張近東：很多看似不確定的東西其實是確定的｜名家論道
華夏基石企業管理諮詢集團出品，《洞察》雜誌讀者服務公眾號
業務諮詢：010-58752828轉817 ，010-58752828轉863
加入粉絲群及雜誌讀者群：後臺留言申請（姓名+公司+職務+聯繫方式），審核通過後入群
作者：華夏基石管理評論
談經濟與經營
很多看似不確定的東西其實是確定的
集團對2017年確是格外地看好：2017年，很多看似不確定的東西其實是確定的：比如，隨著世界貿易摩擦加劇，出口壓力加大，因此國內供給更加豐富，產能過剩也將進一步加重；而為了應對外部挑戰，
與此同時，很多看似確定的東西反而有可能變得不確定：為緩解進出口貿易摩擦，部分大眾消費品進口關稅有可能下降，進口商品的在國內的消費將會更加活躍；而當出口、投資兩架馬車的動力不足時，各級各地政府必然以刺激消費為工作抓手。所有這些，對於作為全國O2O零售管道龍頭企業的我們來說，
因此，2017年集團的年度工作目標無需保守，一定要利用品質消費增長的視窗期、把握行業優勝劣汰的機遇期，積極果敢大幅提升年度增長目標。
逆勢發展，堅守自己的戰略選擇
全球最多的人口、世界最快的工業化城市化發展步伐，註定使中國的消費市場成為最朝陽的產業，目前我國擁有著35萬億的國內消費規模，
集團的堅守並不是因循守舊、固步自封，而是積極擁抱互聯網、物聯網技術，創新嫁接零售產業資源，打造出獨具特色的、行業領先的互聯網零售模式。
當社會上忙於爭論電子商務和實體零售誰能勝出時，我們默默地探索自己的互聯網零售模式；當人們興高采烈、盲目地以為新零售到來電子商務已死時，
創新需要交學費，發展需要高度聚焦
雖然我們站在金礦、守在風口，但過往幾年並沒有呈現快速騰飛發展、顯著規模盈利的成長態勢。究其原因，雖然我們在創新、在佈局，但是創新需要交學費，佈局是要做投入的。
圍繞實現兩個轉變（實現互聯網零售從商業模式向盈利模式轉變，
在產業發展上，我們要聚焦互聯網零售。無論未來蘇寧還將衍生什麼產業，都是為了互聯網零售的深化和優化。
集團強調產業聚焦、業務聚焦，落實到市場上就是用戶聚焦。強調用戶聚焦，意味著不再簡單地追求用戶數量和平臺流量，而是聚焦用戶的價值滿足、聚焦有價值用戶的盈利變現。移動互聯是全員互聯，投資補貼消費、免費培育用戶的時代已經式微。
在產業目標上，我們要聚焦盈利變現。2016年，集團互聯網零售業務實現了經營性盈利，2017年我們要進一步的擴大盈利規模。與此同時，各產業也要結合自身發展的階段性，以及行業的特點，確定直接盈利和間接變現的發展目標。
談創新與戰略
創新是投入不是產出，是手段不是目的
集團的第三個十年發展規劃，圍繞著科技蘇甯、智慧服務，探索新模式、佈局新產業、發展新業態，鼓勵行業、產品、技術、經營、管理、服務等各方面的創新，堅持推進創新人才和創新專案的獎勵激勵。
創新是永恆的，但成功的創新是階段性的；創新是有價值的，但有價值的企業不一定是創新的。究其原因，是因為創新是投入不是產出，是手段不是目的。
不能泛泛講創新精神，而要腳踏實地的講工匠精神
伴隨蘇寧互聯網零售定型、六產業佈局成型，我們從模式創新進入產品創新階段，企業發展從創新進入創優階段。所謂創優發展，就是不能泛泛地講創新精神，而是要腳踏實地的講工匠精神。
使用者不是和蘇寧的模式打交道，而是和蘇寧的產品、服務互動。系統不暢、產品不精、服務不優，使用者就會體驗差、抱怨多，再新穎的創新也會功虧一簣。集團已經完成了戰略決定勝負的產業佈局，現在決定成敗的是細節、是執行，而執行需要熟能生巧的專業技能，需要精雕細琢的敬業態度。
創業與守業有機融合才能穩健發展
創新是發展的動力，傳承則是永續的法寶，所以我們解決了創新發展的問題後，還必須要考慮永續發展的問題。伴隨著企業創新的優化，組織與管理體系也要相應地調整，我們要把創業和守業有機融合起來穩健的發展。
集團現在有三類人：核心的經營管理幹部，經過多年在集團的個人發展，以及集團股權制度的安排，這部分幹部與集團建立了休戚與共的長遠發展關係，成為集團的創業者團隊。對於專業人才，我們鼓勵大家立足企業，個人創業：項目買斷、團隊包乾可以；產品服務公司化，企業和個人共同投資也可以。對於基礎作業人員，我們也要發揮他們個人的主觀能動性，讓他們分享企業成功發展的成果。通過在一個個自營店、蘇寧小店、區域配送服務網點創一方蘇寧的發展、守一份自己的事業。
談文化與管理
面對科技、多元、國際的新蘇甯，蘇甯企業文化的創新與傳承，顯得尤為重要。小企業的管理靠制度，大企業的管理靠文化，跨越種族、國家和行業界限的18萬蘇寧員工，如何形成創業動力十足，拼搏意志頑強的團隊，歸根結底是靠有凝聚力、戰鬥力的企業文化。
伴隨蘇甯轉型成功和新型企業文化的打造，我們可以自信地向社會各界表明：開放不等於沒有企業的底線，包容不等於喪失自己的個性。蘇寧的底線是認同企業，立足企業發展個人事業；蘇寧的個性是執著拼搏、永不言敗的企業家精神。
企業文化建設也要聚焦：多產業佈局專業化經營講個性，海內外發展地域文化講特色，但不管什麼行業、不管什麼地區，蘇寧的組織管理都要講共性，這就是蘇寧的使命願景、蘇寧的經營管理理念、蘇寧的價值觀和企業精神。
只有文化上的轉型，才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液裡的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。在互聯網的浪潮下，企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定、推倒重來。
各個作戰團隊要有真正能單打獨鬥的能力。移動互聯時代的巨型企業，的確需要做小，實現化整為零，單打獨鬥。根據業務條塊，不再整齊劃一地行動，尊重各自領域的成長邏輯，獨當一面，獨自解決問題，這個需要蘇寧有很大的氣魄來放權。
組織要“和而不同”。組織結構更加扁平化之後，蘇寧從跳舞的大象到共舞的群狼之後，內部的各“狼”之間的專業所長越來越明晰，越來越分化，內部的跨界合作也很重要。不同項目團隊之間，也許會存在某種競爭，但更多的應該是為回應客戶需求而進行協同作戰，相互取長補短，共同營造生態化的新型組織形態。
強調用戶聚焦，意味著不再簡單地追求用戶數量和平臺流量，而是聚焦用戶的價值滿足、聚焦有價值用戶的盈利變現。移動互聯是全員互聯，投資補貼消費、免費培育用戶的時代已經式微。在產業目標上，我們要聚焦盈利變現。2016年，集團互聯網零售業務實現了經營性盈利，2017年我們要進一步的擴大盈利規模。與此同時，各產業也要結合自身發展的階段性，以及行業的特點，確定直接盈利和間接變現的發展目標。
談創新與戰略
創新是投入不是產出，是手段不是目的
集團的第三個十年發展規劃，圍繞著科技蘇甯、智慧服務，探索新模式、佈局新產業、發展新業態，鼓勵行業、產品、技術、經營、管理、服務等各方面的創新，堅持推進創新人才和創新專案的獎勵激勵。
創新是永恆的，但成功的創新是階段性的；創新是有價值的，但有價值的企業不一定是創新的。究其原因，是因為創新是投入不是產出，是手段不是目的。
不能泛泛講創新精神，而要腳踏實地的講工匠精神
伴隨蘇寧互聯網零售定型、六產業佈局成型，我們從模式創新進入產品創新階段，企業發展從創新進入創優階段。所謂創優發展，就是不能泛泛地講創新精神，而是要腳踏實地的講工匠精神。
使用者不是和蘇寧的模式打交道，而是和蘇寧的產品、服務互動。系統不暢、產品不精、服務不優，使用者就會體驗差、抱怨多，再新穎的創新也會功虧一簣。集團已經完成了戰略決定勝負的產業佈局，現在決定成敗的是細節、是執行，而執行需要熟能生巧的專業技能，需要精雕細琢的敬業態度。
創業與守業有機融合才能穩健發展
創新是發展的動力，傳承則是永續的法寶，所以我們解決了創新發展的問題後，還必須要考慮永續發展的問題。伴隨著企業創新的優化，組織與管理體系也要相應地調整，我們要把創業和守業有機融合起來穩健的發展。
集團現在有三類人：核心的經營管理幹部，經過多年在集團的個人發展，以及集團股權制度的安排，這部分幹部與集團建立了休戚與共的長遠發展關係，成為集團的創業者團隊。對於專業人才，我們鼓勵大家立足企業，個人創業：項目買斷、團隊包乾可以；產品服務公司化，企業和個人共同投資也可以。對於基礎作業人員，我們也要發揮他們個人的主觀能動性，讓他們分享企業成功發展的成果。通過在一個個自營店、蘇寧小店、區域配送服務網點創一方蘇寧的發展、守一份自己的事業。
談文化與管理
面對科技、多元、國際的新蘇甯，蘇甯企業文化的創新與傳承，顯得尤為重要。小企業的管理靠制度，大企業的管理靠文化，跨越種族、國家和行業界限的18萬蘇寧員工，如何形成創業動力十足，拼搏意志頑強的團隊，歸根結底是靠有凝聚力、戰鬥力的企業文化。
伴隨蘇甯轉型成功和新型企業文化的打造，我們可以自信地向社會各界表明：開放不等於沒有企業的底線，包容不等於喪失自己的個性。蘇寧的底線是認同企業，立足企業發展個人事業；蘇寧的個性是執著拼搏、永不言敗的企業家精神。
企業文化建設也要聚焦：多產業佈局專業化經營講個性，海內外發展地域文化講特色，但不管什麼行業、不管什麼地區，蘇寧的組織管理都要講共性，這就是蘇寧的使命願景、蘇寧的經營管理理念、蘇寧的價值觀和企業精神。
只有文化上的轉型，才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液裡的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。在互聯網的浪潮下，企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定、推倒重來。
各個作戰團隊要有真正能單打獨鬥的能力。移動互聯時代的巨型企業，的確需要做小，實現化整為零，單打獨鬥。根據業務條塊，不再整齊劃一地行動，尊重各自領域的成長邏輯，獨當一面，獨自解決問題，這個需要蘇寧有很大的氣魄來放權。
組織要“和而不同”。組織結構更加扁平化之後，蘇寧從跳舞的大象到共舞的群狼之後，內部的各“狼”之間的專業所長越來越明晰，越來越分化，內部的跨界合作也很重要。不同項目團隊之間，也許會存在某種競爭，但更多的應該是為回應客戶需求而進行協同作戰，相互取長補短，共同營造生態化的新型組織形態。