紮克伯格、比爾·蓋茨、蒂姆·庫克……這些世界上最優秀的領導者們，都擁有這些技能
在採訪傑出的領導者時，最有趣的部分是詢問他們什麼時候第一次意識到自己是「領導者」。許多人會告訴你，在青春期時，他們就發現自己經常被推舉到各種領導者角色上。
人脈
相對于其他領導者，不論是在規模上還是在範圍上，最優秀的領導者都擁有更強大的工作和個人人脈。他們開始構建自己個人人脈的時間往往要回溯到大學甚至高中時期。他們到現在依舊可以找到能夠幫助他們解決公司問題的舊識：姐妹會的成員、田徑隊的運動員，
最優秀的領導者對花費在人脈上的時間毫不吝惜，
在我們的研究中，
日常行為
最優秀的領導者擁有一系列不同于常人的日常行為習慣，正是這些行為讓他們脫穎而出。這些行為不僅僅是「更專注的聆聽」或者「設定更加清晰的目標」這麼簡單，那些最優秀的領導者會在每個充滿高責任高預期的工作中，
當中等水準的領導者們還在暗示員工們有些事情做得不太對的時候，那些最優秀的領導者早就找到了一條將絕對的坦誠和真摯的尊重結合起來的方法，用來應對那些棘手的話題或者容易產生不良情緒的分歧。VitalSmarts公司的《關鍵對話》中所講述的內容，就是我所知道的培養這些技巧的最好方法。
1
在我們的調查中，最優秀的領導者被稱讚最多的就是他們專注的傾聽技巧。他們會從日常事務中抽身出來，給予被傾聽者足夠長的時間，讓被傾聽者感覺自己的話是真正被聽取的，自己是被重視的有價值的。同樣，最優秀的領導者們也會詢問一些發人深思的問題，這些也表明了他們是真的在傾聽對方的談話內容。老話說得好：「我有兩隻耳朵卻只有一張嘴，所以我聽到的內容應該是說的兩倍。」這就是成功領導者的主要工作。
2
最優秀的領導者在與下屬溝通時，會設定極其清晰的目標預期，同時，配以精確到個人的任務分配、具體的交付事項，以及具體的任務時間表。同時，他們還會和下屬進行溝通，告訴下屬們他們將以何種方式、多大的頻率對團隊成員的專案進行關注和跟進。這一點非常重要：領導者和追隨者要就下一步的目標預期達成共識，並且確保其中沒有任何誤解。一旦達成共識，例如，「在專案的最後一周，每個工作日結束之前，領導者和追隨者都要通過電子郵件交流關於專案的最新進展」，那麼雙方就可以按照對方的目標預期展開工作，並且針對對方所需提供協助。
3
當領導者被發現出錯且情況屬實時，最高效的領導者會很快地說出「對不起」或者「我犯了錯誤」。這樣的道歉資訊不僅僅表現了謙遜、正直以及尊重，同時它還在創造了一種安全的氛圍，鼓勵所有的團隊成員都這樣去做。不過令我驚訝的是，還有不少領導者不情願承認自己的錯誤。他們認為一旦自己道歉，就會損失一部分的權威。根據多年的經驗顯示，如果領導者能夠在他的團隊面前承認他們的缺點或者錯誤，他們將獲得團隊的尊敬和整體承諾的提升！當然，最高效的領導者們不必經常去說「我錯了」。因為，錯誤對他們來說是一個早期的警告信號，提醒他們應該提高自己的專業技巧和判斷力。
4
最好的領導者們是組織文化中可見的典範，是價值的體現。他們經常通過對話激發員工的思考：對於組織文化來說什麼行為是可以接受的而什麼行為是不能的。他們會利用在公司任何位置出現的違反組織價值觀的行為，發起一場「發生了什麼事情、為什麼這種事情是無法容忍的」的團隊對話。他們會支援那些在艱難處境之下依舊堅持組織價值觀的「英雄們」。他們每天會通過自己的言行展示公司組織文化，並且會像導師一樣，在組織價值觀的問題上指導員工。
5
那些優中之優的頂尖領導者們，能夠在自己團隊內部所有層級都進行充分授權。他們會經常性地談論起授權以及為什麼授權如此重要。他們會在移交責任的同時，非常明確地將相應許可權也一併移交出去。非凡的領導者們會鼓勵那些不情願的團隊成員們，勸導他們使用獲得的許可權去工作。他們會為團隊創造一個安全的氛圍，鼓勵團隊成員們詢問關於目標預期以及授權界限的問題。這之中最重要的或許是，當團隊成員們面臨來自他人（包括上級領導）關於他們的許可權等級或者決策制定能力的質疑時，那些最優秀的領導者會站出來給予他們公開的支持。你的授權能力，將會直接影響你的被授權下屬使用權限的程度。
6
我們名單中名列前茅的那些領導者們，不會對他們團隊成員提出的問題有問必答。他們會向那些意見尋求者提出更高層次的帶有引導作用的問題，讓其自己去尋找答案。從短期來看，直接告訴下屬答案無疑會更快更方便，但是這會造成一種過分依賴領導者的局面。不少領導者很喜歡這種「被依賴感」，但是最好還是不要這樣。最優秀的領導者們知道，那些具備高度好奇心和批判性思考技巧的獨立團隊成員，將會帶領團隊不斷前進，並且在同樣情況下創造出下一代的領導者們，這樣他們就能騰出手培養其他團隊成員這些獨立技巧了。
7
最後，那些脫穎而出的領導者們對自己都十分嚴厲。自我否定與謙遜似乎已經寫進了他們的基因中。他們能夠迅速地信任並授權給他人，但是自己卻一直承受責備，哪怕這種責備不是他們應得的，因為他們要保護整個團隊。責備過去之後，在緊閉的辦公室大門之後，他們會進行關於責任歸屬的談話，以求尋找失敗的成因。那些最優秀的領導者們會以最嚴格的標準要求自己，在公開情況下，他們對自己的嚴格要求要遠遠高於他們對團隊成員的要求。
世界上最優秀的領導者都不是與生俱來的，他們不是因為天生的個性而成為的優秀領導者。不管是性格內向者還是性格外向者，當他們領悟到他們的任務就是通過他人的努力來獲得傑出的工作成果時，這就是他們成為真正領導者的時刻。最傑出的領導者知道互相依賴是成熟的最高形式，同時他們也知道能夠帶來傑出工作成果的是那些可以學習實踐的管理手段和行為，而不是什麼性格個性。使用「領導力透視鏡」的技巧去觀察那些領導者的行為，所有的領導者都可以通過學習這些行為來提高他們的聲望和業績。
文章來源 《沒有帶不好的團隊》
版權歸作者所有，豆瓣閱讀獲授權轉載，任何形式轉載請聯繫作者。
作者： 寇里·鮑克
最優秀的領導者被稱讚最多的就是他們專注的傾聽技巧。他們會從日常事務中抽身出來，給予被傾聽者足夠長的時間，讓被傾聽者感覺自己的話是真正被聽取的，自己是被重視的有價值的。同樣，最優秀的領導者們也會詢問一些發人深思的問題，這些也表明了他們是真的在傾聽對方的談話內容。老話說得好：「我有兩隻耳朵卻只有一張嘴，所以我聽到的內容應該是說的兩倍。」這就是成功領導者的主要工作。2
最優秀的領導者在與下屬溝通時，會設定極其清晰的目標預期，同時，配以精確到個人的任務分配、具體的交付事項，以及具體的任務時間表。同時，他們還會和下屬進行溝通，告訴下屬們他們將以何種方式、多大的頻率對團隊成員的專案進行關注和跟進。這一點非常重要：領導者和追隨者要就下一步的目標預期達成共識，並且確保其中沒有任何誤解。一旦達成共識，例如，「在專案的最後一周，每個工作日結束之前，領導者和追隨者都要通過電子郵件交流關於專案的最新進展」，那麼雙方就可以按照對方的目標預期展開工作，並且針對對方所需提供協助。
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當領導者被發現出錯且情況屬實時，最高效的領導者會很快地說出「對不起」或者「我犯了錯誤」。這樣的道歉資訊不僅僅表現了謙遜、正直以及尊重，同時它還在創造了一種安全的氛圍，鼓勵所有的團隊成員都這樣去做。不過令我驚訝的是，還有不少領導者不情願承認自己的錯誤。他們認為一旦自己道歉，就會損失一部分的權威。根據多年的經驗顯示，如果領導者能夠在他的團隊面前承認他們的缺點或者錯誤，他們將獲得團隊的尊敬和整體承諾的提升！當然，最高效的領導者們不必經常去說「我錯了」。因為，錯誤對他們來說是一個早期的警告信號，提醒他們應該提高自己的專業技巧和判斷力。
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最好的領導者們是組織文化中可見的典範，是價值的體現。他們經常通過對話激發員工的思考：對於組織文化來說什麼行為是可以接受的而什麼行為是不能的。他們會利用在公司任何位置出現的違反組織價值觀的行為，發起一場「發生了什麼事情、為什麼這種事情是無法容忍的」的團隊對話。他們會支援那些在艱難處境之下依舊堅持組織價值觀的「英雄們」。他們每天會通過自己的言行展示公司組織文化，並且會像導師一樣，在組織價值觀的問題上指導員工。
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那些優中之優的頂尖領導者們，能夠在自己團隊內部所有層級都進行充分授權。他們會經常性地談論起授權以及為什麼授權如此重要。他們會在移交責任的同時，非常明確地將相應許可權也一併移交出去。非凡的領導者們會鼓勵那些不情願的團隊成員們，勸導他們使用獲得的許可權去工作。他們會為團隊創造一個安全的氛圍，鼓勵團隊成員們詢問關於目標預期以及授權界限的問題。這之中最重要的或許是，當團隊成員們面臨來自他人（包括上級領導）關於他們的許可權等級或者決策制定能力的質疑時，那些最優秀的領導者會站出來給予他們公開的支持。你的授權能力，將會直接影響你的被授權下屬使用權限的程度。
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我們名單中名列前茅的那些領導者們，不會對他們團隊成員提出的問題有問必答。他們會向那些意見尋求者提出更高層次的帶有引導作用的問題，讓其自己去尋找答案。從短期來看，直接告訴下屬答案無疑會更快更方便，但是這會造成一種過分依賴領導者的局面。不少領導者很喜歡這種「被依賴感」，但是最好還是不要這樣。最優秀的領導者們知道，那些具備高度好奇心和批判性思考技巧的獨立團隊成員，將會帶領團隊不斷前進，並且在同樣情況下創造出下一代的領導者們，這樣他們就能騰出手培養其他團隊成員這些獨立技巧了。
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最後，那些脫穎而出的領導者們對自己都十分嚴厲。自我否定與謙遜似乎已經寫進了他們的基因中。他們能夠迅速地信任並授權給他人，但是自己卻一直承受責備，哪怕這種責備不是他們應得的，因為他們要保護整個團隊。責備過去之後，在緊閉的辦公室大門之後，他們會進行關於責任歸屬的談話，以求尋找失敗的成因。那些最優秀的領導者們會以最嚴格的標準要求自己，在公開情況下，他們對自己的嚴格要求要遠遠高於他們對團隊成員的要求。
世界上最優秀的領導者都不是與生俱來的，他們不是因為天生的個性而成為的優秀領導者。不管是性格內向者還是性格外向者，當他們領悟到他們的任務就是通過他人的努力來獲得傑出的工作成果時，這就是他們成為真正領導者的時刻。最傑出的領導者知道互相依賴是成熟的最高形式，同時他們也知道能夠帶來傑出工作成果的是那些可以學習實踐的管理手段和行為，而不是什麼性格個性。使用「領導力透視鏡」的技巧去觀察那些領導者的行為，所有的領導者都可以通過學習這些行為來提高他們的聲望和業績。
文章來源 《沒有帶不好的團隊》
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作者： 寇里·鮑克