連鎖加盟：複製的是核不是殼！複製核心是標準化打造與完善
連鎖經營
無論是直營還是特許加盟，都是經營模式的複製。
那麼對於連鎖加盟來說，實際是把一個店鋪的贏利模式無限地複製，長久地複製。
但真正能做到“一本萬利”的往往只是國外一些成熟的品牌，
反觀中國的很多連鎖加盟體系，規模稍大，“複製”稍多，就開始出問題，不要說“一本萬利”，甚至連盟主都倒閉。
為什麼國內品牌頻繁出現加盟越多，倒閉越快的現象?
對於加盟體系而言，盟主的問題基本屬於內部可控的，而加盟商有外部可控和不可控的因素，
連鎖複製的是核不是殼
大家都知道，連鎖加盟平臺的整個運營管理系統，可以簡單梳理為三部分：運營管理體系、培訓體系、督導體系。運營管理體系是需要複製的內容，
在理論上，我們希望先沉澱好運營管理，有一套清晰的商業贏利模式，並對這套贏利模式的可複製性進行評估、提煉，再進行培訓，而後進行督導。
賣品牌，不光是賣CI(企業標誌)，賣產品和服務，而是賣運營模式，以及掌握這套運營模式的人才。但在現實中，往往很多都沒準備好就開始忽悠了，所謂萬事不備，
一些品牌商將加盟想得很簡單，只想著如何搶佔市場份額，獲得規模效應，以為把自己的招牌一賣，就各安天命，而不想著如何指導、保證加盟商在預期內贏利。如果在預期內無法贏利，則加盟商變卦是自然的事。
肯德基在國內的加盟費曾經高達七八百萬，應者如雲。肯德基之所以收這麼高的加盟費，不但是為了獲利回套，更重要的是設置一個高門檻，
一些品牌商，雖有一套“完整”的運營手冊，但手冊的可操作性、有效性卻有問題，比如：品牌商的旗艦店是大賣場，營業員很多，但加盟商是小賣場，營業員只有一兩個，整個管理模式都不一樣，而這些不一樣更多的是體現在細節管理上。
另外，品牌商通常運作自己的產品和服務多年，積累了不少經驗，也沉澱了不少人才，更有很多天時地利的因素，有些優勢是不可再生的，有些資源是稀缺的。品牌商之所以贏利，跟這些優勢和資源息息相關，但加盟商短期內卻無法擁有這些。因此，品牌商一定要評估好加盟商贏利的關鍵因素是什麼，否則，加盟商便會拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的偉業拖向深淵。
從企業文檔標準開始
也許很多人會說：所有這些問題，最核心的根源在於缺乏人才。
那麼，連鎖加盟品牌的人才最關鍵的素質是什麼?答案是：對標準化的認知、捍衛和執行!而人才的打造，需要企業投入更多精力的，是員工對標準化的執行。
現今是資訊時代，企業內外部資訊太多，必須提高員工的資訊素養。其中如何高效地處理大量的文檔資訊是關鍵。
很多人習慣了寫一份報告開一個文檔，導致電腦裡各式文檔一大堆，時間長了，連自己都難以尋找，也沒時間翻看，別人就更不用說了。企業常常要“救火”，根源是資訊不準確、失實，等到問題出來了大家才知道。因此，搭建好的資訊系統是重中之重，好的資訊系統就像GPS(全球衛星定位系統)，讓企業防患於未然。但是，一個略有規模的資訊系統，必然資訊滿天飛，有的企業，每天大大小小的文檔有上百個，加起來超過十萬字，而且很多報表、文檔需每天更新，信息量如此龐大，管理如何達到高效、低成本、扁平化，標準化非常重要。
標準化是通往高效管理的高速公路，讓任何車輛(部門、專案、新人)一上來都能不費力氣地前行。
標準化就是成本和效率
曾經和一名賣皮具的老闆交流，他說最近接了一張很大的國外訂單，很麻煩，各種包裝盒子的尺寸、重量都規定得死死的，就因為外包裝紙箱不符合規格，結果要重新做，延誤了貨期，最後被罰款。而內銷就很簡單，對外包裝基本沒有規定。
長期做國外訂單的工廠，對這個規定已經習以為常，但大家是否思考過，為什麼國外訂單這麼麻煩呢?
如果以前面提到的賣皮具老闆的倉庫管理和物流標準，肯定不明白老外為何如此挑剔;他的倉庫都是以人工為主，倉務員推著叉車，找到庫存的位置，調整叉車將貨物拿出來，大一點，小一點沒關係，重一點，輕一點也沒關係。
而現代的物流倉儲基地全部是自動化操作，倉庫是立體式的，只要將貨物基本資料輸進電腦，則各種物流自動化設備就會啟動，存取都無需經過人工。
如果某車貨的包裝標準不一致，則意味著難以進入主要的物流通道。原因是不能為了這車特殊的貨物，啟動其他物流自動化設備。另外，體積不符合標準，會造成空間的浪費——無論是運輸還是倉儲的空間。
出口的貨物，從集裝箱，到碼頭，到船運，到物流中心，到分拆，再到終端，整個物流供應鏈，工具、設備都是配套統一的，可以“一條龍”順暢地走下去，如果有一船貨是特殊的，則“一條龍”就要全部調整，成本、時間都划不來。
這就是標準化的威力!
現代物流最重要的是資訊化和自動化，而所有這一切都是建立在標準化的前提下。
作為個體，我們總是習慣了選擇自己最喜歡、最方便、最容易的做法，所以我們喜歡個性化。如果就個體而言，標準化確實是沒有太大意義的。
但從整體來說，只有標準化才能節約大量的成本和時間，極大地提升效率。標準化，只有站在整體的高度才能理解是怎麼回事。專業連鎖門店分享平臺，關注連鎖掌門人
強化員工的標準意識
有一篇文章是這麼寫的：“沃爾瑪崇尚的是西方流水線式的操作，上至管理人員下至營業員，均屬於流水線上的一個部件，任何違反指令的操作，均被禁止，這對於崇尚人情味管理的中國員工來說是比較難以接受的。另外一個方面，流水線式的操作對員工的安分守己要求程度比較高，機械性的重複勞動打擊了員工的積極性，導致了不少高素質人才的流失。”
換個方向思考，這段話恰恰反映了中國員工對標準化的認識不到位。
西方管理講團隊協作，是建立在標準化的基礎上，而我們的團隊是講人與人之間的關係、合作意願、默契。
有一個有趣的現象，境外人士談起在中國做加盟連鎖的難處，不約而同地說是地區差異性。
英國怡和集團中華區總裁曾經說過：做品牌，最重要的是小心差異性，不要說遠了，光廣州和佛山就不一樣。
有人分析說，原因是境外企業不懂中國的國情、民性，應對能力不足。其實，除此以外，核心原因也許是他們崇尚標準化，所以一旦遇到地區差異便不知所措，因為對境外企業而言，調整標準是一件非常大的事情。而國內品牌很少談到品牌失誤來自地區差異，因為國內品牌標準化程度低，因此顯得靈活性強，對差異反應快，應對能力強。
我們國內的品牌，做連鎖加盟，大多數只是將資源集中在做終端的標準化：統一的店面、形象、價格……這些都是做給別人看的;而真正為自己而做的後臺運作則難以標準化，員工的標準化意識極為薄弱，結果也就很難長久下去，這便是“加盟越多，倒閉越快”了。
標準化需要解決幾個核心問題：
1、產品是否能夠標準化。如果是產品，則該產品一定要在選擇初期就能夠規模化生產，並且能夠一致穩定的供應，製作產品的工藝與流程最好不要依賴於某個特定的人，而是機器或者大部分人都能夠完成。
Tips：關於產品的標準化，最難解決的就是餐飲連鎖。在產品標準化過程中，餐飲的標準化是最耗時的。
2、服務是否能夠標準。這個問題已經有了明確而的答案，參考麥當勞、肯德基，它們有效的詮釋了只要把服務流程拆解為細到極致，就一定是可以把服務標準化;
3、管理思維是否可以標準化。連鎖企業的擴張歸根到底是比拼運營管理機制，有沒有一套統一的促銷方法，市場方法、危機處理方法、選址方法，這一套的管理思維是否會因一個人離開而終結，是否可以擺脫店長英雄主義，不應為店長一個人的離開而導致管理水準下降?這些都是標準化的前提，核心是管理運營機制;
4、人才管理機制怎麼標準化：人的行為不一致，是導致標準化失敗的誘因，這一點尤其在服務業連鎖中凸顯。因為服務人員的心情導致服務水準的起伏，是連鎖管理很頭疼的一個問題。所以，如何通過制度激勵機制使得服務者和人才標準化也是連鎖企業需要思考的核心命題。
Tips：在激勵機制的設計中，拿股權出來激勵是用的最多的方法，但現在股權的激勵方式需要越來越層次化和精細化，比如說總公司和子公司/單店的選擇哪一個來激勵?股權激勵是給實際股權還是給分紅權?應該拿出多少的股權?
wechat：lxl1394804011
從企業文檔標準開始
也許很多人會說：所有這些問題，最核心的根源在於缺乏人才。
那麼，連鎖加盟品牌的人才最關鍵的素質是什麼?答案是：對標準化的認知、捍衛和執行!而人才的打造，需要企業投入更多精力的，是員工對標準化的執行。
現今是資訊時代，企業內外部資訊太多，必須提高員工的資訊素養。其中如何高效地處理大量的文檔資訊是關鍵。
很多人習慣了寫一份報告開一個文檔，導致電腦裡各式文檔一大堆，時間長了，連自己都難以尋找，也沒時間翻看，別人就更不用說了。企業常常要“救火”，根源是資訊不準確、失實，等到問題出來了大家才知道。因此，搭建好的資訊系統是重中之重，好的資訊系統就像GPS(全球衛星定位系統)，讓企業防患於未然。但是，一個略有規模的資訊系統，必然資訊滿天飛，有的企業，每天大大小小的文檔有上百個，加起來超過十萬字，而且很多報表、文檔需每天更新，信息量如此龐大，管理如何達到高效、低成本、扁平化，標準化非常重要。
標準化是通往高效管理的高速公路，讓任何車輛(部門、專案、新人)一上來都能不費力氣地前行。
標準化就是成本和效率
曾經和一名賣皮具的老闆交流，他說最近接了一張很大的國外訂單，很麻煩，各種包裝盒子的尺寸、重量都規定得死死的，就因為外包裝紙箱不符合規格，結果要重新做，延誤了貨期，最後被罰款。而內銷就很簡單，對外包裝基本沒有規定。
長期做國外訂單的工廠，對這個規定已經習以為常，但大家是否思考過，為什麼國外訂單這麼麻煩呢?
如果以前面提到的賣皮具老闆的倉庫管理和物流標準，肯定不明白老外為何如此挑剔;他的倉庫都是以人工為主，倉務員推著叉車，找到庫存的位置，調整叉車將貨物拿出來，大一點，小一點沒關係，重一點，輕一點也沒關係。
而現代的物流倉儲基地全部是自動化操作，倉庫是立體式的，只要將貨物基本資料輸進電腦，則各種物流自動化設備就會啟動，存取都無需經過人工。
如果某車貨的包裝標準不一致，則意味著難以進入主要的物流通道。原因是不能為了這車特殊的貨物，啟動其他物流自動化設備。另外，體積不符合標準，會造成空間的浪費——無論是運輸還是倉儲的空間。
出口的貨物，從集裝箱，到碼頭，到船運，到物流中心，到分拆，再到終端，整個物流供應鏈，工具、設備都是配套統一的，可以“一條龍”順暢地走下去，如果有一船貨是特殊的，則“一條龍”就要全部調整，成本、時間都划不來。
這就是標準化的威力!
現代物流最重要的是資訊化和自動化，而所有這一切都是建立在標準化的前提下。
作為個體，我們總是習慣了選擇自己最喜歡、最方便、最容易的做法，所以我們喜歡個性化。如果就個體而言，標準化確實是沒有太大意義的。
但從整體來說，只有標準化才能節約大量的成本和時間，極大地提升效率。標準化，只有站在整體的高度才能理解是怎麼回事。專業連鎖門店分享平臺，關注連鎖掌門人
強化員工的標準意識
有一篇文章是這麼寫的：“沃爾瑪崇尚的是西方流水線式的操作，上至管理人員下至營業員，均屬於流水線上的一個部件，任何違反指令的操作，均被禁止，這對於崇尚人情味管理的中國員工來說是比較難以接受的。另外一個方面，流水線式的操作對員工的安分守己要求程度比較高，機械性的重複勞動打擊了員工的積極性，導致了不少高素質人才的流失。”
換個方向思考，這段話恰恰反映了中國員工對標準化的認識不到位。
西方管理講團隊協作，是建立在標準化的基礎上，而我們的團隊是講人與人之間的關係、合作意願、默契。
有一個有趣的現象，境外人士談起在中國做加盟連鎖的難處，不約而同地說是地區差異性。
英國怡和集團中華區總裁曾經說過：做品牌，最重要的是小心差異性，不要說遠了，光廣州和佛山就不一樣。
有人分析說，原因是境外企業不懂中國的國情、民性，應對能力不足。其實，除此以外，核心原因也許是他們崇尚標準化，所以一旦遇到地區差異便不知所措，因為對境外企業而言，調整標準是一件非常大的事情。而國內品牌很少談到品牌失誤來自地區差異，因為國內品牌標準化程度低，因此顯得靈活性強，對差異反應快，應對能力強。
我們國內的品牌，做連鎖加盟，大多數只是將資源集中在做終端的標準化：統一的店面、形象、價格……這些都是做給別人看的;而真正為自己而做的後臺運作則難以標準化，員工的標準化意識極為薄弱，結果也就很難長久下去，這便是“加盟越多，倒閉越快”了。
標準化需要解決幾個核心問題：
1、產品是否能夠標準化。如果是產品，則該產品一定要在選擇初期就能夠規模化生產，並且能夠一致穩定的供應，製作產品的工藝與流程最好不要依賴於某個特定的人，而是機器或者大部分人都能夠完成。
Tips：關於產品的標準化，最難解決的就是餐飲連鎖。在產品標準化過程中，餐飲的標準化是最耗時的。
2、服務是否能夠標準。這個問題已經有了明確而的答案，參考麥當勞、肯德基，它們有效的詮釋了只要把服務流程拆解為細到極致，就一定是可以把服務標準化;
3、管理思維是否可以標準化。連鎖企業的擴張歸根到底是比拼運營管理機制，有沒有一套統一的促銷方法，市場方法、危機處理方法、選址方法，這一套的管理思維是否會因一個人離開而終結，是否可以擺脫店長英雄主義，不應為店長一個人的離開而導致管理水準下降?這些都是標準化的前提，核心是管理運營機制;
4、人才管理機制怎麼標準化：人的行為不一致，是導致標準化失敗的誘因，這一點尤其在服務業連鎖中凸顯。因為服務人員的心情導致服務水準的起伏，是連鎖管理很頭疼的一個問題。所以，如何通過制度激勵機制使得服務者和人才標準化也是連鎖企業需要思考的核心命題。
Tips：在激勵機制的設計中，拿股權出來激勵是用的最多的方法，但現在股權的激勵方式需要越來越層次化和精細化，比如說總公司和子公司/單店的選擇哪一個來激勵?股權激勵是給實際股權還是給分紅權?應該拿出多少的股權?
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