國有資本投資公司改革成效幾何？國投交上了這樣一份成績單
今天，推出“深化國企改革系列報導之一《國有資本投資公司改革成效幾何？ 國投交上了這樣一份成績單》”，一起看看國投如何“四試一加強”，試出國有資本投資公司新模式——
國家開發投資公司（下稱國投）成立於1995年5月5日，是中央直接管理的國有重要骨幹企業。20多年來，國投經歷了三個發展階段，
“正是依靠不斷的改革和創新，我們建立了一整套投資控股公司發展的總體思路、戰略佈局、經營模式、管控體系和企業文化，公司綜合實力顯著增強,品牌形象和社會影響力大幅提高，實現了規模擴張與效益增長的良性迴圈。”國家開發投資公司董事長、黨組書記王會生如是說。
2013年11月，十八屆三中全會審議通過的《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》提出，
試方向
調整業務結構，向國民經濟命脈和民生領域集中
按照習近平總書記關於國有資本投資運營要服務於國家戰略目標，更多投向關係國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域的指示，十八屆三中全會關於國有資本投資公司的功能定位，中央關於供給側結構性改革的部署，國務院國資委對公司改革方案的復函，國投重新梳理、優化調整公司業務結構，推動主要業務向命脈和民生領域集中。
基礎產業重點發展以電力為主的能源產業，以路、港為主的交通產業以及戰略性稀缺性礦產資源開發業務；前瞻性戰略性產業重點發展健康養老、生物能源、檢驗檢測、先進製造業、城市環保等產業；金融及服務業包括證券、信託、擔保、期貨、財務公司、融資租賃等金融業務和工程設計、資產管理、諮詢、物業等業務；國際業務重點開展境外直接投資、國際工程承包、國際貿易等業務。
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試管理
重塑總部職能，初步形成“小總部、大產業”格局
習近平總書記強調，推進國企改革要奔著問題去，以增強企業活力、提高效率為中心，提高國企核心競爭力。試點改革中，國投根據國有資本投資公司的功能和定位，提出“重心下沉、激發活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，確立了“小總部、大產業”的改革目標，著力解決決策審批過多集中在總部，職能交叉、關聯職能銜接不緊密，管服並存、服務保障行政化等問題。
一是下放部分職能。簡化審批，建立總部權利清單，明晰總部與子公司的權責邊界；推進授權改革，推動股東權利和經營權利相分離，將產業經營職能能放的、該放的堅決下放子公司。
二是整合交叉職能。對相近管理職能進行整合，出現交叉、分離的，原則上集中到同一個部門，縮減管理崗位。政策研究、行業研究融入戰略發展職能；全面預算、全面風險管理等納入財務管控職能；統籌業績考核與績效激勵職能。
三是推動服務共用。設立共用中心，承擔保障工作，統籌後勤服務、醫務、資訊化終端及網路維護、離退休工作站服務等保障工作，以及職稱評審、檔案、培訓計畫的組織實施等職能支援工作，實現管服分離，做到管理有效率，服務高品質。
四是加強核心職能。著重提升總部戰略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監督評價能力和加強党的建設能力。
總部改革後，職能部門由14個減少為9個，處室由56個減少到32個，管理人員控制在230人以內。建立起與管資本相匹配的組織機構和決策體系，形成了決策科學高效、責任權利明確、監督全面深入、激勵約束到位、發展富有活力的管理體制。初步建立了“小總部、大產業”的組織架構。集團總部主要通過公司治理機制，對所出資企業履行出資人職責，行使股東權利，全面落實國有資本經營責任。
國投從激發活力、適應改革、建立機制、鍛煉幹部、防範風險、提高能力的角度考慮，2016年7月進行了較大範圍的輪崗。涉及12家單位、18名正職高管，包括4位總師總助級管理人員，範圍之廣、力度之大、人數之多，前所未有。為總部機構職能調整和機構改革奠定了較好的基礎，將對公司人事制度改革和幹部管理等各項工作帶來深遠影響。
試機制
推行分類授權，激發子公司發展動力和活力
按照習近平總書記關於國有企業改革要“著力創新體制機制，加快建立現代企業制度”的指示，國投按照“一企一策、試點先行”的原則，分類授權，推動子公司成為獨立的市場主體。
一是分類授權，落實責任。國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設和企業競爭力4個維度的14個指標對所有二級子公司進行了全方位的測評，將子公司劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。選取國投電力、國投高新開展充分授權試點改革，將《公司法》規定的選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等70多個事項授權國投電力董事會和國投高新董事會決策，推動決策責任歸位和管理責任到位，實現資本權利上移，產業經營責任下沉。對國投礦業、國投交通、國投資本等9家子公司提出授權清單，實行授權管理。目前，除面向集團內部服務和新設立的子公司外，其他子公司分類授權改革已全部到位。
二是做實子公司董事會，開展職業經理人改革試點。在分類授權改革中，通過推行股權董事制度，做實子公司董事會，推動子公司董事會成為決策和責任主體，確保授權“授得下、接得住、行得穩”。總部派出董事由兼職改為專職；由總部代行決策改為獨立決策；董事對決策終身負責。堅持党管幹部原則與董事會依法選擇經營管理者相結合，選擇國投電力進行職業經理人改革試點，選聘了6位職業經理人。
國投微藻中心
試監督
變“專科檢查”為“全科會診”，構建國資監督閉環
習近平總書記多次強調，要加強監管，嚴防國有資產流失。試點改革中，國投推進專業監督與職能監督結合，業務監督與紀檢監督結合，各部門協同實施監督，發揮各自專業優勢，變“專科大夫檢查”為“全科大夫會診”，形成“查、督、辦”工作常態化和閉環管理機制，確保授權到哪，監督跟到哪，授權有邊界，監督全覆蓋。
針對同體監督偏軟問題，推行審計集中改革，審計監督權上收總部，並設立審計中心，子公司原則上不設審計機構；按外部監管要求必須設的，業務服從總部領導，審計負責人以總部考察推薦為主。針對問責不到位問題，強化審計部門向董事會審計與風險管理委員會負責的工作機制，設立稽查辦公室，加大整改和問責力度。針對“事後諸葛亮”問題，推行外派監事會向內設監事會改革，發揮監事會過程監督與審計事後監督的合力。通過授權經營和監督體系的同步改革，打破了“一放就亂，一收就死”的怪圈，既激發了活力，又確保健康發展。
強党建
落實管黨治黨責任，打造堅強領導核心器
習近平總書記強調，要加強和改進黨對國有企業的領導，充分發揮黨組織的領導核心和政治核心作用。國投堅決貫徹落實中央全面從嚴治黨的要求和全國國有企業党的建設工作會議精神，在改革試點的同時全面加強党的建設。
一是全面落實“四對接”。按照党建工作寫入公司章程的要求，完成了公司章程的修改。16家二級企業、71家三級企業完成了章程修訂，明確了黨組織在公司治理中的法定地位。公司黨組研究制定了《建立健全黨建工作責任制的實施意見》，以簽訂責任書的形式層層落實責任，對黨組織書記抓党建進行考核。
二是在改革試點中著力解決党的建設“四個化”問題，國投黨組堅持目標引領和問題導向，建立了“國投卓越黨建管理模式”，涵蓋黨建管理體系、党建管理原理、黨建管理方法、黨建專案化管理、黨建考核辦法和互聯網+基層黨建六方面，在442個基層黨組織進行了三年的實踐，增強了基層黨組織的戰鬥堡壘作用，得到了中組部和國資委的認可和肯定。今年6月，國投黨組提煉總結的“卓越黨建”理論基礎和實踐成果——國企黨組織工作實務參考叢書正式出版發行，為國有企業加強黨建工作提供可借鑒的做法。
三是積極探索混合所有制企業加強黨建的有效路徑。根據相對控股或具有實際控制力、其他參股型混合所有制企業的特徵，明確黨組織的設置方式、職責定位和管理模式，承擔與自身定位相適應的主體責任，做到黨組織和党的工作全覆蓋；混合所有制企業要成立黨組織，要開展黨的工作和黨組織活動，要發揮好黨組織的政治保障作用。按照國有資本投到哪，黨組織就建到哪，健全的組織生活就保障到哪的要求，國投混合所有制企業黨建工作做到了“有組織、有活動、有作用、有影響”。
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試管理
重塑總部職能，初步形成“小總部、大產業”格局
習近平總書記強調，推進國企改革要奔著問題去，以增強企業活力、提高效率為中心，提高國企核心競爭力。試點改革中，國投根據國有資本投資公司的功能和定位，提出“重心下沉、激發活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，確立了“小總部、大產業”的改革目標，著力解決決策審批過多集中在總部，職能交叉、關聯職能銜接不緊密，管服並存、服務保障行政化等問題。
一是下放部分職能。簡化審批，建立總部權利清單，明晰總部與子公司的權責邊界；推進授權改革，推動股東權利和經營權利相分離，將產業經營職能能放的、該放的堅決下放子公司。
二是整合交叉職能。對相近管理職能進行整合，出現交叉、分離的，原則上集中到同一個部門，縮減管理崗位。政策研究、行業研究融入戰略發展職能；全面預算、全面風險管理等納入財務管控職能；統籌業績考核與績效激勵職能。
三是推動服務共用。設立共用中心，承擔保障工作，統籌後勤服務、醫務、資訊化終端及網路維護、離退休工作站服務等保障工作，以及職稱評審、檔案、培訓計畫的組織實施等職能支援工作，實現管服分離，做到管理有效率，服務高品質。
四是加強核心職能。著重提升總部戰略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監督評價能力和加強党的建設能力。
總部改革後，職能部門由14個減少為9個，處室由56個減少到32個，管理人員控制在230人以內。建立起與管資本相匹配的組織機構和決策體系，形成了決策科學高效、責任權利明確、監督全面深入、激勵約束到位、發展富有活力的管理體制。初步建立了“小總部、大產業”的組織架構。集團總部主要通過公司治理機制，對所出資企業履行出資人職責，行使股東權利，全面落實國有資本經營責任。
國投從激發活力、適應改革、建立機制、鍛煉幹部、防範風險、提高能力的角度考慮，2016年7月進行了較大範圍的輪崗。涉及12家單位、18名正職高管，包括4位總師總助級管理人員，範圍之廣、力度之大、人數之多，前所未有。為總部機構職能調整和機構改革奠定了較好的基礎，將對公司人事制度改革和幹部管理等各項工作帶來深遠影響。
試機制
推行分類授權，激發子公司發展動力和活力
按照習近平總書記關於國有企業改革要“著力創新體制機制，加快建立現代企業制度”的指示，國投按照“一企一策、試點先行”的原則，分類授權，推動子公司成為獨立的市場主體。
一是分類授權，落實責任。國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設和企業競爭力4個維度的14個指標對所有二級子公司進行了全方位的測評，將子公司劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。選取國投電力、國投高新開展充分授權試點改革，將《公司法》規定的選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等70多個事項授權國投電力董事會和國投高新董事會決策，推動決策責任歸位和管理責任到位，實現資本權利上移，產業經營責任下沉。對國投礦業、國投交通、國投資本等9家子公司提出授權清單，實行授權管理。目前，除面向集團內部服務和新設立的子公司外，其他子公司分類授權改革已全部到位。
二是做實子公司董事會，開展職業經理人改革試點。在分類授權改革中，通過推行股權董事制度，做實子公司董事會，推動子公司董事會成為決策和責任主體，確保授權“授得下、接得住、行得穩”。總部派出董事由兼職改為專職；由總部代行決策改為獨立決策；董事對決策終身負責。堅持党管幹部原則與董事會依法選擇經營管理者相結合，選擇國投電力進行職業經理人改革試點，選聘了6位職業經理人。
國投微藻中心
試監督
變“專科檢查”為“全科會診”，構建國資監督閉環
習近平總書記多次強調，要加強監管，嚴防國有資產流失。試點改革中，國投推進專業監督與職能監督結合，業務監督與紀檢監督結合，各部門協同實施監督，發揮各自專業優勢，變“專科大夫檢查”為“全科大夫會診”，形成“查、督、辦”工作常態化和閉環管理機制，確保授權到哪，監督跟到哪，授權有邊界，監督全覆蓋。
針對同體監督偏軟問題，推行審計集中改革，審計監督權上收總部，並設立審計中心，子公司原則上不設審計機構；按外部監管要求必須設的，業務服從總部領導，審計負責人以總部考察推薦為主。針對問責不到位問題，強化審計部門向董事會審計與風險管理委員會負責的工作機制，設立稽查辦公室，加大整改和問責力度。針對“事後諸葛亮”問題，推行外派監事會向內設監事會改革，發揮監事會過程監督與審計事後監督的合力。通過授權經營和監督體系的同步改革，打破了“一放就亂，一收就死”的怪圈，既激發了活力，又確保健康發展。
強党建
落實管黨治黨責任，打造堅強領導核心器
習近平總書記強調，要加強和改進黨對國有企業的領導，充分發揮黨組織的領導核心和政治核心作用。國投堅決貫徹落實中央全面從嚴治黨的要求和全國國有企業党的建設工作會議精神，在改革試點的同時全面加強党的建設。
一是全面落實“四對接”。按照党建工作寫入公司章程的要求，完成了公司章程的修改。16家二級企業、71家三級企業完成了章程修訂，明確了黨組織在公司治理中的法定地位。公司黨組研究制定了《建立健全黨建工作責任制的實施意見》，以簽訂責任書的形式層層落實責任，對黨組織書記抓党建進行考核。
二是在改革試點中著力解決党的建設“四個化”問題，國投黨組堅持目標引領和問題導向，建立了“國投卓越黨建管理模式”，涵蓋黨建管理體系、党建管理原理、黨建管理方法、黨建專案化管理、黨建考核辦法和互聯網+基層黨建六方面，在442個基層黨組織進行了三年的實踐，增強了基層黨組織的戰鬥堡壘作用，得到了中組部和國資委的認可和肯定。今年6月，國投黨組提煉總結的“卓越黨建”理論基礎和實踐成果——國企黨組織工作實務參考叢書正式出版發行，為國有企業加強黨建工作提供可借鑒的做法。
三是積極探索混合所有制企業加強黨建的有效路徑。根據相對控股或具有實際控制力、其他參股型混合所有制企業的特徵，明確黨組織的設置方式、職責定位和管理模式，承擔與自身定位相適應的主體責任，做到黨組織和党的工作全覆蓋；混合所有制企業要成立黨組織，要開展黨的工作和黨組織活動，要發揮好黨組織的政治保障作用。按照國有資本投到哪，黨組織就建到哪，健全的組織生活就保障到哪的要求，國投混合所有制企業黨建工作做到了“有組織、有活動、有作用、有影響”。