暢想一下，沒有「老闆」的未來
-未來，不再有“老闆”-
對於許多人來講，“老闆”這個詞有時也含有負面含義，讓人不自覺地聯想到這樣的形象：一個人待在辦公室裡，在不尋求他人意見和建議的情況下隨意發出命令，一味地委派他人幹活兒，自己卻不參與其中。這時，“老闆”二字透露給他人的是一種獨裁專斷的形象。
因此，一些公司不僅正在拋棄“老闆”這個詞，
諾頓醫療系統公司負責學習和組織發展的副總裁兼首席學習官阿爾·考尼什說：“我反對使用‘老闆’這個詞來描述當今工作場所領導人的角色。這個詞擁有這樣的含義：一個具有權威的人，秉承一種‘不聽我的就滾蛋’的理念，在沒有收到任何意見和回饋的情況下對其員工發號施令。在當今企業中，這個角色更應該被看作‘領導’——利用協作的方式去履行職責的領導。
聯合海岸是另外一家拋棄“老闆”傳統概念的公司。不僅如此，該公司對於那些監督他人工作的人的用詞也非常慎重，比如，他們不使用“經理”“主管”或“雇員”等詞，他們將員工稱為團隊成員或團隊領導，將人力資源部稱為團隊成員服務部。該公司負責培訓的助理副總裁馬特·博奇認為，稱呼上的改變不只是做表面文章，
快速貸款公司培訓部資深主任金阿裡·約威爾對這種做法非常贊同。同樣，她所在的公司也沒有“經理”一職，但是有領導。約威爾說：“我預計，‘經理’這個詞會在整個商界逐漸消失，最終被‘領導’所替代。領導是那些能夠把自己所知道的東西教給他人的人，他們能夠通過他人來複製自己，
-並肩工作與自上而下的文化-
和“老闆”一樣，“經理”這一稱謂在內涵上也發生了變化。
傳統意義上的經理更像是一位規劃師、指揮者，
但在未來，這樣的經理可能會變得少見起來。隨著“合弄制”運營結構在企業中運用得越來越廣泛，不少企業正嘗試盡可能多地砍掉管理人員，讓員工擔任個人領導角色，他們需要自我管理。該制度的目標是建立一個監管結構，消除個人的自負心態，制止權術在人事管理中發揮作用。
儘管這種結構可能不會對所有的企業都奏效，但是，有關經理角色正在發生的轉變以及由此會給培訓帶來的挑戰卻不容忽視。
一些公司覺得，跟利用自上而下的方法相比，利用協作的方法來建立一種創新型文化更加方便易行。
在Paycor公司，經理不僅僅是領導者，他們也是協作者。該公司人才管理與學習部主任葛列格·古爾德說：“我們公司的文化非常注重創新，經理們經常與員工肩並肩地合作，一起制訂新的流程，一起為提高效益做出努力，一起進行最佳實踐。我們信任業務水準不斷上升的人才，讓他們在關鍵性對話過程中佔有一席之地。我們的經理能夠抓住這些機會，對這些人才進行跟蹤輔導。”
Paycor公司既期望經理們為工作小組制定排程，也期望他們跟員工們一起“跳進戰壕中”。在這個過程中，公司更希望經理們成為員工獲得鼓勵的源泉，幫助員工完成部門要求的目標，説明他們實現職業上的願望。古爾德解釋說：“從以往來看，經理培訓一直都很注重跟職位相關的程式因素。現在，培訓更加注重將經理培養成輔導員，幫助他們判斷正面表現和反面表現，並處理工作中所遇到的一系列挑戰。”
經理是向員工傳達企業文化的重要管道。正如古爾德所說：“意識到文化和員工敬業度的重要性，為管理層注入了新的因素。結合更多的跨職能項目和自我指導的團隊，員工們期望更加頻繁地獲得較為詳細的回饋，取得職業上的發展，這些都增加了管理方面的複雜性。”
-把經理培訓成輔導員-
外行指導內行在當下已經行不通了。因此，經理們有必要學會承擔新的角色——跟員工合作，當員工的輔導員。在聯合海岸公司，副總裁博奇正在努力把這種理念變為實踐。該公司已經擺脫了講座式的培訓課程，更多地採用親自動手和親自參與的方式。在這種情況下，員工為了有所提高，都積極練習崗位技能。這也在一定程度上改變了領導輔導團隊成員的傳統方式——領導者不再告訴被輔導者該做什麼，而是親自示範和動手。在培訓中，領導們做的所有事情都是基於方案或基於技能的，而不是讓員工們聽從指令。
將經理培訓成輔導員，這需要一種新的培訓方法。聯合海岸公司的培訓重點是讓經理有能力利用日常崗位職責來幫助員工。要想成為一位稱職的輔導員，經理們再也不能僅僅滿足於規劃出自己的願景、下達完指令後就抽身走開。他們的一個重要職責就是要全面瞭解員工的工作。只有這樣，他才能幫助每一位員工找到處理問題的最佳方法。
對於領導者在整個年度的表現，公司要有能力進行整體的考量。對此，快速貸款公司的做法是確保讓屬下和同級別的人參與資訊回饋。提供資訊採用匿名的方式，以確保團隊成員或同級別的人有機會提供客觀公正的回饋資訊。然後，公司在對領導者的最終全面考核中要參考這些回饋資訊。
此外，快速貸款公司在整個年度都很注意收集對於領導們的相關評價。要麼進行個人談話，要麼進行團隊討論。這使公司能夠及時發現該領導擁有的潛在優勢和機會，然後在年度考核中將這些因素考慮進去。
-領導也需要輔導員-
處於領導崗位的人員一定要成為一種資源，來幫助和指導經理們的工作，為經理們獲得成功提供方法。領導者必須期望這種輔導形式在全公司上下流傳開來——經理們應該作為團隊成員的輔導員，同時，也要認清這樣一個事實：經理們也不是完人，他們也需要適當的輔導，需要不斷從外部汲取營養，從而有能力幫助員工們得到發展。
如果沒有內部的同行輔導小組，那麼從公司之外尋找一個輔導小組加盟進來也是值得的。不管諮詢小組是公司內部的還是外部的，這樣的小組對於良好的領導力來說都是至關重要的。
在公司內部建立諮詢小組，哪怕只是非正式的“一對一”的輔導小組也是有益的，因為經理們從中接受的輔導轉而就會被他們傳授給自己所管理的員工。
當然，只是取消“老闆”這一稱謂還不夠，如果內在的價值觀和文化不做出改變，即使稱謂變了，那也只是換湯不換藥。因此成功管理者的出現需要具備成功的企業文化土壤。在企業文化中，要為管理人員提供獲取成功的方法，使他們在這種文化氛圍內實施管理。只有當一種健康向上的文化已經準備就緒，對經理們的培訓才能自然而然地展開。值得注意的是，在管理人員的培訓方面，最寶貴的時間應該是在工作過程中度過，而不是通過某種正式的授課過程或者外包形式來完成的。
在不久的未來，00後將會進入職場並嶄露頭角，老闆的角色將會繼續發生演變，這種文化正在經歷著代際變化，我們一定要意識到老闆和領導之間的區別。雖然老闆們不用完全面對面地實施管理，但仍需要他們去適應和學習如何領導團隊。
儘管這種結構可能不會對所有的企業都奏效，但是，有關經理角色正在發生的轉變以及由此會給培訓帶來的挑戰卻不容忽視。
一些公司覺得，跟利用自上而下的方法相比，利用協作的方法來建立一種創新型文化更加方便易行。
在Paycor公司，經理不僅僅是領導者，他們也是協作者。該公司人才管理與學習部主任葛列格·古爾德說：“我們公司的文化非常注重創新，經理們經常與員工肩並肩地合作，一起制訂新的流程，一起為提高效益做出努力，一起進行最佳實踐。我們信任業務水準不斷上升的人才，讓他們在關鍵性對話過程中佔有一席之地。我們的經理能夠抓住這些機會，對這些人才進行跟蹤輔導。”
Paycor公司既期望經理們為工作小組制定排程，也期望他們跟員工們一起“跳進戰壕中”。在這個過程中，公司更希望經理們成為員工獲得鼓勵的源泉，幫助員工完成部門要求的目標，説明他們實現職業上的願望。古爾德解釋說：“從以往來看，經理培訓一直都很注重跟職位相關的程式因素。現在，培訓更加注重將經理培養成輔導員，幫助他們判斷正面表現和反面表現，並處理工作中所遇到的一系列挑戰。”
經理是向員工傳達企業文化的重要管道。正如古爾德所說：“意識到文化和員工敬業度的重要性，為管理層注入了新的因素。結合更多的跨職能項目和自我指導的團隊，員工們期望更加頻繁地獲得較為詳細的回饋，取得職業上的發展，這些都增加了管理方面的複雜性。”
-把經理培訓成輔導員-
外行指導內行在當下已經行不通了。因此，經理們有必要學會承擔新的角色——跟員工合作，當員工的輔導員。在聯合海岸公司，副總裁博奇正在努力把這種理念變為實踐。該公司已經擺脫了講座式的培訓課程，更多地採用親自動手和親自參與的方式。在這種情況下，員工為了有所提高，都積極練習崗位技能。這也在一定程度上改變了領導輔導團隊成員的傳統方式——領導者不再告訴被輔導者該做什麼，而是親自示範和動手。在培訓中，領導們做的所有事情都是基於方案或基於技能的，而不是讓員工們聽從指令。
將經理培訓成輔導員，這需要一種新的培訓方法。聯合海岸公司的培訓重點是讓經理有能力利用日常崗位職責來幫助員工。要想成為一位稱職的輔導員，經理們再也不能僅僅滿足於規劃出自己的願景、下達完指令後就抽身走開。他們的一個重要職責就是要全面瞭解員工的工作。只有這樣，他才能幫助每一位員工找到處理問題的最佳方法。
對於領導者在整個年度的表現，公司要有能力進行整體的考量。對此，快速貸款公司的做法是確保讓屬下和同級別的人參與資訊回饋。提供資訊採用匿名的方式，以確保團隊成員或同級別的人有機會提供客觀公正的回饋資訊。然後，公司在對領導者的最終全面考核中要參考這些回饋資訊。
此外，快速貸款公司在整個年度都很注意收集對於領導們的相關評價。要麼進行個人談話，要麼進行團隊討論。這使公司能夠及時發現該領導擁有的潛在優勢和機會，然後在年度考核中將這些因素考慮進去。
-領導也需要輔導員-
處於領導崗位的人員一定要成為一種資源，來幫助和指導經理們的工作，為經理們獲得成功提供方法。領導者必須期望這種輔導形式在全公司上下流傳開來——經理們應該作為團隊成員的輔導員，同時，也要認清這樣一個事實：經理們也不是完人，他們也需要適當的輔導，需要不斷從外部汲取營養，從而有能力幫助員工們得到發展。
如果沒有內部的同行輔導小組，那麼從公司之外尋找一個輔導小組加盟進來也是值得的。不管諮詢小組是公司內部的還是外部的，這樣的小組對於良好的領導力來說都是至關重要的。
在公司內部建立諮詢小組，哪怕只是非正式的“一對一”的輔導小組也是有益的，因為經理們從中接受的輔導轉而就會被他們傳授給自己所管理的員工。
當然，只是取消“老闆”這一稱謂還不夠，如果內在的價值觀和文化不做出改變，即使稱謂變了，那也只是換湯不換藥。因此成功管理者的出現需要具備成功的企業文化土壤。在企業文化中，要為管理人員提供獲取成功的方法，使他們在這種文化氛圍內實施管理。只有當一種健康向上的文化已經準備就緒，對經理們的培訓才能自然而然地展開。值得注意的是，在管理人員的培訓方面，最寶貴的時間應該是在工作過程中度過，而不是通過某種正式的授課過程或者外包形式來完成的。
在不久的未來，00後將會進入職場並嶄露頭角，老闆的角色將會繼續發生演變，這種文化正在經歷著代際變化，我們一定要意識到老闆和領導之間的區別。雖然老闆們不用完全面對面地實施管理，但仍需要他們去適應和學習如何領導團隊。