“7×24小時待命”下怎樣才能平衡工作與生活
從5×8小時“上班”變成7×24小時“待命”，移動互聯正在改變人們的工作模式，要求員工全天候、隨時隨地聽從組織“調遣”。而那些跨國企業或參與全球交易的員工，則不得不適應不同時區協作帶來的工作生活時空的 “扭曲”。
“全時工作”下的工作與生活衝突
在移動互聯時代，員工很難在工作與生活之間劃出明確的物理和心理邊界，工作與生活時空邊界的滲透與模糊，使得員工不得不在一定程度上全天候、隨時隨地待命。
管理者可以向團隊成員隨時隨地發佈任務和檢查工作進度。為滿足上級要求，員工除了早出晚歸、熬夜加班以外，還必須隨時注意自己的智慧終端機，以便對上級和同儕的要求做出及時的回應。缺乏對工作與生活時間的掌控成了移動互聯時代員工工作與生活衝突的矛盾焦點。
與此同時，一些公司也開始利用技術手段或借助外部力量來監控和研究員工的日常工作行為和社交媒體活動，
面對上述的情形，不同的員工由於其個體和家庭的差異性，往往採取不同的應對方法，主要包括積極接受、消極接受、積極抵制和消極抵制四種策略。
除了已經計畫離開當前組織，員工一般不會採取積極抵制的策略，而將自己置於與上級的對立面和組織的矛盾中心。
正如謊言終有一天會被戳破，內心的焦慮和對立及領導的不滿會讓採取消極抵制的員工最終力不從心，或是離開公司，或是轉化為消極接受。
消極接受的員工儘管心有怨言，但是往往將“犧牲”自己的生活作為在組織中獲取成功的代價，
而積極接受的員工往往視工作為全部，並能夠從內心深處將工作與生活高度統一起來，
重塑工作生活平衡之道
對於身兼多重角色的員工而言，保持工作與生活之間的平衡，有利於增強員工的工作敬業度、復原力和創造力，對於促進員工的工作投入和組織的績效有著不可忽視的作用。尤其是伴隨著80後、90後獨生子女員工對於工作的自由度和工作與生活的平衡有著更高的要求，往往不會像他們的長輩那樣在工作與生活的矛盾衝突中採取妥協的態度，選擇消極抵制與接受。
對於組織而言，簡單重複性的工作職位越來越被工業自動化和人工智慧所取代，而那些依靠員工溝通能力、創新能力、領導能力等軟技能的崗位對企業績效影響的重要程度越發凸顯，而這些工作往往依賴於員工的心情，情緒高昂與低落時的工作效率大相徑庭，這就要求組織能夠激發員工內心深處對組織的認同感和積極性。
未來，組織需要從領導理念、管理邊界、策略協同三個方面重塑員工的工作生活平衡之道。
領導理念
實現員工工作生活平衡重塑的根本和基礎在於改變領導者的管理理念，否則組織必然陷入盲目追求“時尚化”管理工具而永遠“事倍功半”的怪圈當中。
正如前面所提及的，很多領導自我成功經歷的“類我效應”是企業隨時待命“理想型員工”文化產生和強化的主要力量，當領導仍將“加班加點”“隨時待命”作為員工敬業與否的標準，那麼員工更多地是採用消極接受或消極抵制的方法，那麼這樣的組織很難實現員工工作生活的很好平衡，同時也很容易導致組織內部勤勤懇懇、兢兢業業而沒有業績的“小白兔”大量存在，甚至導致部分員工在工作時長上的“作弊”。
作為管理者，必須意識到與工作態度和工作表現相比，提高工作效率比延長工作時間更加重要，工作品質和成果比看上去的工作量對於組織目標的實現更有價值。組織需要的是價值觀和業績都符合組織要求的“獵狗”，而不是只有工作態度而沒有工作績效的“小白兔”，管理者必須謹慎獎勵員工的超時工作行為。
同時，雖然管理者往往可能是工作與生活衝突的積極接受者，但是重塑工作與生活間的平衡之道需要以身作則，帶頭主動營造和引領工作與生活的平衡。
對於管理者個體而言，平衡的工作與生活有利於避免自身過於強調職業成功而帶來的職業脆弱性，同時也為員工樹立榜樣，使得工作生活平衡的文化真正在組織中落地生根。
管理邊界
儘管管理者是組織實施工作生活平衡的決策者和推動者，但是工作生活衝突最終的感知者、承擔者和解決者是組織中的每個員工。每個員工由於其個體追求的目標和家庭情況的差異性，以及處理衝突的能力水準不同，最終所採取的應對策略也各有不同。
在重塑員工工作與生活的平衡中，必須注意兩個“邊界”問題。
► 其一，注意管理策略的有效性邊界，即關注政策實施的成本和收益。管理者必須結合自身組織員工特徵採取不同的策略組合，而不是簡單地照抄照搬“最佳實踐”。
► 其二，保護員工私生活的邊界。將工作和生活連接起來的是員工，員工在這兩個不同性質的領域承擔著不同的角色，有著不同的訴求和功能，面臨著有限的時間和精力在這兩個領域中分配的困境，並依據自身的“動機特質”不斷調整目標以便適應每個領域的獨特要求。
不是所有的員工都願意或能夠追求職業上的“出類拔萃”，並為此殫精竭慮。因此，管理者在重塑工作與生活的平衡時，還要把握好“度”的問題，主動設置合理並相對獨立的工作與生活邊界，保護員工非工作時間和其他角色身份，幫助員工提高時間、情緒管理能力，不要對員工生活中興趣、愛好和追求進行評判和干涉，避免引發員工，特別是80、90後員工的心理反感和行為上的抵制。
策略協同
目前很多企業將彈性工作制、遠端辦公、提供托幼養老資訊和補貼等支援性服務視為讓員工加班加點、隨時待命的一種“補償”和“福利”，在員工享受了這些補償和福利後，他們的績效評估和加薪晉升往往會因此受到負面影響，讓員工對企業實施這些措施的“初心”產生了懷疑，也可能讓員工對組織滿意度和忠誠度不升反降，最終使得這些平衡工作生活的策略效果也大打折扣。
同時，目前大多數策略更多著眼於員工由於生活問題而影響工作投入，而對工作干擾和侵佔了員工生活的問題“視而不見”。
帶來的工作與生活衝突的問題，採取包括提供資訊、服務，實施彈性工作制在內的一攬子策略，並將員工工作生活的平衡策略納入到組織整個人力資源戰略的體系框架內，與員工的招聘選拔、培訓發展、績效考核、薪酬晉升等人力資源管理政策相配合，從而提升員工的滿意度和敬業度、減少員工流失和提升工作效率。
不管是Google將人力資源部改為人力運營部（People Operations），還是近期Airbnb撤掉首席人才官（CHRO），設立首席員工體驗官（Chief Employee Experience Officer），目的除了凸顯人才對企業的價值，更為重要的是希望人力資管理與企業其他職能更好地統合在一起，通過提升員工整體性☆禁☆體☆禁☆驗，進一步改進生產效率和組織績效，更好地將組織價值傳遞給顧客。
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保持工作與生活之間的平衡，有利於增強員工的工作敬業度、復原力和創造力，對於促進員工的工作投入和組織的績效有著不可忽視的作用。尤其是伴隨著80後、90後獨生子女員工對於工作的自由度和工作與生活的平衡有著更高的要求，往往不會像他們的長輩那樣在工作與生活的矛盾衝突中採取妥協的態度，選擇消極抵制與接受。對於組織而言，簡單重複性的工作職位越來越被工業自動化和人工智慧所取代，而那些依靠員工溝通能力、創新能力、領導能力等軟技能的崗位對企業績效影響的重要程度越發凸顯，而這些工作往往依賴於員工的心情，情緒高昂與低落時的工作效率大相徑庭，這就要求組織能夠激發員工內心深處對組織的認同感和積極性。
未來，組織需要從領導理念、管理邊界、策略協同三個方面重塑員工的工作生活平衡之道。
領導理念
實現員工工作生活平衡重塑的根本和基礎在於改變領導者的管理理念，否則組織必然陷入盲目追求“時尚化”管理工具而永遠“事倍功半”的怪圈當中。
正如前面所提及的，很多領導自我成功經歷的“類我效應”是企業隨時待命“理想型員工”文化產生和強化的主要力量，當領導仍將“加班加點”“隨時待命”作為員工敬業與否的標準，那麼員工更多地是採用消極接受或消極抵制的方法，那麼這樣的組織很難實現員工工作生活的很好平衡，同時也很容易導致組織內部勤勤懇懇、兢兢業業而沒有業績的“小白兔”大量存在，甚至導致部分員工在工作時長上的“作弊”。
作為管理者，必須意識到與工作態度和工作表現相比，提高工作效率比延長工作時間更加重要，工作品質和成果比看上去的工作量對於組織目標的實現更有價值。組織需要的是價值觀和業績都符合組織要求的“獵狗”，而不是只有工作態度而沒有工作績效的“小白兔”，管理者必須謹慎獎勵員工的超時工作行為。
同時，雖然管理者往往可能是工作與生活衝突的積極接受者，但是重塑工作與生活間的平衡之道需要以身作則，帶頭主動營造和引領工作與生活的平衡。
對於管理者個體而言，平衡的工作與生活有利於避免自身過於強調職業成功而帶來的職業脆弱性，同時也為員工樹立榜樣，使得工作生活平衡的文化真正在組織中落地生根。
管理邊界
儘管管理者是組織實施工作生活平衡的決策者和推動者，但是工作生活衝突最終的感知者、承擔者和解決者是組織中的每個員工。每個員工由於其個體追求的目標和家庭情況的差異性，以及處理衝突的能力水準不同，最終所採取的應對策略也各有不同。
在重塑員工工作與生活的平衡中，必須注意兩個“邊界”問題。
► 其一，注意管理策略的有效性邊界，即關注政策實施的成本和收益。管理者必須結合自身組織員工特徵採取不同的策略組合，而不是簡單地照抄照搬“最佳實踐”。
► 其二，保護員工私生活的邊界。將工作和生活連接起來的是員工，員工在這兩個不同性質的領域承擔著不同的角色，有著不同的訴求和功能，面臨著有限的時間和精力在這兩個領域中分配的困境，並依據自身的“動機特質”不斷調整目標以便適應每個領域的獨特要求。
不是所有的員工都願意或能夠追求職業上的“出類拔萃”，並為此殫精竭慮。因此，管理者在重塑工作與生活的平衡時，還要把握好“度”的問題，主動設置合理並相對獨立的工作與生活邊界，保護員工非工作時間和其他角色身份，幫助員工提高時間、情緒管理能力，不要對員工生活中興趣、愛好和追求進行評判和干涉，避免引發員工，特別是80、90後員工的心理反感和行為上的抵制。
策略協同
目前很多企業將彈性工作制、遠端辦公、提供托幼養老資訊和補貼等支援性服務視為讓員工加班加點、隨時待命的一種“補償”和“福利”，在員工享受了這些補償和福利後，他們的績效評估和加薪晉升往往會因此受到負面影響，讓員工對企業實施這些措施的“初心”產生了懷疑，也可能讓員工對組織滿意度和忠誠度不升反降，最終使得這些平衡工作生活的策略效果也大打折扣。
同時，目前大多數策略更多著眼於員工由於生活問題而影響工作投入，而對工作干擾和侵佔了員工生活的問題“視而不見”。
帶來的工作與生活衝突的問題，採取包括提供資訊、服務，實施彈性工作制在內的一攬子策略，並將員工工作生活的平衡策略納入到組織整個人力資源戰略的體系框架內，與員工的招聘選拔、培訓發展、績效考核、薪酬晉升等人力資源管理政策相配合，從而提升員工的滿意度和敬業度、減少員工流失和提升工作效率。
不管是Google將人力資源部改為人力運營部（People Operations），還是近期Airbnb撤掉首席人才官（CHRO），設立首席員工體驗官（Chief Employee Experience Officer），目的除了凸顯人才對企業的價值，更為重要的是希望人力資管理與企業其他職能更好地統合在一起，通過提升員工整體性☆禁☆體☆禁☆驗，進一步改進生產效率和組織績效，更好地將組織價值傳遞給顧客。
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