星家紡為什麼要打造成為時尚產業的重要原因。只有將產品時尚化，改變大眾舊的消費觀念，實現消費升級，才能讓家紡行業發展起來。整合資源，實現品牌時尚化成為了一種不言而喻的趨勢。
水星家紡在此過程中做了大量的嘗試：細分產品、雙代言人模式、經典IP合作、影視劇植入等。
2002年，水星旗下品牌百麗絲家紡成立，主攻時尚、年輕的消費理念。品牌通過專賣店進行擴張，在全國建立了統一的行銷網路。
細分市場中，水星在最近兩年推出了嬰幼兒床品和婚慶床品系列。並在逐步完善品牌的大家居理念，圍繞家紡這個中心，售賣包括拖鞋、毛巾、地墊、睡袍等系列產品。
為了吸引更多年輕消費者，在保持品牌13年的代言人劉嘉玲不變的基礎上，水星于去年簽約吳亦凡。“新一代的年輕群體可能更喜歡吳亦凡這種偶像，所以公司也是在保持劉嘉玲不變的前提下，不斷的跟時尚代言人和時尚元素結合起來，讓整個品牌始終處於一種年輕、時尚的狀態。”李來斌說。
另一方面，IP衍生品成為了近幾年成長快速的時尚元素，水星抓住機會，推出了HELLO KITTY、憤怒的小鳥、藍精靈等系列產品。單是HELLO KITTY系列產品，線上三個月銷售額突破1000萬。
除此之外，品牌為了獲取曝光率，先後參與《快樂大本營》、《咱們結婚吧》等娛樂節目和影視劇，通過各個管道讓消費者接觸到品牌；參與法蘭克福家紡展，米蘭時裝周等活動，將國際流行的時尚元素加入到產品設計中，為品牌增加時尚屬性。
讓上千款產品“跑起來”
在賦予線上獨立的互聯網基因之余，水星家紡在研發端和供應鏈上同樣給予了充足的支持。因此，品牌做到了“每年推出上千款家紡產品，平均下來，每個月有100多款，現在在售總款數已經超過2000款”。在李來斌口中，水星正朝著“家紡界ZARA”的方向努力。
ZARA成功的秘訣之一就是“快”。ZARA採用垂直出貨的模式，相對於其他快時尚品牌，更好的控制了市場調研、設計、打版、製作、生產、運輸和零售整個過程，因此能把4到6個月的出貨流程縮短為2周，每年可以設計出2萬多件服裝產品。同時，ZARA還會安排設計師、原料採購員和產品開發人員組成團隊，不斷追蹤顧客偏好，利用消費資訊，將重複訂單和新的設計傳遞到供應商，以此來實現更小規模的初次訂貨和更頻繁的快速補貨機制。
水星家紡在進程中練就了自己的“快”模式：5個研發中心相互配合，供應鏈各環節科學的通力協作，前端運營對貨品的整體性統籌把控。其中，最重要的就是公司IT系統對各環節大資料即時進行科學的分析研究，以最經濟起訂量下單，輔以線上管道的強吸客效果，快速反應。按照李來斌的說法，“水星跑的很快，對前端市場和後端供應鏈都很敏感。”
公司的5個研發中心分為普通產品研發、高端產品研發、原材料技術研發、百麗絲品牌研發以及電子商務研發。高端產品研發中心包括對長絨棉，天絲，真絲、婚慶產品以及羽絨被和蠶絲被的研發；原材料技術研發中心主要是對新材料進行研發，例如可以在一定範圍內釋放負氧離子的沁欣科技纖維，吸收甲醛和有害氣體的矽藻泥技術纖維等等；而電子商務則主要針對線上人群研發產品。
為了優化成本，工廠設定了最經濟起訂量。研發出來的線上產品，每一款工廠下單量有定量標準，同時產品上架後，前端運營會根據即時資料做出運營策略調整。“考慮到研發和生產成本，需要有一個起訂量來控制整個生產運作成本。最經濟起訂量是我們經過計算後決定的最合適標準。” 李來斌告訴天下網商，雖然“無限貨架”是電商銷售的一大優勢，但實際上靠後的產品頁面不經常被消費者打開，加上產品繁多，很容易造成“長尾現象”。
如何讓上千款產品“跑起來”？“有近百個資料指標來告訴我們哪一款產品受消費者喜歡，哪一款不受消費者喜歡。”電商團隊每天都會關注產品增長率、銷售排名等資料指標的變化。通過對歷年家紡行業線上資料、品牌後臺資料、消費者回饋的資料進行收集和跟蹤分析， IT部門制定了相應的模型，以調整相應的運營策略，以實現庫存的快速周轉。
而供應鏈端專門為電商開闢了綠色通道。供應鏈端實現全程視覺化，同時預留一部分機動的原材料和生產產能，可以很好的滿足電商“下單快，要貨快，翻單快，變化快”的特點。“這個綠色通道的建立也是一個非常痛苦的過程，相當於將我們原有的供應鏈體系由B2B直接轉為C2B，難度非常大。”經過多年的磨合，供應鏈已經基本可以滿足日常電商的需求。
合作的快遞公司臨時變卦，積壓的產品全都發不出去。“當時即將出貨的產品面單都已經貼好了。我只能又重新找快遞公司接單，然後調動了集團其他部門工作人員，花了3天時間更換面單。”那一年雙11，店鋪成交額為2000多萬，發貨折騰了1個多月。之後的雙11，水星吸取了教訓。從IT系統到快遞公司的選擇，再到全國分倉的佈局都提前進行了準備。“部分預售訂單，我們提前發到消費者最近的配送網站，因此我們在5天內就發完了雙11的所有貨物。”李來斌告訴天下網商，水星會和快遞公司單獨簽訂雙11發貨的合同，以防止舊事重演。雖然預售訂單提前發貨會有一定的風險和成本損失，“但是為了提升速度和消費體驗，水星願意犧牲”。事實上，從後臺資料觀察，跑單率並不高。
家紡如何時尚化
家紡是家居類目中少有的標準品，在零售、物流模式上更為簡單。但它和服裝、快消品又有所不同，消費者購買頻次非常低，網路熱傳的“國民床單”就是很好的佐證。一套的床品很多家庭可以用上十幾年，甚至二十幾年。因此產品屬性決定了家紡很難成為一個時尚產業。
這也是水星家紡為什麼要打造成為時尚產業的重要原因。只有將產品時尚化，改變大眾舊的消費觀念，實現消費升級，才能讓家紡行業發展起來。整合資源，實現品牌時尚化成為了一種不言而喻的趨勢。
水星家紡在此過程中做了大量的嘗試：細分產品、雙代言人模式、經典IP合作、影視劇植入等。
2002年，水星旗下品牌百麗絲家紡成立，主攻時尚、年輕的消費理念。品牌通過專賣店進行擴張，在全國建立了統一的行銷網路。
細分市場中，水星在最近兩年推出了嬰幼兒床品和婚慶床品系列。並在逐步完善品牌的大家居理念，圍繞家紡這個中心，售賣包括拖鞋、毛巾、地墊、睡袍等系列產品。
為了吸引更多年輕消費者，在保持品牌13年的代言人劉嘉玲不變的基礎上，水星于去年簽約吳亦凡。“新一代的年輕群體可能更喜歡吳亦凡這種偶像，所以公司也是在保持劉嘉玲不變的前提下，不斷的跟時尚代言人和時尚元素結合起來，讓整個品牌始終處於一種年輕、時尚的狀態。”李來斌說。
另一方面，IP衍生品成為了近幾年成長快速的時尚元素，水星抓住機會，推出了HELLO KITTY、憤怒的小鳥、藍精靈等系列產品。單是HELLO KITTY系列產品，線上三個月銷售額突破1000萬。
除此之外，品牌為了獲取曝光率，先後參與《快樂大本營》、《咱們結婚吧》等娛樂節目和影視劇，通過各個管道讓消費者接觸到品牌；參與法蘭克福家紡展，米蘭時裝周等活動，將國際流行的時尚元素加入到產品設計中，為品牌增加時尚屬性。
讓上千款產品“跑起來”
在賦予線上獨立的互聯網基因之余，水星家紡在研發端和供應鏈上同樣給予了充足的支持。因此，品牌做到了“每年推出上千款家紡產品，平均下來，每個月有100多款，現在在售總款數已經超過2000款”。在李來斌口中，水星正朝著“家紡界ZARA”的方向努力。
ZARA成功的秘訣之一就是“快”。ZARA採用垂直出貨的模式，相對於其他快時尚品牌，更好的控制了市場調研、設計、打版、製作、生產、運輸和零售整個過程，因此能把4到6個月的出貨流程縮短為2周，每年可以設計出2萬多件服裝產品。同時，ZARA還會安排設計師、原料採購員和產品開發人員組成團隊，不斷追蹤顧客偏好，利用消費資訊，將重複訂單和新的設計傳遞到供應商，以此來實現更小規模的初次訂貨和更頻繁的快速補貨機制。
水星家紡在進程中練就了自己的“快”模式：5個研發中心相互配合，供應鏈各環節科學的通力協作，前端運營對貨品的整體性統籌把控。其中，最重要的就是公司IT系統對各環節大資料即時進行科學的分析研究，以最經濟起訂量下單，輔以線上管道的強吸客效果，快速反應。按照李來斌的說法，“水星跑的很快，對前端市場和後端供應鏈都很敏感。”
公司的5個研發中心分為普通產品研發、高端產品研發、原材料技術研發、百麗絲品牌研發以及電子商務研發。高端產品研發中心包括對長絨棉，天絲，真絲、婚慶產品以及羽絨被和蠶絲被的研發；原材料技術研發中心主要是對新材料進行研發，例如可以在一定範圍內釋放負氧離子的沁欣科技纖維，吸收甲醛和有害氣體的矽藻泥技術纖維等等；而電子商務則主要針對線上人群研發產品。
為了優化成本，工廠設定了最經濟起訂量。研發出來的線上產品，每一款工廠下單量有定量標準，同時產品上架後，前端運營會根據即時資料做出運營策略調整。“考慮到研發和生產成本，需要有一個起訂量來控制整個生產運作成本。最經濟起訂量是我們經過計算後決定的最合適標準。” 李來斌告訴天下網商，雖然“無限貨架”是電商銷售的一大優勢，但實際上靠後的產品頁面不經常被消費者打開，加上產品繁多，很容易造成“長尾現象”。
如何讓上千款產品“跑起來”？“有近百個資料指標來告訴我們哪一款產品受消費者喜歡，哪一款不受消費者喜歡。”電商團隊每天都會關注產品增長率、銷售排名等資料指標的變化。通過對歷年家紡行業線上資料、品牌後臺資料、消費者回饋的資料進行收集和跟蹤分析， IT部門制定了相應的模型，以調整相應的運營策略，以實現庫存的快速周轉。
而供應鏈端專門為電商開闢了綠色通道。供應鏈端實現全程視覺化，同時預留一部分機動的原材料和生產產能，可以很好的滿足電商“下單快，要貨快，翻單快，變化快”的特點。“這個綠色通道的建立也是一個非常痛苦的過程，相當於將我們原有的供應鏈體系由B2B直接轉為C2B，難度非常大。”經過多年的磨合，供應鏈已經基本可以滿足日常電商的需求。