員工要求加薪，老闆難道就答應了嗎？請先瞭解績效的10條真理再說
員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大，怎麼辦？
關注"績效研究院"頭條號，掌握豐富、創新的薪酬績效激勵技巧。
思考一名員工在公司工作了25年，他每天都用同樣的方法做著同樣的工作，
你為什麼努力？
你真的很努力嗎？
你努力的結果是什麼？
這個結果是公司想要的嗎？
這個結果真的有價值嗎？
這個價值是你認為還是老闆認為的？
這個價值的實際意義是什麼？
這個價值能給公司帶來什麼貢獻？
努力工作的背後是價值導向，所以努力之後要想有好的回報，必須瞭解這個價值流過程。
企業老闆都知道，沒有做績效管理的企業，企業就等於沒有管理。1、利用價值分解、薪酬分塊的設計原理，不斷擴展崗位與員工的價值點、收入通道，讓員工從更多地方獲取收入。
2、薪酬全績效模式KSF強調兩點：
1）直接面對員工的薪酬，而且與大部分薪酬相關，因此從員工的角度來看，必須快速執行到位，提高自己的收入。
2）直接面對經營成果，通過產值化與價值化，大力促進經營成果的改善，而且只有經營成果得到改善，
3、薪酬全績效模式KSF是給員工的一份加薪計畫，給企業一套改善業績的方案。它不單邊給員工強壓目標、任務，更強調給員工加激勵加動力。
4、全績效的雙重含義：全員績效，只要有價值的崗位都必須實行績效管理；全面績效，只要有價值的工作都必須實行績效管理。
5、用對人、建對績效系統、做對激勵機制，企業才能無往不勝。
6、人：人才、潛能、團隊，
7、你買的是員工的價值，而不是他的時間、體力、能力和經驗。
8、企業最迫切需要解決的難題是利益分配。
9、好的管理一定是激勵為主，監控為輔，這樣才能激發員工的信任的力量，事半功倍。
10、績效考核本身不具備很大的激勵意義，
員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因數！
KSF的主要設計原理是：價值分割，薪酬分塊定出可操作的KSF的十個步驟：崗位分析、價值提煉、戰略梳理、目標分解、資料整理、平衡利益、整合測算、激勵規劃、溝通共識和自我計薪。
在KSF的設計過程中，通常會出現這樣的誤區：1、將工作職責、崗位標準直接轉為指標，缺少提煉、目標管理與高要求；
2、設置過多的標準類指標，將高價值崗位設計成低價值模式；
3、忽視資料的重要性，定少評多；
4、指標選取、設定與團隊價值、公司產值的粘合度低；
5、指標設置考慮不足，如：彈性、平衡點、浮動區間和獎扣尺度。
KSF模式就是將公司管理層人員的工資和績效融合在一起的月度激勵模式，這是國內目前唯一一個增加員工收入、又不增加企業成本的薪酬模式，解決企業考核的難題！幫助企業留人、激勵人、快速搭建一套系統的激勵機制！
員工都會開始在意績效的結果，因為績效最終會作為影響工資的一大關鍵，當然這裡推行的績效是以正激勵，獎勵會導向的，而不是扣罰的思維。所以推行KSF模式之後，員工都會欣然接受。
老闆也會再也不用苦惱怎麼給員工去加薪了，也不用擔心加上去的工資是否會影響企業的利潤。因為，在這套模式裡面，我們強調的就是工資的高低全憑員工自己去創造，也就是說你想要高工資，只要願意付出高價值，滿意的結果自然會給到你。
總結1、一切不以資料精細化、流程標準化、績效系統化為導向的企業，其老闆與團隊經營的不是長久事業，而是短期生意。
2、一切不能直接輸出經營價值、客戶價值的管理崗位與行為，都是低價值的甚至是一種浪費。
附上：薪酬激勵常見設計十個方法1、保底工資，也可以叫責任底薪，假設為3000元，要求是銷售額不能同期降低
這個3000元就相當於勞務費。只要未下滑，3000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。
2、增量提成獎
假設，該業務員年度超過去年銷售額超額30萬以內，按照8%提成;超額40萬以上，按照10%提成;超額40萬以上的，按照12%提成。
3、季度獎、年終獎
如果有超額，每個季度按照8%計算一次超額部分;年終具體核算超額的數量，比如年終核算後應統一按照10%提成，則在年底統一核算，該補得補該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多餘的點數，不能補給。
4、目標激勵獎
每個月，對超量完成目標的員工，可以另外給予一定的獎勵。獎勵最好是有言在先，並且有具體的資料可以參考，這樣員工才有目標。
5、績優年假
年假可不是大企業的專利，微小企業更應該有年假。比如工作滿一年，工作業績達到多少的，給5天。平時也可以給探親假之類的，增加員工的歸屬感，幸福感。
6、不定時紅包
對於員工表現優異的，或者有貢獻的，可以在適當時機給點紅包，這個拉近感情非常有效，給員工一些驚喜。當然，這種激勵方式不可頻繁。
7、產品特別獎勵
在推廣某些新產品時，可以增加一些獎勵。舉例，下月要推廣，只要推出去一件，另外獎勵50元。
8、新開發客戶獎勵
對於以前未合作過的，本次開發到的，可以另外給予獎勵。比如每增加一個新客戶，無論開單金額多少，直接獎勵100元。
9、頭銜成就獎勵
對於部分優秀的員工，根據其業績，可以設定一些職務，比如起步是經理，做一段叫高級經理，再厲害的就叫總監。員工自我感覺會比較好，也是一種激勵方式。如果隊伍足夠大，那是最好，有了管理層級，職業生涯規劃更容易完成，這樣就能形成完整的銷售團隊。
10、懸賞目標獎
對於某些難度比較大的項目，公司面向所有員工可以發佈懸賞，只要能完成某個目標，就可以得到多少獎金。所謂重獎之下必有勇夫，只要獎金控制在合適範圍內，不管是誰解決了難題，對員工對公司都是好事。
市場在變、時代在變，老闆的思維也要改變，管理機制和系統也必須與時俱進。
企業不變革是等死，變革是找死。等死可能會死得很難看，找死也許找到出路和生機。
歡迎關注，進行深入學習！為您提供創新、系統、落地的薪酬績效與股權合夥人激勵機制構建方法！
這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因數！
KSF的主要設計原理是：價值分割，薪酬分塊定出可操作的KSF的十個步驟：崗位分析、價值提煉、戰略梳理、目標分解、資料整理、平衡利益、整合測算、激勵規劃、溝通共識和自我計薪。
在KSF的設計過程中，通常會出現這樣的誤區：1、將工作職責、崗位標準直接轉為指標，缺少提煉、目標管理與高要求；
2、設置過多的標準類指標，將高價值崗位設計成低價值模式；
3、忽視資料的重要性，定少評多；
4、指標選取、設定與團隊價值、公司產值的粘合度低；
5、指標設置考慮不足，如：彈性、平衡點、浮動區間和獎扣尺度。
KSF模式就是將公司管理層人員的工資和績效融合在一起的月度激勵模式，這是國內目前唯一一個增加員工收入、又不增加企業成本的薪酬模式，解決企業考核的難題！幫助企業留人、激勵人、快速搭建一套系統的激勵機制！
員工都會開始在意績效的結果，因為績效最終會作為影響工資的一大關鍵，當然這裡推行的績效是以正激勵，獎勵會導向的，而不是扣罰的思維。所以推行KSF模式之後，員工都會欣然接受。
老闆也會再也不用苦惱怎麼給員工去加薪了，也不用擔心加上去的工資是否會影響企業的利潤。因為，在這套模式裡面，我們強調的就是工資的高低全憑員工自己去創造，也就是說你想要高工資，只要願意付出高價值，滿意的結果自然會給到你。
總結1、一切不以資料精細化、流程標準化、績效系統化為導向的企業，其老闆與團隊經營的不是長久事業，而是短期生意。
2、一切不能直接輸出經營價值、客戶價值的管理崗位與行為，都是低價值的甚至是一種浪費。
附上：薪酬激勵常見設計十個方法1、保底工資，也可以叫責任底薪，假設為3000元，要求是銷售額不能同期降低
這個3000元就相當於勞務費。只要未下滑，3000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。
2、增量提成獎
假設，該業務員年度超過去年銷售額超額30萬以內，按照8%提成;超額40萬以上，按照10%提成;超額40萬以上的，按照12%提成。
3、季度獎、年終獎
如果有超額，每個季度按照8%計算一次超額部分;年終具體核算超額的數量，比如年終核算後應統一按照10%提成，則在年底統一核算，該補得補該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多餘的點數，不能補給。
4、目標激勵獎
每個月，對超量完成目標的員工，可以另外給予一定的獎勵。獎勵最好是有言在先，並且有具體的資料可以參考，這樣員工才有目標。
5、績優年假
年假可不是大企業的專利，微小企業更應該有年假。比如工作滿一年，工作業績達到多少的，給5天。平時也可以給探親假之類的，增加員工的歸屬感，幸福感。
6、不定時紅包
對於員工表現優異的，或者有貢獻的，可以在適當時機給點紅包，這個拉近感情非常有效，給員工一些驚喜。當然，這種激勵方式不可頻繁。
7、產品特別獎勵
在推廣某些新產品時，可以增加一些獎勵。舉例，下月要推廣，只要推出去一件，另外獎勵50元。
8、新開發客戶獎勵
對於以前未合作過的，本次開發到的，可以另外給予獎勵。比如每增加一個新客戶，無論開單金額多少，直接獎勵100元。
9、頭銜成就獎勵
對於部分優秀的員工，根據其業績，可以設定一些職務，比如起步是經理，做一段叫高級經理，再厲害的就叫總監。員工自我感覺會比較好，也是一種激勵方式。如果隊伍足夠大，那是最好，有了管理層級，職業生涯規劃更容易完成，這樣就能形成完整的銷售團隊。
10、懸賞目標獎
對於某些難度比較大的項目，公司面向所有員工可以發佈懸賞，只要能完成某個目標，就可以得到多少獎金。所謂重獎之下必有勇夫，只要獎金控制在合適範圍內，不管是誰解決了難題，對員工對公司都是好事。
市場在變、時代在變，老闆的思維也要改變，管理機制和系統也必須與時俱進。
企業不變革是等死，變革是找死。等死可能會死得很難看，找死也許找到出路和生機。
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