TCL的雷鳥：不是簡單的互聯網品牌
在北美印第安神話中，雷鳥是全能神的化身，飛翔之際雷電伴鳴。3月29日，以雷鳥為子品牌的TCL又一場新品發佈會如約而至。這會是中國彩電業又一個電閃雷鳴、腥風血雨時刻的開始嗎？
TCL雷鳥受命之際
2016年，TCL多媒體彩電產品全球銷量達到2050萬台。這是中國彩電品牌首次銷量超過2000萬大關。在此之前，中國彩電品牌的全球銷量記錄一直在持續增長，但止步于1700萬。這一階段其核心市場份額提升來自於對日系市場的搶奪。其中，2014年是關鍵轉捩點：這一年中國彩電企業包攬全球彩電前十中的五個席位，
2016年，TCL 2000萬的成績使得TCL成為即三星、LG之後，全球彩電三甲廠商之一。但是，這次的三甲與2013年的三甲已經大有不同：那時候的TCL是險超索尼。2016年的2000萬銷量，則確立了TCL緊追三星、LG一線陣營，大幅超越身後二線陣營的“1.5級廠商”地位。同時，值得一提的是，2016年全球彩電第一陣營的韓系品牌，三星、LG銷量紛紛下降。
對於國內彩電市場，2016年也有著特殊意義。互聯網管道銷量的年底占比接近40%；上游面板的漲價攻勢極大的削弱了新興互聯網品牌的“市場攻勢”，其中，銷量增幅最大的樂視彩電，已經提出2017年的增量目標在100-200萬台，遠低於2016年的300萬和2015年200萬台。
“風向變了”：這是2016年國內彩電業對所謂互聯網趨勢的總結。即，管道和粉絲文化為核心的彩電“互聯網+”過程，
正是站在以上兩個非常特殊的產業背景下，2017年春，TCL雷鳥子品牌孕育而出。
品牌對應文化，如何玩“新生代”戰爭
在國內消費電子市場，小米的異軍突起非常受追捧。很多人將其成功總結為以“年輕化”、“粉絲饑渴行銷”、“成本定價”為核心的“互聯網經驗”。
但是，這種總結是短見的：君不見，OPPO、vivo兩大手機品牌，沒有搞饑渴行銷、成本定價，甚至主要依賴傳統管道，也能“異軍突起”，成為全球玩家嗎？
以上這個反差性的背後規律，才是“新生代”消費電子產品市場發展的主線——即，一個以“互聯網”一代“當家作主”為核心的嶄新“消費電子市場‘決策’底座”。
什麼是“互聯網一代”呢？即是指上世紀九十年代中期，
其中，對於30+到45+年齡的那批先行者而言，早已成家立業，成為家庭支柱、社會棟樑，更是家庭科技電子類產品消費決策的“承上啟下”者：即，幫助父母做出決策，為孩子提供資金支援。
正是這一批人，所帶來消費文化、思維方式的不同，給予了小米到OPPO等不同策略品牌同等的“成長機會”。過去五六年國內手機市場、彩電市場的品牌逆襲，無外乎這一“社會消費群體結構”變化規律。
或者說，彩電行業的“互聯網化”、“電商化”本就是偽命題。問題的本質其實是對“新生代”消費力量的爭奪。這個爭奪的過程，甚至無關任何技術進步和產品相態，更多的是要樹立起嶄新的品牌文化形象。類似的消費者思維結構性變化，甚至是全球同步的議題：因為，互聯網和資訊化的普及並非只出現在中國——這是TCL雷鳥誕生的宏觀背景。
一次新的任務歷險，雷鳥來了
TCL的雷鳥，逃脫不了與互聯網的千絲萬縷關係。但是，在宏觀視野上，TCL雷鳥戰略的本質，真的不是為“對付互聯網”而生。
雷鳥，作為子品牌，她的使命是新的情感和文化認同，是消費細分需求下的精准定位。或者說，無論有無這兩年“互聯網品牌”的市場衝擊，千億產值的TCL、2000萬+銷量的多媒體業務，以及電商的崛起、資訊化時代新消費者的思維規律，都需要這樣一隻“一飛沖天”的雷鳥。
一方面，TCL需要把握住所謂年輕群體“新生代”的消費需求。他們的思維具有精緻的產品主義、簡潔的產品線關注聚焦、對科技產品更多的雙向資訊獲得和知識平等預期——這樣的思維特點下的產品文化需求，是傳統的家電品牌所不能滿足的。
另一方面，TCL 2016年晉升為全球彩電1.5線品牌。這是一個很了不起的成績。但是，這也是一個上邊緊緊頂著一線老大，下邊被2線品牌緊追的“夾心”化成績。如何在向前一步，和市場老大們比肩、甩開二線品牌呢？為此，TCL已經在深圳砸下11代面板線的巨額上游投資，並聯合深天馬、廣東政府積極佈局印刷顯示先進技術、與浙江大學合作佈局QLED等新型顯示上游核心材料。但是，世界第一的位置，不僅僅需要上游佈局，也需要下游聯動。所以，TCL有了高端子品牌XESS，現在又推出“雷鳥”這個面向“新生代”市場子品牌。
同時，全球顯示和彩電行業正在進入新一輪換擋週期。其一，液晶技術的高度成熟，使得競爭天平對追趕者有利；這是韓系品牌份額下降的一大因素。其二，液晶電視需求大型化，使得市場對面板需求量持續增長，市場價格進入漲價週期，這對於新興輕資產、成長期的互聯網品牌高度不利，卻有利於上下游產業鏈貫通的傳統企業。其三，OLED和QLED基於印刷技術而大尺寸化，並進入彩電行業的技術升級，已經到了最後階段，行業技術轉型對於TCL這樣“後發”卻又多年關注新興技術儲備，有大量上游嶄新投資的企業是巨大“彎道超車機遇”。
全球顯示和彩電行業的“新換檔期”與TCL自身實力的“超越性”成長“並期”而至，“雷鳥”怎能不一飛沖天。
當然，那些指望雷鳥就是樂視或者小米電視複刻品的人可能要失望一些。因為，互聯網化或者說成本定價等，壓根不是雷鳥的目標。雷鳥要解決的問題是TCL趕超三星和LG的終端力量從何而來、TCL多年千億投資積累的上游力量和技術能力從何處爆發的問題。至於，電商和互聯網，那只是一個工具。
總之，雷鳥是天時地利人和之作。一個巧合是，雷鳥屬於鳥綱、雞形目。適逢2017年“金雞”之年，印第安神話中全能神使者化身的雷鳥表現如何，將更值得期待。
所帶來消費文化、思維方式的不同，給予了小米到OPPO等不同策略品牌同等的“成長機會”。過去五六年國內手機市場、彩電市場的品牌逆襲，無外乎這一“社會消費群體結構”變化規律。或者說，彩電行業的“互聯網化”、“電商化”本就是偽命題。問題的本質其實是對“新生代”消費力量的爭奪。這個爭奪的過程，甚至無關任何技術進步和產品相態，更多的是要樹立起嶄新的品牌文化形象。類似的消費者思維結構性變化，甚至是全球同步的議題：因為，互聯網和資訊化的普及並非只出現在中國——這是TCL雷鳥誕生的宏觀背景。
一次新的任務歷險，雷鳥來了
TCL的雷鳥，逃脫不了與互聯網的千絲萬縷關係。但是，在宏觀視野上，TCL雷鳥戰略的本質，真的不是為“對付互聯網”而生。
雷鳥，作為子品牌，她的使命是新的情感和文化認同，是消費細分需求下的精准定位。或者說，無論有無這兩年“互聯網品牌”的市場衝擊，千億產值的TCL、2000萬+銷量的多媒體業務，以及電商的崛起、資訊化時代新消費者的思維規律，都需要這樣一隻“一飛沖天”的雷鳥。
一方面，TCL需要把握住所謂年輕群體“新生代”的消費需求。他們的思維具有精緻的產品主義、簡潔的產品線關注聚焦、對科技產品更多的雙向資訊獲得和知識平等預期——這樣的思維特點下的產品文化需求，是傳統的家電品牌所不能滿足的。
另一方面，TCL 2016年晉升為全球彩電1.5線品牌。這是一個很了不起的成績。但是，這也是一個上邊緊緊頂著一線老大，下邊被2線品牌緊追的“夾心”化成績。如何在向前一步，和市場老大們比肩、甩開二線品牌呢？為此，TCL已經在深圳砸下11代面板線的巨額上游投資，並聯合深天馬、廣東政府積極佈局印刷顯示先進技術、與浙江大學合作佈局QLED等新型顯示上游核心材料。但是，世界第一的位置，不僅僅需要上游佈局，也需要下游聯動。所以，TCL有了高端子品牌XESS，現在又推出“雷鳥”這個面向“新生代”市場子品牌。
同時，全球顯示和彩電行業正在進入新一輪換擋週期。其一，液晶技術的高度成熟，使得競爭天平對追趕者有利；這是韓系品牌份額下降的一大因素。其二，液晶電視需求大型化，使得市場對面板需求量持續增長，市場價格進入漲價週期，這對於新興輕資產、成長期的互聯網品牌高度不利，卻有利於上下游產業鏈貫通的傳統企業。其三，OLED和QLED基於印刷技術而大尺寸化，並進入彩電行業的技術升級，已經到了最後階段，行業技術轉型對於TCL這樣“後發”卻又多年關注新興技術儲備，有大量上游嶄新投資的企業是巨大“彎道超車機遇”。
全球顯示和彩電行業的“新換檔期”與TCL自身實力的“超越性”成長“並期”而至，“雷鳥”怎能不一飛沖天。
當然，那些指望雷鳥就是樂視或者小米電視複刻品的人可能要失望一些。因為，互聯網化或者說成本定價等，壓根不是雷鳥的目標。雷鳥要解決的問題是TCL趕超三星和LG的終端力量從何而來、TCL多年千億投資積累的上游力量和技術能力從何處爆發的問題。至於，電商和互聯網，那只是一個工具。
總之，雷鳥是天時地利人和之作。一個巧合是，雷鳥屬於鳥綱、雞形目。適逢2017年“金雞”之年，印第安神話中全能神使者化身的雷鳥表現如何，將更值得期待。