負責OD和培訓的HR們，你的能力建模為什麼敏捷不起來？
為始。建模“敏捷”不起來的原因，往往是因為我們對能力模型產出的期望過於複雜。
第一個導致建模不敏捷的問題是過分追求細緻性。
這類建模致力於將一個人在勝任力上“由低到高”的表現進行清晰地等級區分。
這樣做，就真的可以達到精准區分人的效果嗎？
在所有應用模型進行“能力評價”的場景中，無論是招聘、內部競聘、高潛或後備選拔或是績效考核，我們應用勝任力模型，最樸素的期望就是為了提高評價者的評分一致性，包括“評分維度”和“評分標準”的一致性。
有了勝任力模型，評分維度統一了——使用模型中的能力。有了不同等級的關鍵行為，
評分過程需要做幾個工作：首先需要提取出行為事例中的關鍵行為；然後進行所屬勝任能力維度的分類；之後才能開始評分。所以在測評師的訓練中，
在這個過程中，比較要命的問題是：第一，你需要從行為事例中抽取關鍵行為；第二，抽取的關鍵行為，在勝任力模型手冊中未必有；第三，你在評分時會發現一些行為好像屬於第二個等級，一些行為又屬於第三個等級，如何打分難以取捨。每個關卡都有技術難點，我們還沒有討論如何收集到足夠有效的行為事例的問題。
一個顧問從入門到嫺熟掌握，通常也需要三年。大家知道為什麼在評價中心的專案裡會有一個“顧問合議”的環節嗎？並且這個環節還非常重要。顧問在這個環節就是為了討論“最終給幾分，評定在哪個水準”，一方面是由於不同活動的觀察需要被匯總，更重要的原因是為了統一評分的“手松手緊”問題。
所以，想要一個“界定清晰了不同等級“的勝任力模型，其實遠沒有想像難麼美好。這也是這類模型常常在企業中應用，被批評很難落地的原因。
企業難以掌握上述的評價技術，需要一些工具使得勝任力可以直接被評估，而對接測評工具，本質是對接勝任力維度和測評指標，是對於能力要求的內涵對接，並不需要如此複雜的行為等級描述。另外，對於一些在面試、述職和績效評價，需要業務部門直線經理直接評價的場景，上述技術難點造成他們不可能按照“關鍵行為”對應等級去評分，真實情況還是憑個人對勝任力維度和高低水準的理解評分，這樣一來很容易得到“把事情搞複雜還不好用”的批評，二來還會因為模型複雜帶來推廣理解的困難，最終勝任力模型很容易被束之高閣。
第二種導致建模不敏捷的期望在於，追求“個性化”。
顧問在建模專案中經常會聽到客戶強調：“我們很特殊，我們行業很特殊，我們企業很特殊”。誠然，每個人都是獨立個體，每個企業也都有自己的特點。但是，勝任力模型就跟商業模式、管理規律一樣，它是影響個人產出關鍵績效的一類規律總結。脫開語言習慣、措辭和涉及工作場景內容的外衣，所有核心規律都已被總結和提取，就是各家專業公司自己已有的勝任力詞庫。
在所有聲稱個性化建模的項目裡，固然顧問做了更多的訪談去瞭解企業的“個性”，熟悉企業的語言，但撰寫模型的時候，不過是在自己的勝任力詞庫中抓取內容，做一些拼接和措辭語言的修改。這個過程，真的值得更多的時間、人員捲入和預算投入嗎？顧問通過訪談學習領會到的企業語言，會比企業內部的人在成形的勝任力基礎上修改來得更到位？
第三種導致模型不敏捷的期望在於，我們期望“一步到位”。
在不斷地訪談、研討、意見收集、反復修改中迴圈，希望一個精准切實地詮釋了業務要求的勝任力模型。但是，所有的訪談、調研都建立在SME（subject matter expert）“主題相關專家”的理解基礎上，來源於企業高管、業務部門直線經理、績優人員對企業戰略和業務要求、核心優勢、業務挑戰、成功經驗的理解。第一，這些資訊只是更有參考性，但不代表一定對；第二，VUCA時代，會有很多對於將要面臨的業務挑戰、戰略不清晰的狀況，工作內容、要求和成功要素也將不再是過去經驗以為的那樣。
“一步到位”的工作思路，本來就不適應這個需要“快速出結果，不斷在實踐中回饋調整，快速反覆運算”的時代。
綜上，如果我們其實不需要那麼複雜的模型，如果我們不需要追求本來也不存在的100%完美模型，首先有敏捷反覆運算的思路去考慮和規劃建模工作，我們才可能做到真正敏捷。敏捷建模並不是方法和手段上的簡化，而是需要：
先訂立一個階段性的目標，學會“拿來主義”，對常見和典型崗位直接沿用現成的模型，或運用現有的勝任力詞庫用卡片建模等方式迅速生成模型。
迅速投入應用，使得勝任力要求能夠評估起來，獲得評估資料和應用中的回饋。
通過資料回溯來分析和發現問題，找到真正有鑒別力（區分績優和一般）的關鍵維度。
基於資料分析結果和實踐中的回饋調整模型。
持續應用，持續分析，持續調整。
想要瞭解北森敏捷建模，歡迎撥打諮詢電話 400 650 6878。
本文由北森（ID：Beisen2002）原創。
是對於能力要求的內涵對接，並不需要如此複雜的行為等級描述。另外，對於一些在面試、述職和績效評價，需要業務部門直線經理直接評價的場景，上述技術難點造成他們不可能按照“關鍵行為”對應等級去評分，真實情況還是憑個人對勝任力維度和高低水準的理解評分，這樣一來很容易得到“把事情搞複雜還不好用”的批評，二來還會因為模型複雜帶來推廣理解的困難，最終勝任力模型很容易被束之高閣。第二種導致建模不敏捷的期望在於，追求“個性化”。
顧問在建模專案中經常會聽到客戶強調：“我們很特殊，我們行業很特殊，我們企業很特殊”。誠然，每個人都是獨立個體，每個企業也都有自己的特點。但是，勝任力模型就跟商業模式、管理規律一樣，它是影響個人產出關鍵績效的一類規律總結。脫開語言習慣、措辭和涉及工作場景內容的外衣，所有核心規律都已被總結和提取，就是各家專業公司自己已有的勝任力詞庫。
在所有聲稱個性化建模的項目裡，固然顧問做了更多的訪談去瞭解企業的“個性”，熟悉企業的語言，但撰寫模型的時候，不過是在自己的勝任力詞庫中抓取內容，做一些拼接和措辭語言的修改。這個過程，真的值得更多的時間、人員捲入和預算投入嗎？顧問通過訪談學習領會到的企業語言，會比企業內部的人在成形的勝任力基礎上修改來得更到位？
第三種導致模型不敏捷的期望在於，我們期望“一步到位”。
在不斷地訪談、研討、意見收集、反復修改中迴圈，希望一個精准切實地詮釋了業務要求的勝任力模型。但是，所有的訪談、調研都建立在SME（subject matter expert）“主題相關專家”的理解基礎上，來源於企業高管、業務部門直線經理、績優人員對企業戰略和業務要求、核心優勢、業務挑戰、成功經驗的理解。第一，這些資訊只是更有參考性，但不代表一定對；第二，VUCA時代，會有很多對於將要面臨的業務挑戰、戰略不清晰的狀況，工作內容、要求和成功要素也將不再是過去經驗以為的那樣。
“一步到位”的工作思路，本來就不適應這個需要“快速出結果，不斷在實踐中回饋調整，快速反覆運算”的時代。
綜上，如果我們其實不需要那麼複雜的模型，如果我們不需要追求本來也不存在的100%完美模型，首先有敏捷反覆運算的思路去考慮和規劃建模工作，我們才可能做到真正敏捷。敏捷建模並不是方法和手段上的簡化，而是需要：
先訂立一個階段性的目標，學會“拿來主義”，對常見和典型崗位直接沿用現成的模型，或運用現有的勝任力詞庫用卡片建模等方式迅速生成模型。
迅速投入應用，使得勝任力要求能夠評估起來，獲得評估資料和應用中的回饋。
通過資料回溯來分析和發現問題，找到真正有鑒別力（區分績優和一般）的關鍵維度。
基於資料分析結果和實踐中的回饋調整模型。
持續應用，持續分析，持續調整。
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本文由北森（ID：Beisen2002）原創。