摩拜、ofo橙黃之爭：共用單車迄今最全報告
共用單車橫空出世，站在風口浪尖上
1）特徵：共用單車高頻次、低客單價、高活躍用戶、超強現金流、RevPac相對穩定、解決出行最後一公里，因此其成為繼專車之後又一出行風口。
2）格局：當前行業競爭兩級分化程度較嚴重，
3）政策：《指導意見》和《告知書》相繼出臺，規範專車發展，加速行業整合；
4）模式：當前市場參與方盈利模式趨同，包括租金、押金、平臺開放及大資料，模式複製易，行業壁壘低；
5）空間：共用單車助力產業鏈革新，
橙黃大戰三百回合，盈利模式“完美而無用”
摩拜和ofo小黃車現階段的商業模式僅僅是溫室裡的花朵，在現實環境下，均無法創造利潤，僅僅是對資本的內耗：
1）摩拜以高品質單車提高用戶體驗，謀求長遠發展，但高成本造價成為其盈利障礙；
2）ofo小黃車以大量低成本單車快速攻佔市場，但高額的維修成本使公司的盈利前景撲朔迷離；
3）雙寡頭多個小公司的競爭局面短期難以打破，行業內部的激烈競爭使得各家公司議價能力極弱，成為最大的盈利障礙。目前趨勢來看，摩拜、ofo的發展模式有著互相融合的發展趨勢，未來勢必會在重模式與輕模式之間找到一個平衡點，但時間視窗難以確定。在摩拜和ofo小黃車盈利模式達到完美之前，
資本趨之若鶩，大佬意在流量
摩拜和ofo小黃車背後的投資方陣營不一，前者以騰訊為代表，後者則背靠阿裡、滴滴。當前AT瞄準的都是共用單車平臺上的流量。
1）流量即用戶，用戶即收入。共用單車最具價值的部分在於使用者資料，如使用者生活軌跡、生活方式、消費偏好等，通過挖掘資料資訊，運營商能夠把握用戶現有需求，
2）流量即支付場景，移動支付即大金融領域。共用單車平臺為大眾創造了又一個支付場景，誰能將這一場景收入囊中，意味著在移動支付領域之爭能夠獲得更大的市場份額，為後續進軍大金融領域奠定基礎。
投資策略
共用單車作為交通出行下一個高頻賽道，資本市場迎來投資機會，建議通過三條主線挖掘相關受益標的：
1）上游行業最先復蘇，持續燒錢擴張將帶來產業鏈條的重塑以及訂單飽滿，包括單車製造、智慧鎖、通信定位等都將迎來機遇期。
2）政策頒佈提高單車運營成本，主要從保險服務、運維、資源回收、物流、移動支付方面提升，下游和部分中游將開始受益。
3）中游行業即單車運營企業及前期對共用單車企業進行股權投資的企業將迎來收穫期。標的方面，建議關注共用單車概念股永安行：國內公共自行車系統生產運營龍頭的，盈利模式在於“有樁”，試水運營共用單車，發展潛力巨大。
風險提示：共用單車行業格局競爭惡化、教育成本過高、單車營運成本高於預期、政府政策監管風險
1. 共用單車的發軔
對於投資人來說，高頻次、低客單價、高活躍用戶、超強現金流、RevPac相對穩定、解決出行的最後一公里的出行工具才是其考慮投資的首要因素。現階段已入局的競爭者約30多家，例如摩拜單車、ofo小黃車、小鳴單車、小藍單車、優拜單車、騎唄單車、酷騎單車、哈羅單車、一步單車、快免出行、龍城單車、由你單車、七彩單車等。
以2015年3月唯獵資本投資ofo小黃車為起點，共用單車企業迎來資本寵倖，包括紅杉資本、高瓴資本、淡馬錫、金沙江創投等陸續加入到投資方的各陣營。
摩拜、ofo小黃車、小鳴單車、小藍單車、優拜單車相繼大量融資，其中摩拜、ofo小黃車寵冠六宮。截至目前，摩拜和ofo小黃車均完成多輪融資，融資總額高達數億美元。最新一輪，摩拜融資6億美元，由騰訊領投；ofo小黃車融資7億美元，由阿裡巴巴領投。此外，有消息稱ofo小黃車正在與軟銀集團談判，有望引入10億美元的資金，如果談判成功，這將成為中國單車共用業務中最大的融資。
根據年初介面傳媒公佈的2017創業估值排行榜，ofo以138億人民幣的估值位列第43位，摩拜以105億人民幣位列第52位。近期多輪融資下來，兩者的實際估值資料比榜單上還要更高，資本的力量助推摩拜和ofo小黃車成長為共用單車領域的兩隻獨角獸。
分APP MAU：2017年6月，在月活躍用戶量摩拜忠於車身設計，以高品質高成本來換取騎行省力性和座椅舒適度，提高用戶的騎行體驗；
2）摩拜採用基於GPS精准定位的、具有雙向通信功能的智慧鎖技術。通過與騰訊雲的合作，搭建了一套完善的雲端與車載智慧鎖的雙向通信平臺，即時更新開鎖、鎖車、計費、單車狀態、屬性、位置等資訊，這一功能不僅説明使用者記錄騎行路徑和計費，也為摩拜未來更多的騎行應用場景打下基礎。
ofo小黃車則基於共用精神，瞄準高客戶流量，採取了以低成本單車快速擴張市場的策略，以擴張速度和充足的單車量來博取目標客戶青睞，為打造共用大平臺引入用戶。
與之相匹配的是ofo小黃車低成本的“輕模式”
1） ofo小黃車在保證基本騎行需求和安全性的前提下，極度控制單車車身製造成本，以低成本來保證投放增量，爭取以量取勝；
2）ofo小黃車低成本策略的另一表現是車鎖，從最開始的機械鎖到基於GSM/GPRS模組模糊定位的智慧鎖，車鎖投入都遠低於摩拜智慧鎖，但十分符合其低成本擴張戰略。
從車身設計角度，輪胎和驅動方式決定了騎行的輕便性、體驗感以及使用壽命，從車鎖設計角度，車鎖以及定位方式則體現了科技感、智慧化、物聯化。基於橙黃兩家不同創業理念也就發展形成了不同的輕重模式，因此帶來不同成本、不同配置的產品線。但目前來看這一輕重的分界線正在慢慢融合。
對比ofo小黃車和摩拜的初衷及其單車產品升級趨勢，我們發現，ofo小黃車逐漸改變低成本策略，以降低運維成本和提高使用者騎行體驗，“模式重量”增加；摩拜在保證高品質服務的前提下，追求更低的單車製造成本，意圖減輕“模式重量”；在一定程度上，摩擦成為橙黃兩家拼使用者拼產品的主旋律，而最後二者模式卻有互相融合的發展趨勢，到最後雙方勢必會找到一個平衡點，平衡各方得失。
橙黃運營戰略大不同
摩拜與ofo小黃車於今春3月打響了補貼之戰，其勢頭酷似兩年前的網約車燒錢大戰。共用單車運營商在燒錢模式上推陳出新，花樣百出，相繼推出“充值返現”活動、“紅包車”、“免費騎”、“寶箱車”等。
目前來看，補貼的力度和有趣的模式成功吸引了眾多使用者，但運營商付出代價不小，用戶粘性也有待考察，而共用單車的財務模型中除了免費或許還要加上補貼這一項了。
廣告行銷蓄勢待發
相對而言，ofo小黃車更擅長、青睞做廣告，獲得品牌認知度更高，其運營成本中來自於廣告行銷費用占比高，而摩拜則傾向于利用事件新聞、免費宣傳工具來擴大自身影響力，相比之下能節省成本，卻難以形成“ofo小黃車”這樣的代入感及口碑。
除了各自打廣告行銷外，有趣的是常有政府官員、社會名人、媒體人自發騎車，如7月5日上海市市委書記騎共用單車的照片刷屏朋友圈，宣傳效果示範效應明顯。
跑馬圈地之海外市場/三四線城市
海外市場：
截至2017年7月，摩拜先後進駐了8個海外城市，分別是新加坡、曼徹斯特、索爾福德、福岡、札幌、佛羅倫斯、米蘭、倫敦；ofo小黃車也不甘落後，先後進駐了5個海外城市，分別是美國矽谷、新加坡、劍橋、哈薩克和泰國。
從兩者的出海路徑中我們可以看出，其出海選擇的目標城市多是國人海外旅遊目的地。雖然看似ofo在朝發展中國家及發達國家並舉的路徑，摩拜卻在發達國家耕耘，但實際上兩者均緊盯中國人較多的海外城市。
三四線市場：
截至目前，摩拜已在全球覆蓋130座城市，ofo小黃車已覆蓋150座城市，扣除一二線城市13座以及海外城市，摩拜已覆蓋三四線城市112座，ofo小黃車已覆蓋三四線城市134座。但摩拜和ofo在三四線城市推進共用單車的過程遇到不少阻礙，一方面地方政府管理部門難以協調，另外一方面因當地居民未培養成共用騎行習慣，整體素質較一線仍有一定差距，使得教育成本明顯更高。
新規之下，一線城市總體單車量將初步得到控制，單車企業新增投放將不得不轉移陣地，三四線城市或轉為單車企業下半年的主戰場。
橙黃現行盈利模式“完美而無用”：小黃車目前略輸
橙黃分時租賃模式盈利能力假設預測
基於現有資料及如下基本假設，我們對摩拜、ofo小黃車的盈利能力作了初步推測：
假設1：摩拜單車使用年限為4年，ofo小黃車使用年限2年；
假設2：每輛摩拜、ofo單車的運營成本為600元/年；每輛摩拜、ofo單車的維修成本分別為100元/年、80元/年；
假設3：摩拜單車報廢率5%；ofo小黃車報廢率10%。
根據官方披露的單車製造成本、日訂單量等資料，我們可以推算得到：理論上每輛摩拜單車的盈利能力為175元/年，成本回收期14個月；每輛ofo小黃車的盈利能力為288元/年，成本回收期3個月。從理論結果來看，二者的盈利能力非常樂觀，且進一步從盈利能力和成本回收速度方面對比，ofo小黃車的低成本競爭策略均略勝一籌，摩拜的高品質服務的優勢並未體現。
但在實際運營情況中，許多不利因素為這一業務模式的盈利水準蒙上了一層陰翳。
情況一：摩拜、ofo雙方展開激烈價格戰，補貼程度讓實際單車使用均價遠低於理論水準；
情況二：共用單車對使用者使用情況的監督嚴重缺位元，導致單車的損壞率，維修成本高於理論水準，使用壽命低於理論水準；
情況三：共用單車為應對早晚高峰、節假日、小長假等特殊時段的潮汐現象，投放量不斷增加，潮汐現象愈嚴重，共用單車運營商在該部分的運營成本不止于理論水準；
情況四：初創企業發展快，內部管理與監督機制無法跟上擴張速度，導致企業運營管理成本上升。
考慮到上述實際影響因素之後，我們推算得到：每輛摩拜單車淨損益為-157元/年，每輛ofo小黃車淨損益-819元/年，二者僅僅依賴於單車租金的盈利模式十分悲觀，更談不上該模式盈利持續性。但相較之下，摩拜單車的虧損程度遠低於ofo小黃車，似乎在前期開拓市場階段，摩拜單車的高成本單車高品質服務的策略更能節約成本，ofo小黃車的低成本競爭策略卻適得其反，將自身置於劣勢地位。
共用模式基因上的瑕疵
理論和現實的差距難以抹滅，究其原因仍是共用單車模式先天性缺陷，這些缺陷在現實環境的激化下顯得更為突出。
現階段，共用單車的實質不在共用，在於B2C分時租賃。現有共用單車是自有單車+互聯網APP的模式，模式簡單且單車成本相對不高，以至於行業進入壁壘較低，市場護城河並不夠寬。市場參與者極容易複製此模式，投入一定數量的單車進入市場，即使原有市場難以容納更多單車，也可輕易繞開競爭激烈的市場去尋找另一個城市開疆拓土，從而形成先發優勢。
相比於真正共用模式，偽共用的共用單車模式顯得十分沉重。拋開共用平臺，運營商自有的單車也是不可忽視的一部分，單車硬體的競爭是多象限的，涉及品牌工藝、管道、運維、價格、成本等複雜因素，因而平臺+硬體模式相對於軟體、純互聯網平臺更加沉重，更加難以在競爭中突圍。
模式之重意味著撬動市場份額需要巨大的資本作為支撐，融資額度基本上決定了一家之地。共用單車模式雖然沉重，但理論上每輛單車自身的盈利能力很強，並不需要完全依賴於規模優勢，因此在一些行業巨頭尚未觸及的地域，小而美的共用單車品牌完全可以生存下來。共用單車的先天基因決定了它無法輕易取得壟斷地位，摩拜和ofo小黃車肆無忌憚的擴大規模只會徒增困擾。
共用單車品牌千千萬，業務同質化程度卻很高，培養客戶忠誠度的過程艱難。目前來看，品牌力並非用戶選擇單車的主要因素，但是摩拜、ofo小黃車仍舊不遺餘力地開啟價格戰、廣告戰，跑馬圈地爭奪市場份額，爭取高用戶粘性。相比於其他品牌，摩拜和ofo小黃車先發優勢依然明顯，品牌效應也逐漸形成，但是卻很難一筐盡所有。
共用單車模式並沒有很好的解決使用者監督的問題。共用單車素有“國民照妖鏡”的說法，無樁模式帶來的利弊共存，監督嚴重缺位促使人性之惡滋生，如肆意破壞、占為己有等。市場參與者每新進入一個城市，雖然能夠通過新鮮事物之名建立先發優勢，但也不得不面對隨之而來的教育成本，最終是由共用單車運營商買單，成為懸在共用單車模式頭上的達摩克利斯之劍。
共用單車模式缺陷是ofo小黃車和摩拜繞不開的坎，究其自身，也存在著各自的阿喀琉斯之踵。
ofo小黃車模式的關鍵在於低成本，所謂成也蕭何敗也蕭何。低成本意味著更高的單車損壞率，影響用戶對品牌的認可度和忠誠度。在不改變低成本戰略的前提下，ofo小黃車只能加大投放量稀釋損壞率，而更大的投放量又意味著需要進一步的投放量來稀釋彌補上述的缺陷，反身性理論再次證明低成本—高損壞—再投放—搶市場的模式終究是飲鴆止渴。
摩拜的模式關鍵在於高品質單車服務，其背後需要高成本來做支撐。截至2017年一季度，摩拜已累計投放單車350萬輛，每輛單車製造成本1500元，總製造成本達52.5億元；假設摩拜今年的累計投放量目標為1000萬輛，不考慮報廢情況下，則需再投入650萬輛，總製造成本為97.5億元；對比ofo小黃車，僅需總製造成本19.5億元。對於摩拜而言，高品質的單車服務是優勢，但如何平衡舒適度、騎行感成為摩拜不得不考慮的問題，同時要將優勢複製到全國各大城市需要大資金的支援，其後期擴張運維難度不小。
總體結論：ofo小黃車在當前市場環境中投放量、品牌度、舒適度、用戶數上占相對優勢，而摩拜單車的高品質、運營能力、物聯功能在後期競爭中已逐漸顯現優勢，就目前的競爭格局而言雙寡頭多各中小單車的局面短期不會改變，但從盈利能力角度看目前小黃車為代表的低成本模式略輸。
盈利模式在於“有樁”，試水運營共用單車，發展潛力巨大。風險提示：共用單車行業格局競爭惡化、教育成本過高、單車營運成本高於預期、政府政策監管風險
1. 共用單車的發軔
對於投資人來說，高頻次、低客單價、高活躍用戶、超強現金流、RevPac相對穩定、解決出行的最後一公里的出行工具才是其考慮投資的首要因素。現階段已入局的競爭者約30多家，例如摩拜單車、ofo小黃車、小鳴單車、小藍單車、優拜單車、騎唄單車、酷騎單車、哈羅單車、一步單車、快免出行、龍城單車、由你單車、七彩單車等。
以2015年3月唯獵資本投資ofo小黃車為起點，共用單車企業迎來資本寵倖，包括紅杉資本、高瓴資本、淡馬錫、金沙江創投等陸續加入到投資方的各陣營。
摩拜、ofo小黃車、小鳴單車、小藍單車、優拜單車相繼大量融資，其中摩拜、ofo小黃車寵冠六宮。截至目前，摩拜和ofo小黃車均完成多輪融資，融資總額高達數億美元。最新一輪，摩拜融資6億美元，由騰訊領投；ofo小黃車融資7億美元，由阿裡巴巴領投。此外，有消息稱ofo小黃車正在與軟銀集團談判，有望引入10億美元的資金，如果談判成功，這將成為中國單車共用業務中最大的融資。
根據年初介面傳媒公佈的2017創業估值排行榜，ofo以138億人民幣的估值位列第43位，摩拜以105億人民幣位列第52位。近期多輪融資下來，兩者的實際估值資料比榜單上還要更高，資本的力量助推摩拜和ofo小黃車成長為共用單車領域的兩隻獨角獸。
分APP MAU：2017年6月，在月活躍用戶量摩拜忠於車身設計，以高品質高成本來換取騎行省力性和座椅舒適度，提高用戶的騎行體驗；
2）摩拜採用基於GPS精准定位的、具有雙向通信功能的智慧鎖技術。通過與騰訊雲的合作，搭建了一套完善的雲端與車載智慧鎖的雙向通信平臺，即時更新開鎖、鎖車、計費、單車狀態、屬性、位置等資訊，這一功能不僅説明使用者記錄騎行路徑和計費，也為摩拜未來更多的騎行應用場景打下基礎。
ofo小黃車則基於共用精神，瞄準高客戶流量，採取了以低成本單車快速擴張市場的策略，以擴張速度和充足的單車量來博取目標客戶青睞，為打造共用大平臺引入用戶。
與之相匹配的是ofo小黃車低成本的“輕模式”
1） ofo小黃車在保證基本騎行需求和安全性的前提下，極度控制單車車身製造成本，以低成本來保證投放增量，爭取以量取勝；
2）ofo小黃車低成本策略的另一表現是車鎖，從最開始的機械鎖到基於GSM/GPRS模組模糊定位的智慧鎖，車鎖投入都遠低於摩拜智慧鎖，但十分符合其低成本擴張戰略。
從車身設計角度，輪胎和驅動方式決定了騎行的輕便性、體驗感以及使用壽命，從車鎖設計角度，車鎖以及定位方式則體現了科技感、智慧化、物聯化。基於橙黃兩家不同創業理念也就發展形成了不同的輕重模式，因此帶來不同成本、不同配置的產品線。但目前來看這一輕重的分界線正在慢慢融合。
對比ofo小黃車和摩拜的初衷及其單車產品升級趨勢，我們發現，ofo小黃車逐漸改變低成本策略，以降低運維成本和提高使用者騎行體驗，“模式重量”增加；摩拜在保證高品質服務的前提下，追求更低的單車製造成本，意圖減輕“模式重量”；在一定程度上，摩擦成為橙黃兩家拼使用者拼產品的主旋律，而最後二者模式卻有互相融合的發展趨勢，到最後雙方勢必會找到一個平衡點，平衡各方得失。
橙黃運營戰略大不同
摩拜與ofo小黃車於今春3月打響了補貼之戰，其勢頭酷似兩年前的網約車燒錢大戰。共用單車運營商在燒錢模式上推陳出新，花樣百出，相繼推出“充值返現”活動、“紅包車”、“免費騎”、“寶箱車”等。
目前來看，補貼的力度和有趣的模式成功吸引了眾多使用者，但運營商付出代價不小，用戶粘性也有待考察，而共用單車的財務模型中除了免費或許還要加上補貼這一項了。
廣告行銷蓄勢待發
相對而言，ofo小黃車更擅長、青睞做廣告，獲得品牌認知度更高，其運營成本中來自於廣告行銷費用占比高，而摩拜則傾向于利用事件新聞、免費宣傳工具來擴大自身影響力，相比之下能節省成本，卻難以形成“ofo小黃車”這樣的代入感及口碑。
除了各自打廣告行銷外，有趣的是常有政府官員、社會名人、媒體人自發騎車，如7月5日上海市市委書記騎共用單車的照片刷屏朋友圈，宣傳效果示範效應明顯。
跑馬圈地之海外市場/三四線城市
海外市場：
截至2017年7月，摩拜先後進駐了8個海外城市，分別是新加坡、曼徹斯特、索爾福德、福岡、札幌、佛羅倫斯、米蘭、倫敦；ofo小黃車也不甘落後，先後進駐了5個海外城市，分別是美國矽谷、新加坡、劍橋、哈薩克和泰國。
從兩者的出海路徑中我們可以看出，其出海選擇的目標城市多是國人海外旅遊目的地。雖然看似ofo在朝發展中國家及發達國家並舉的路徑，摩拜卻在發達國家耕耘，但實際上兩者均緊盯中國人較多的海外城市。
三四線市場：
截至目前，摩拜已在全球覆蓋130座城市，ofo小黃車已覆蓋150座城市，扣除一二線城市13座以及海外城市，摩拜已覆蓋三四線城市112座，ofo小黃車已覆蓋三四線城市134座。但摩拜和ofo在三四線城市推進共用單車的過程遇到不少阻礙，一方面地方政府管理部門難以協調，另外一方面因當地居民未培養成共用騎行習慣，整體素質較一線仍有一定差距，使得教育成本明顯更高。
新規之下，一線城市總體單車量將初步得到控制，單車企業新增投放將不得不轉移陣地，三四線城市或轉為單車企業下半年的主戰場。
橙黃現行盈利模式“完美而無用”：小黃車目前略輸
橙黃分時租賃模式盈利能力假設預測
基於現有資料及如下基本假設，我們對摩拜、ofo小黃車的盈利能力作了初步推測：
假設1：摩拜單車使用年限為4年，ofo小黃車使用年限2年；
假設2：每輛摩拜、ofo單車的運營成本為600元/年；每輛摩拜、ofo單車的維修成本分別為100元/年、80元/年；
假設3：摩拜單車報廢率5%；ofo小黃車報廢率10%。
根據官方披露的單車製造成本、日訂單量等資料，我們可以推算得到：理論上每輛摩拜單車的盈利能力為175元/年，成本回收期14個月；每輛ofo小黃車的盈利能力為288元/年，成本回收期3個月。從理論結果來看，二者的盈利能力非常樂觀，且進一步從盈利能力和成本回收速度方面對比，ofo小黃車的低成本競爭策略均略勝一籌，摩拜的高品質服務的優勢並未體現。
但在實際運營情況中，許多不利因素為這一業務模式的盈利水準蒙上了一層陰翳。
情況一：摩拜、ofo雙方展開激烈價格戰，補貼程度讓實際單車使用均價遠低於理論水準；
情況二：共用單車對使用者使用情況的監督嚴重缺位元，導致單車的損壞率，維修成本高於理論水準，使用壽命低於理論水準；
情況三：共用單車為應對早晚高峰、節假日、小長假等特殊時段的潮汐現象，投放量不斷增加，潮汐現象愈嚴重，共用單車運營商在該部分的運營成本不止于理論水準；
情況四：初創企業發展快，內部管理與監督機制無法跟上擴張速度，導致企業運營管理成本上升。
考慮到上述實際影響因素之後，我們推算得到：每輛摩拜單車淨損益為-157元/年，每輛ofo小黃車淨損益-819元/年，二者僅僅依賴於單車租金的盈利模式十分悲觀，更談不上該模式盈利持續性。但相較之下，摩拜單車的虧損程度遠低於ofo小黃車，似乎在前期開拓市場階段，摩拜單車的高成本單車高品質服務的策略更能節約成本，ofo小黃車的低成本競爭策略卻適得其反，將自身置於劣勢地位。
共用模式基因上的瑕疵
理論和現實的差距難以抹滅，究其原因仍是共用單車模式先天性缺陷，這些缺陷在現實環境的激化下顯得更為突出。
現階段，共用單車的實質不在共用，在於B2C分時租賃。現有共用單車是自有單車+互聯網APP的模式，模式簡單且單車成本相對不高，以至於行業進入壁壘較低，市場護城河並不夠寬。市場參與者極容易複製此模式，投入一定數量的單車進入市場，即使原有市場難以容納更多單車，也可輕易繞開競爭激烈的市場去尋找另一個城市開疆拓土，從而形成先發優勢。
相比於真正共用模式，偽共用的共用單車模式顯得十分沉重。拋開共用平臺，運營商自有的單車也是不可忽視的一部分，單車硬體的競爭是多象限的，涉及品牌工藝、管道、運維、價格、成本等複雜因素，因而平臺+硬體模式相對於軟體、純互聯網平臺更加沉重，更加難以在競爭中突圍。
模式之重意味著撬動市場份額需要巨大的資本作為支撐，融資額度基本上決定了一家之地。共用單車模式雖然沉重，但理論上每輛單車自身的盈利能力很強，並不需要完全依賴於規模優勢，因此在一些行業巨頭尚未觸及的地域，小而美的共用單車品牌完全可以生存下來。共用單車的先天基因決定了它無法輕易取得壟斷地位，摩拜和ofo小黃車肆無忌憚的擴大規模只會徒增困擾。
共用單車品牌千千萬，業務同質化程度卻很高，培養客戶忠誠度的過程艱難。目前來看，品牌力並非用戶選擇單車的主要因素，但是摩拜、ofo小黃車仍舊不遺餘力地開啟價格戰、廣告戰，跑馬圈地爭奪市場份額，爭取高用戶粘性。相比於其他品牌，摩拜和ofo小黃車先發優勢依然明顯，品牌效應也逐漸形成，但是卻很難一筐盡所有。
共用單車模式並沒有很好的解決使用者監督的問題。共用單車素有“國民照妖鏡”的說法，無樁模式帶來的利弊共存，監督嚴重缺位促使人性之惡滋生，如肆意破壞、占為己有等。市場參與者每新進入一個城市，雖然能夠通過新鮮事物之名建立先發優勢，但也不得不面對隨之而來的教育成本，最終是由共用單車運營商買單，成為懸在共用單車模式頭上的達摩克利斯之劍。
共用單車模式缺陷是ofo小黃車和摩拜繞不開的坎，究其自身，也存在著各自的阿喀琉斯之踵。
ofo小黃車模式的關鍵在於低成本，所謂成也蕭何敗也蕭何。低成本意味著更高的單車損壞率，影響用戶對品牌的認可度和忠誠度。在不改變低成本戰略的前提下，ofo小黃車只能加大投放量稀釋損壞率，而更大的投放量又意味著需要進一步的投放量來稀釋彌補上述的缺陷，反身性理論再次證明低成本—高損壞—再投放—搶市場的模式終究是飲鴆止渴。
摩拜的模式關鍵在於高品質單車服務，其背後需要高成本來做支撐。截至2017年一季度，摩拜已累計投放單車350萬輛，每輛單車製造成本1500元，總製造成本達52.5億元；假設摩拜今年的累計投放量目標為1000萬輛，不考慮報廢情況下，則需再投入650萬輛，總製造成本為97.5億元；對比ofo小黃車，僅需總製造成本19.5億元。對於摩拜而言，高品質的單車服務是優勢，但如何平衡舒適度、騎行感成為摩拜不得不考慮的問題，同時要將優勢複製到全國各大城市需要大資金的支援，其後期擴張運維難度不小。
總體結論：ofo小黃車在當前市場環境中投放量、品牌度、舒適度、用戶數上占相對優勢，而摩拜單車的高品質、運營能力、物聯功能在後期競爭中已逐漸顯現優勢，就目前的競爭格局而言雙寡頭多各中小單車的局面短期不會改變，但從盈利能力角度看目前小黃車為代表的低成本模式略輸。