學習馬雲返璞歸真的績效思維，只需這樣設計企業增值加薪方案！
作者：盧老師 HC-SH002
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導讀：2106財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿裡巴巴3.6萬多名員工，
我們來看，馬雲在阿裡巴巴到底是怎麼提升人效的？
2011年，阿裡的HR從所有部門要招聘計畫，各個專案部、事業部提計畫，資料包過來，馬雲驚呆了，所有部門加起來總共要招聘12000人，結果馬雲說2011年我們最多招2000人，將12000人的計畫直接砍掉，他說人多了反而壞事。
2012年，阿裡招聘計畫又是2000人，馬雲又砍，說今年最多招500人。
這次到2014年，僅僅招了200人，
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
貪圖安逸者很多，不勞而獲者很多，磨洋工混日子者很多！
績效變革勢必觸及這些人既得利益及熟稔的舒松環境，很容易觸礁，甚至引發隱藏已久的巨大風險。
但如果不做績效變革，人效低、浪費大、利潤薄、競爭力下降等惡疾不能剷除，現狀難以改觀，企業又能熬多久？
隨著企業經營業務的變化而產生的用人政策的變化，往往使得現行的薪酬體系難於適應企業業務運營的需要，這時企業就必須對其現有的薪酬體系進行全方位的檢測，以確定相應的調整措施。
有很多企業到現在還在使用傳統固定薪酬機制等機制，表面看起來好象很完善、很豐富、很接地氣的樣子，但實際上有著非常大的問題。
固定工資不破，員工的動力從哪來？
業績下降之下，企業從哪裡拿更多的錢來激勵員工？
薪酬的激勵性與公平性如何平衡？
員工要安全感也急盼加工資如何同時實現？
我們經常說，沒有不想漲工資的員工，沒有不想多賺利潤的老闆。可是，員工都漲了工資，不就增加了公司人力成本，相應就會減少企業經營收益嗎？
如果用傳統的薪酬模式，員工和企業的利益確實會處於對立的局面，員工工資越高，企業利潤就越少。
中國式考核，最常用的就是“德勤績能”四維綜合考評。通常對幹部或員工的考評，從四個維度展開：
1、德：
工作態度和品德德，操守等 。具體指標包括：工作態度、工作責任心、工作積極性、團隊協作、服從精神、執行力等。
2、勤：
出勤狀況和敬業精神。具體指標包括：敬業精神、出勤類、請假天次數、遲到早退情況等。
3、績：
工作結果、效率和業績。具體指標因崗位而異。
4、能：
工作表現與能力。主要採用評估法，主要包括：崗位專業能力、管理通用能力。具體包括：領導力、計畫執行力、溝通能力、分析能力、創新能力、思維能力、應變能力、邏輯和判斷能力等等。
現實中，大部分企業只實現了“規範性和公平性”，要求同崗同酬、規範標準：“基本工資+考勤工資+績效工資+津貼補助+獎金+提成”，看起來很規範，也很公平。但是，別忘了：同崗同酬才是最大的不公平，企業請員工回來，買的不是在崗，買的是價值（工作結果、成果、效果）。
如果價值大和價值小工資一樣的，請問員工為什麼要努力去創造更大的價值？
如果員工都不為結果、成果、效果去努力奮鬥，企業又如何能實現目標，如何能持續發展？
所以，我建議企業在建立薪酬體系的時候，一定要優先考慮激勵性和增長性，讓企業發給員工的每一分錢背後都是具體的價值。有增長性才能真正實現激勵性，員工才有動力去做出更多的成果和效果，我們要讓做出成果、效果的員工可以收穫更高的工資！
逐步打破固定薪酬制。
薪酬與績效完全整合。
共贏與創造是核心。
實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
目標管理、團隊建設助力績效文化。
一切用資料說話、明確各項標準與要求。
可以加作者HC-SH002為好友。有激勵性薪酬模式設計【內部學習視頻】與你分享學習！！
同時能和作者保持及時交流！朋友圈分享，有更多資訊、乾貨學習哦！！
需要買書《績效核能》行動版，或聯繫作者，點擊下面微店進入即可 ( 錯過這個村，就沒這個店↓↓↓）今天與大家分享一下，企業如何給員工設計最富激勵性科學的KSF薪酬績效模式步驟？第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
盈虧平衡點——也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
歷史均值——全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
共識點——即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史資料不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要資料支援、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
保守預算——由於可參考資料不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
同期可比值——通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
績效，如何有效管理？
1、績效管理首先是關於人和激勵的。
管理不僅是管人管事，更要從績效的角度出發，調動員工的主動性，激勵員工在每一個績效因素中創造更高績效，因為員工是創造績效的人，也是浪費績效的人。
2、沒有資料談何績效管理？
企業的管理不應該太依懶人，人的思想會隨著情緒而變動，如果人不對，企業就不會有好的結果了。做管理要讓資料說話，資料是最真實客觀的，它是理性的，所以做績效管理的前提資料管理，企業的精細化管理首先在於資料的精細化。
3、沒有績效管理，就談不上管理。
很多企業都在做管理，不能只停留在表面的管人管事，不能只管員工的態度、行為、工作標準等。管理的最大核心是績效管理，績效管理就是要管理好企業與客戶、股東與員工、當下與未來的各種平衡，實現績效最大化。
對此，您有更好的建議和看法？ 歡迎評論、交流（請留下你的足跡）；歡迎添加下面小編個人號，保持更緊密交流↓↓↓運營作者｜盧老師 （HC-SH002 )
職位｜績效諮詢師
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傳統的績效考核的弊端：中國式考核，最常用的就是“德勤績能”四維綜合考評。通常對幹部或員工的考評，從四個維度展開：
1、德：
工作態度和品德德，操守等 。具體指標包括：工作態度、工作責任心、工作積極性、團隊協作、服從精神、執行力等。
2、勤：
出勤狀況和敬業精神。具體指標包括：敬業精神、出勤類、請假天次數、遲到早退情況等。
3、績：
工作結果、效率和業績。具體指標因崗位而異。
4、能：
工作表現與能力。主要採用評估法，主要包括：崗位專業能力、管理通用能力。具體包括：領導力、計畫執行力、溝通能力、分析能力、創新能力、思維能力、應變能力、邏輯和判斷能力等等。
現實中，大部分企業只實現了“規範性和公平性”，要求同崗同酬、規範標準：“基本工資+考勤工資+績效工資+津貼補助+獎金+提成”，看起來很規範，也很公平。但是，別忘了：同崗同酬才是最大的不公平，企業請員工回來，買的不是在崗，買的是價值（工作結果、成果、效果）。
如果價值大和價值小工資一樣的，請問員工為什麼要努力去創造更大的價值？
如果員工都不為結果、成果、效果去努力奮鬥，企業又如何能實現目標，如何能持續發展？
所以，我建議企業在建立薪酬體系的時候，一定要優先考慮激勵性和增長性，讓企業發給員工的每一分錢背後都是具體的價值。有增長性才能真正實現激勵性，員工才有動力去做出更多的成果和效果，我們要讓做出成果、效果的員工可以收穫更高的工資！
逐步打破固定薪酬制。
薪酬與績效完全整合。
共贏與創造是核心。
實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
目標管理、團隊建設助力績效文化。
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這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
盈虧平衡點——也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
歷史均值——全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
共識點——即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史資料不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要資料支援、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
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同期可比值——通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
績效，如何有效管理？
1、績效管理首先是關於人和激勵的。
管理不僅是管人管事，更要從績效的角度出發，調動員工的主動性，激勵員工在每一個績效因素中創造更高績效，因為員工是創造績效的人，也是浪費績效的人。
2、沒有資料談何績效管理？
企業的管理不應該太依懶人，人的思想會隨著情緒而變動，如果人不對，企業就不會有好的結果了。做管理要讓資料說話，資料是最真實客觀的，它是理性的，所以做績效管理的前提資料管理，企業的精細化管理首先在於資料的精細化。
3、沒有績效管理，就談不上管理。
很多企業都在做管理，不能只停留在表面的管人管事，不能只管員工的態度、行為、工作標準等。管理的最大核心是績效管理，績效管理就是要管理好企業與客戶、股東與員工、當下與未來的各種平衡，實現績效最大化。
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