千萬不要輕易提拔員工！90%的老闆都犯錯了！（老闆必讀）
約翰和大衛是新到速遞公司的兩名員工。
一次，約翰和大衛負責把一件大宗郵件送到碼頭。這個郵件很貴重，是一個古董，上司反復叮囑他們要小心。
沒想到，送貨車開到半路卻壞了。
大衛說：“怎麼辦，你出門之前怎麼不把車檢查一下，如果不按規定時間送到，我們要被扣獎金的。
約翰說：“我的力氣大，我來背吧，距離碼頭也沒有多遠了。而且這條路上的車特別少，等車修好，船就開走了。”
“那好，你背吧，你比我強壯。”大衛說。
約翰背起郵件，一路小跑，終於按照規定的時間趕到了碼頭。這時，大衛說：“我來背吧，你去叫貨主。”他心裡暗想，如果客戶能把這件事告訴老闆，說不定還會給我加薪呢。他只顧想，當約翰把郵件遞給他的時候，他卻沒接住，郵包掉在了地上，
“你怎麼搞的，我沒接你就放手。”大衛大喊。
“你明明伸出手了，我遞給你，是你沒接住。”約翰辯解道。
約翰和大衛都知道，古董打碎了意味著什麼。沒了工作不說，可能還要背負著沉重的債務。果然，老闆對他倆進行了嚴厲的批評。
“老闆，不是我的錯，是約翰不小心弄壞的。”大衛趁著約翰不注意，偷偷來到老闆的辦公室，對老闆說。老闆平靜地說：“謝謝你，大衛，我知道了。
隨後，老闆把約翰叫到了辦公室：“約翰，到底怎麼回事?”約翰就把事情的原委告訴了老闆，最後約翰說：“這件事情是我們的失職，我願意承擔責任。另外，大衛的家境不太好，如果可能的話，他的責任我也來承擔。我一定會彌補上我們的損失的。”
約翰和大衛一直等待處理的結果，這天老闆把約翰和大衛叫到了辦公室。老闆對他倆說：“公司一直對你倆很器重，想從你們倆當中選擇一個人擔任客戶部經理，
大衛暗喜，“一定是我了”。
“我們決定請約翰擔任公司的客戶部經理，因為，一個能夠勇於承擔責任的人是值得信任的。約翰，用你賺的錢來償還客戶。大衛，你自己想辦法償還給客戶，對了，你明天不用來上班了。”
“老闆，為什麼?”大衛問。
“其實，古董的主人已經看見了你倆在遞接古董時的動作，
這個故事給人的最大啟示是勇於承擔責任，這也是優秀員工和平庸員工的差別。
勇於承擔責任是人的一種品質，也是身在職場生存的基本條件。無論職位高低、能力大小，還是身在何種性質的企業，不管崗位職責管理幅度寬窄，必須立足本職，獨當一面，肩負起應有的責任，對得起那份薪水和良知。
每個人都會犯錯誤，犯錯誤不可怕，可怕的是找各種藉口理由推卸，不敢承認，並養成習慣，成為一種習慣性思維定式、行為定式，更為可怕。不知不覺，身在其中沒有意識到更麻煩。犯錯後關鍵找到問題根源所在，解決問題，使同樣的錯誤不再重複地犯，“人不能兩次踏進同一條河裡”，是最為重要的。
可見一個員工如果人品不過關，能力無足輕重！這就是很多老闆看一個員工很不錯，但是提拔玩以後就變成另外一個樣子！平時表面看這個員工挺不錯就自己做決定！
彼得原理案例
李雷在某公司是技術大神，很受同事敬佩、領導賞識。不久前，領導決定升他為部門經理，管理一個30人的技術團隊。李雷非常興奮，更加努力地工作。可上任後不久，他卻發現與人打交道，和與機器打交道完全不同。員工卻越來越不滿，他疲於奔命，但項目總是出問題。領導對此大為不滿，李雷也很煎熬。
為什麼會這樣？因為技術大神，真不一定能做好管理。這是兩個完全不同的工種。為了激勵李雷，把技術大神放到管理層級上，正好應驗了著名的：彼得原理。
著名的管理學家勞倫斯·彼得，分析了千百個有關組織中不能勝任的失敗實例，歸納出彼得原理：在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到最終他所不能勝任的職位。
我第一次聽到彼得原理時，大吃一驚。按照彼得的說法，每個員工都會晉升到不勝任的位置，那麼長遠來看，大部分在位的管理者，都不勝任啊！但認真一想，確實有可能。當你把晉升作為激勵時，就會出現這種大規模不勝任的現象。
晉升是什麼？晉升，是承擔更大的責任。雖然更大的責任，通常會帶來更大的利益，但是晉升的本質是責任，而不是利益。我們應該用利益去激勵員工，而不能用責任。晉升，主要功能是一種人力資源的有效配置，把合適的人放在合適的位置上，我們應該用其他方法（比如表揚、加薪、海外旅遊、授予榮譽等等）來實現激勵。
解決方案第一，豐富激勵手段。
這裡，我再補充一項重要的激勵的方法論：雙軌制。
你可以設定“職位”和“級別”兩條晉升路線。
職位，就是工程師，部門經理，總監，副總裁，CEO等等。
級別，在微軟就是59，60，61，62等等；
在阿裡，就是P6，P7，P8，P9等等；
在IBM，就是Band 8，Band 9，Band 10，Band ABCD等等。
職位，相當於軍隊的軍官系統：軍師旅團營連排班；
而級別，相當於軍隊的軍銜系統：將、校、尉、士。
不用更高的職位激勵員工，把更高的職位，也就是更大的責任，留給更有能力的員工，而用更高的級別，激勵員工向上。
預告一下，關於雙軌制，我會在第127課“管理階段：別把正確的方法，用在了錯誤的階段”中，再次提到。
第二，制定晉升規劃。
如果不把晉升作為激勵手段，讓表現優異的員工不斷升職，那我們升誰呢？難道升那些表現差的員工？
當然不是。你會發現，在大多數優秀的企業中，最終晉升的，還是那些表現優異的員工。只不過，他們和一般企業的重要差別是，他們把一個員工在更大責任的職位上試錯的風險，提前排除了。
怎麼排除？通過制定公司的晉升規劃。比如“高級潛力員工計畫”。
當我還是一名獨立貢獻者（Inpidual Contributor）的時候，微軟就給我安排了很多管理的訓練。後來我知道，這叫高級潛力員工計畫（High Potential Talent Program，簡稱Hi-Po）。你是表現優異，有巨大的潛力，但我還是不敢因此讓你承擔更大的責任。因為這是要冒風險的。那我提前培養你吧，給你培訓，給你實戰鍛煉的機會，甚至給你輪崗。如果你是可造之才，一定會脫穎而出。如果不是，我也慶倖沒有把公司至於危險的境地。
回到最開始的案例。也許領導可以激勵李雷的方式，是給他更高的級別，同時加入高級潛力員工計畫。
另外，對於極其重要的位置，比如CEO，高級潛力員工計畫都是不夠的。你需要用“接班人計畫”，相當於美國的副總統。也就是說，現任CEO要懂得培養幾個隨時可以取代自己的接班人。訓練他們，給他們表現的機會。這也是為什麼海爾、華為等等巨型企業，都有“輪值總裁”的計畫。本質上，這是對接班人的訓練。
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每個人都會犯錯誤，犯錯誤不可怕，可怕的是找各種藉口理由推卸，不敢承認，並養成習慣，成為一種習慣性思維定式、行為定式，更為可怕。不知不覺，身在其中沒有意識到更麻煩。犯錯後關鍵找到問題根源所在，解決問題，使同樣的錯誤不再重複地犯，“人不能兩次踏進同一條河裡”，是最為重要的。
可見一個員工如果人品不過關，能力無足輕重！這就是很多老闆看一個員工很不錯，但是提拔玩以後就變成另外一個樣子！平時表面看這個員工挺不錯就自己做決定！
彼得原理案例
李雷在某公司是技術大神，很受同事敬佩、領導賞識。不久前，領導決定升他為部門經理，管理一個30人的技術團隊。李雷非常興奮，更加努力地工作。可上任後不久，他卻發現與人打交道，和與機器打交道完全不同。員工卻越來越不滿，他疲於奔命，但項目總是出問題。領導對此大為不滿，李雷也很煎熬。
為什麼會這樣？因為技術大神，真不一定能做好管理。這是兩個完全不同的工種。為了激勵李雷，把技術大神放到管理層級上，正好應驗了著名的：彼得原理。
著名的管理學家勞倫斯·彼得，分析了千百個有關組織中不能勝任的失敗實例，歸納出彼得原理：在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到最終他所不能勝任的職位。
我第一次聽到彼得原理時，大吃一驚。按照彼得的說法，每個員工都會晉升到不勝任的位置，那麼長遠來看，大部分在位的管理者，都不勝任啊！但認真一想，確實有可能。當你把晉升作為激勵時，就會出現這種大規模不勝任的現象。
晉升是什麼？晉升，是承擔更大的責任。雖然更大的責任，通常會帶來更大的利益，但是晉升的本質是責任，而不是利益。我們應該用利益去激勵員工，而不能用責任。晉升，主要功能是一種人力資源的有效配置，把合適的人放在合適的位置上，我們應該用其他方法（比如表揚、加薪、海外旅遊、授予榮譽等等）來實現激勵。
解決方案第一，豐富激勵手段。
這裡，我再補充一項重要的激勵的方法論：雙軌制。
你可以設定“職位”和“級別”兩條晉升路線。
職位，就是工程師，部門經理，總監，副總裁，CEO等等。
級別，在微軟就是59，60，61，62等等；
在阿裡，就是P6，P7，P8，P9等等；
在IBM，就是Band 8，Band 9，Band 10，Band ABCD等等。
職位，相當於軍隊的軍官系統：軍師旅團營連排班；
而級別，相當於軍隊的軍銜系統：將、校、尉、士。
不用更高的職位激勵員工，把更高的職位，也就是更大的責任，留給更有能力的員工，而用更高的級別，激勵員工向上。
預告一下，關於雙軌制，我會在第127課“管理階段：別把正確的方法，用在了錯誤的階段”中，再次提到。
第二，制定晉升規劃。
如果不把晉升作為激勵手段，讓表現優異的員工不斷升職，那我們升誰呢？難道升那些表現差的員工？
當然不是。你會發現，在大多數優秀的企業中，最終晉升的，還是那些表現優異的員工。只不過，他們和一般企業的重要差別是，他們把一個員工在更大責任的職位上試錯的風險，提前排除了。
怎麼排除？通過制定公司的晉升規劃。比如“高級潛力員工計畫”。
當我還是一名獨立貢獻者（Inpidual Contributor）的時候，微軟就給我安排了很多管理的訓練。後來我知道，這叫高級潛力員工計畫（High Potential Talent Program，簡稱Hi-Po）。你是表現優異，有巨大的潛力，但我還是不敢因此讓你承擔更大的責任。因為這是要冒風險的。那我提前培養你吧，給你培訓，給你實戰鍛煉的機會，甚至給你輪崗。如果你是可造之才，一定會脫穎而出。如果不是，我也慶倖沒有把公司至於危險的境地。
回到最開始的案例。也許領導可以激勵李雷的方式，是給他更高的級別，同時加入高級潛力員工計畫。
另外，對於極其重要的位置，比如CEO，高級潛力員工計畫都是不夠的。你需要用“接班人計畫”，相當於美國的副總統。也就是說，現任CEO要懂得培養幾個隨時可以取代自己的接班人。訓練他們，給他們表現的機會。這也是為什麼海爾、華為等等巨型企業，都有“輪值總裁”的計畫。本質上，這是對接班人的訓練。
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