敏捷教練修煉之道系列3｜Being 敏捷教練

Doing and Being, How can I be a Agilist?

敏捷的意識與心智

敏捷管理關注什麼？在專案管理領域，

無論是敏捷教練，還是傳統的專案經理，我們都會關注團隊的產出與交付能力，尤其是在互聯網的業務產品線中，應對變化與快速交付價值的能力尤其重要。

敏捷不是簡單的workshop模式的複製，我們組織每日站會，以此來聚焦專案問題並尋求解決管道；我們組建feature team，以此來搭建溝通管道並縮短交付實現的路徑。我們一直在doing，似乎從來不敢停歇，然而何為being？Lyssa告訴我們，敏捷教練=40% doing +60%的being。

What’s being?是反思、思考我們所有實踐的初衷與動機，同時也是一種”清空”與”重建”，這是我理解的being，即敏捷的意識與心智。敏捷教練可能不是直接背負團隊KPI的那個人，那麼他基於所有doing的根因都應該是：幫助團隊成長並提高快速輸出價值的能力。

因此在實踐與團隊管理的過程中，敏捷教練可以結合自己的專業能力以及當下的”困境”去重新構建自己的知識體系並且化解衝突、傳遞敏捷的心態與價值。

然而敏捷教練是什麼？是引導者與指揮協作的人，參考Lyssa提供給我們的敏捷基本框架（如圖一），敏捷教練需要讓團隊不斷探索框架內的實踐並且不斷審視自己，才可以逐漸的獲取團隊的成功。

圖1 敏捷Framework

敏捷教練的多角色模型

同時課程中為我們提供了一個新鮮的X-Wing模型，

不禁讓我大呼：為什麼敏捷教練只是一個人，而不可以是一個小型的團隊呢？因為不是只有教練才需要coach， 它更像是一種思維與能力，需要由我們傳遞或者培訓給團隊中的許多角色，包括我們的團隊領導者。

在X-Wing的四象限中，有部分是精通敏捷與精益的專家，有部分是在某一些領域具有專業能力的人，因此可以就具體問題場景或者虛擬領域提供協作或者引導；而有部分技術大拿或者商業領域的專家本身就有著出類拔萃的能力，

他們既可以展示軟體精益的水準，也可以指導整個團隊的技術或者業務精進，而這類人往往是團隊的領導者，他們則構成了敏捷教練模型的最底部。這是否是意味著，當我們在進行coach的過程中，團隊領導者也是不可或缺的一部分，他們往往能發揮不可想像的作用。

圖2 敏捷教練模型

這似乎解開了我長期的一個困惑，何可為？何可不為？項目經理往往是驅動業務團隊快速往前發展的催化劑，然而一個專案經理的能力結構與知識領域是有限的。

也許我們並不具備專業的產品經理的完備的產品策劃能力，也不會具備專業的市場行銷人員的運營能力。倘若換用教練的修煉心態來看，即使並不完全具備這些專業的知識體系，也可以利用大家在各自職能崗位上的專業與精進去引導團隊，共創目標的統一。而與此同時，我們應該包容自己，接納自己的不足，或者是不可能“全都知道”，並且也不用擔心自己是不是就因此變得“不重要”了。正如前面所闡述的，當完成了60%的敏捷心智的構建後，才可以更好的觸發餘下40%的行為。

專案經理如何轉變

然而，從專案經理向敏捷教練的轉變過程是痛苦的。因為專案經理都會執著於遵守自己的項目計畫，我也不例外，同時還會受自我強烈的責任感驅使，讓我們很難放下。因為這看起來似乎是要讓我們換一種方式去進行團隊管理，這一招在我們強大的業務壓力背景下又是否是行得通呢？

雖然我仍然帶有疑問，而Lyssa作為敏捷教練從另一個維度告訴我們可以培養團隊利用“重力作用”來進行敏捷專案管理。我們看到過攀岩者其實需要緊緊的抓住岩石才不會容易掉下來，因為他們知道重力會讓他們有摔下懸崖的風險。因此需要精心的製作計畫來應對風險。這和我們的團隊有類似之處，我們需要去利用重力的作用而不是去抵觸它。客戶的變化、人員的更替以及技術壁壘都是對於團隊而言的重力，那麼我們如何來利用這股重力的作用呢？

計畫需要持續進行，客戶的需求變化是必然的計畫要不斷被校準，利用商業價值的驅動來調整團隊的可交付量完成最終的交付才是進度和價值交付的實現——被客戶可見需求變更 VS 當時間和預算固定時，範圍是唯一可變的變數通過每日站會和敏捷評審等實踐把團隊置於敏捷的安全地帶，利用團隊自身實踐來客服重力的影響

另外，我們可以討論下衝突。於團隊，也許有時候，我們會近乎本能的站在衝突中心，妄想成為衝突雙方的緩衝地帶，這樣也許衝突是緩和下來了，但自己也會多少受一點傷。於自身，又往往容易躲閃，這似乎也是一種本能的反應。

因此，敏捷教練應該如何利用自我覺察的意識來提升自我和團隊的能力，並且更好的應對衝突呢？我們自己是否是可以像期待的那樣擁抱變化和衝突、尋求合作，而不是本能的退縮或者避讓。在餘下的課程中我同樣期待可以發現更多的精彩，説明自我打破原有的結構化體系，重新塑造一個全新的Picture。

或許，這又是一個重塑自我的開端，誰知道呢？

倘若換用教練的修煉心態來看，即使並不完全具備這些專業的知識體系，也可以利用大家在各自職能崗位上的專業與精進去引導團隊，共創目標的統一。而與此同時，我們應該包容自己，接納自己的不足，或者是不可能“全都知道”，並且也不用擔心自己是不是就因此變得“不重要”了。正如前面所闡述的，當完成了60%的敏捷心智的構建後，才可以更好的觸發餘下40%的行為。

專案經理如何轉變

然而，從專案經理向敏捷教練的轉變過程是痛苦的。因為專案經理都會執著於遵守自己的項目計畫，我也不例外，同時還會受自我強烈的責任感驅使，讓我們很難放下。因為這看起來似乎是要讓我們換一種方式去進行團隊管理，這一招在我們強大的業務壓力背景下又是否是行得通呢？

雖然我仍然帶有疑問，而Lyssa作為敏捷教練從另一個維度告訴我們可以培養團隊利用“重力作用”來進行敏捷專案管理。我們看到過攀岩者其實需要緊緊的抓住岩石才不會容易掉下來，因為他們知道重力會讓他們有摔下懸崖的風險。因此需要精心的製作計畫來應對風險。這和我們的團隊有類似之處，我們需要去利用重力的作用而不是去抵觸它。客戶的變化、人員的更替以及技術壁壘都是對於團隊而言的重力，那麼我們如何來利用這股重力的作用呢？

計畫需要持續進行，客戶的需求變化是必然的計畫要不斷被校準，利用商業價值的驅動來調整團隊的可交付量完成最終的交付才是進度和價值交付的實現——被客戶可見需求變更 VS 當時間和預算固定時，範圍是唯一可變的變數通過每日站會和敏捷評審等實踐把團隊置於敏捷的安全地帶，利用團隊自身實踐來客服重力的影響

另外，我們可以討論下衝突。於團隊，也許有時候，我們會近乎本能的站在衝突中心，妄想成為衝突雙方的緩衝地帶，這樣也許衝突是緩和下來了，但自己也會多少受一點傷。於自身，又往往容易躲閃，這似乎也是一種本能的反應。

因此，敏捷教練應該如何利用自我覺察的意識來提升自我和團隊的能力，並且更好的應對衝突呢？我們自己是否是可以像期待的那樣擁抱變化和衝突、尋求合作，而不是本能的退縮或者避讓。在餘下的課程中我同樣期待可以發現更多的精彩，説明自我打破原有的結構化體系，重新塑造一個全新的Picture。

或許，這又是一個重塑自我的開端，誰知道呢？