海豐國際（1308.HK）連續6年盈利的秘笈
作者：孫亞男
記者來到海豐國際上海辦公室，專訪楊現祥先生，繼續深挖海豐國際連續6年盈利的秘笈。
海豐國際董事局副主席兼首席執行官楊現祥
這些年，縱然市場風雲詭譎，海豐國際自巋然不動，堅定不移地踐行著自己的運營邏輯。
對於海豐國際，大家從來不會擔心它的業績情況，上市6年以來未有敗績，今年上半年亦是如此，錄得8583萬美元的利潤總額，較上年同期增加約20.3%。
注重效率
海豐國際連續6年保持盈利，自有其獨到之處。
海豐國際將業績取得，主要歸因於集裝箱貨量及貨運代理量上升，而據楊現祥透露，海豐國際今年上半年貨量的上升得益於宏觀經濟的向好。“隨著中國經濟的增速提高，全球經濟也在緩慢復蘇，我個人感覺航運業已經從寒冬中走了出來，迎來了春天。分區域來看，
除了市場因素的影響，海豐國際收入、盈利能力大幅增長更離不開自身的努力。“今年上半年業績最大的亮點，還是效率提高了，
除了上述二手船，今年海豐國際還訂造了6艘1000TEU型集裝箱船。“我們與船廠簽訂了2+2的購船合同，訂造2艘1011TEU型集裝箱船，還有2艘同級別集裝箱船下單的優先選擇權。”楊現祥介紹，該訂單之後，海豐國際再次下單，又簽訂了一個2艘同類型船舶的訂單。訂單合計6艘船舶，計畫交付後全部用於自營。
模式獨特
在半年報中，海豐國際表示，隨著業務規模的持續擴張，公司將繼續優化獨特的運營模式，擴大亞洲區內服務網路。
說到亞洲區內市場，雖說範圍並不大，但卻內有乾坤。楊現祥坦言，作為專注于亞洲區內市場的運營商，海豐國際在一些航線上並不佔優勢，如去年開通的菲律賓直航。“今年上半年，菲律賓直航的貨量雖在增長，但還沒有實現盈利。事實上，菲律賓航線存在幾大問題，一是菲律賓貨物進出口不平衡，出口貨量較少；二是菲律賓航線成本較高，這主要由於菲律賓的很多碼頭由私人運營，收費在亞洲區內是最高的；三是菲律賓直航貨量不穩定，受季節、政策等因素影響較大。儘管如此，由於我們的定位是在亞洲區內，而且我們的長約客戶對該航線有所需求，所以我們還是義無反顧地開通了航線。”
雖然在部分航線上並不佔優勢，但海豐國際獨特的運營模式，可以彌補這部分不足。其特徵在於網狀、高頻次，這也是海豐國際在市場基本面低迷的狀況下，業績依舊穩定的重要因素。更重要的是，這種運營模式還為公司帶來了廣闊的發展空間。
具體從操作層面看，這種運營模式由海上與陸上兩部分組成。海上業務以集裝箱海運為主，陸上部分，貨代及船代業務占比達90%左右。在大部分同業企業依舊在提供港到港貨物運輸服務時，海豐國際已經能夠在精准的市場定位中，實現“門到門”的一條龍服務了。在確定細分市場領域及業務模式後，再結合航線網路，海豐國際就能實現獨特的運營模式。同時，該模式使得公司的船隊不用完全依賴樞紐港口，從而減少轉運、支線服務費用，以降低成本。
楊現祥對此進一步解釋稱：“海豐國際未來在亞洲區內市場還存在很大的上升空間，因為海豐國際與其他公司的服務模式不一樣，其他公司做的是‘航線運營’（liner），而海豐國際做的是‘網路運營’（network）。具體而言，航線運營可以連接任意的兩點，如上海到新加坡航線，東京到曼谷航線，其他航運業的航線可能相互之間並無太多關聯。但海豐國際的網路運營類似於蜘蛛網，每個點與點之間都是關聯的，所以每一個點都至關重要。比如以上海為中心，我們開通一系列航線，再以青島為中心開通一系列航線，再以寧波為中心開通一系列航線，所以每一個點都能連接其他任何點。當然，這種運營模式也更考驗企業的組織能力。航線不同，經營模式不同，公司的發展空間也會不一樣。”
堅守初心
除了獨特的運營模式，海豐國際的管理模式更值得稱道，比如上市後執行的職業經理人負責制、員工股權激勵制等，作為這些制度的制定者，楊現祥深有感觸。
“上市後，海豐國際能在幾次行業危機中保持盈利，靠的就是在市場形勢糟糕之時不悲觀，向好之時不頭腦發熱，不盲目秀肌肉。這就和買賣股票一樣，要考慮到經濟週期。海豐國際從來沒有在市場高價時買船。”楊現祥說到，“如果在做大和做強之間選擇，我們首要的目標肯定是做強，公司不強大就意味著沒有戰鬥力，在經濟危機面前就會率先倒下。事實上，我們不在乎全球排名，企業存在唯一的目的就是為了盈利，而盈利就是要靠效率。”
楊現祥所說的效率，突出表現在海豐國際注重依靠提高服務效率獲得盈利，而不是靠增加投資。“增加投資必然會出現邊際收入遞減，有時不僅不能帶來收益，反而會成為累贅。所以我們希望提高人均產出，提高每個運能單位的產出，來實現我們的價值。”楊現祥補充道，“效率來自於員工的主動性，如果企業文化不能調動員工的積極性，那也不可能實現盈利目標。”
為調動員工積極性，海豐國際最基本的手段就是提升員工待遇。楊現祥語重心長地表示：“沒有好的待遇，誰會好好幹活？但待遇又不等同於工資，我們公司的工資結構包括各種補貼，比如總部補貼、早午餐補貼、外派補貼、眷屬補貼、探親補貼、子女教育補貼、單身補貼、全勤獎等。”此外，海豐國際還是國內航運業推行員工股權激勵制度的代表，持股員工在半數以上。
在充分調動員工積極性的基礎上，海豐國際還將員工視作公司資產進行投資。在海豐國際的人力資源管理中，對優秀人才要做到留得住、用得好，海豐國際始終堅持對員工的投資。
“員工對公司來說，也是一種資產，一部分員工是固定資產，一部分員工是流動資產，對固定資產和流動資產的激勵方式不一樣。”據楊現祥透露，與現在的很多公司不同，海豐國際重視現有員工培訓，比如在系統開發中出現對新技術的需求，會選擇將負責開發公司系統的員工送去學習最新技術，而不是招聘一個新人。
正是這種獨特的管理理念，使海豐國際在行業內獨樹一幟，成為大家競相研究的物件。在楊現祥看來，海豐國際可以被複製，但難度很大。“專注、工匠精神就是我們的DNA。想要複製，就要看是否有工匠精神，能否把一件事情做到盡善盡美。正如詩中所說，‘人生若只如初見，何事秋風悲畫扇’。幾十年來，海豐國際正是一直堅守初心，方得始終。”
（文章來源公眾號：中國航務週刊）
但還沒有實現盈利。事實上，菲律賓航線存在幾大問題，一是菲律賓貨物進出口不平衡，出口貨量較少；二是菲律賓航線成本較高，這主要由於菲律賓的很多碼頭由私人運營，收費在亞洲區內是最高的；三是菲律賓直航貨量不穩定，受季節、政策等因素影響較大。儘管如此，由於我們的定位是在亞洲區內，而且我們的長約客戶對該航線有所需求，所以我們還是義無反顧地開通了航線。”雖然在部分航線上並不佔優勢，但海豐國際獨特的運營模式，可以彌補這部分不足。其特徵在於網狀、高頻次，這也是海豐國際在市場基本面低迷的狀況下，業績依舊穩定的重要因素。更重要的是，這種運營模式還為公司帶來了廣闊的發展空間。
具體從操作層面看，這種運營模式由海上與陸上兩部分組成。海上業務以集裝箱海運為主，陸上部分，貨代及船代業務占比達90%左右。在大部分同業企業依舊在提供港到港貨物運輸服務時，海豐國際已經能夠在精准的市場定位中，實現“門到門”的一條龍服務了。在確定細分市場領域及業務模式後，再結合航線網路，海豐國際就能實現獨特的運營模式。同時，該模式使得公司的船隊不用完全依賴樞紐港口，從而減少轉運、支線服務費用，以降低成本。
楊現祥對此進一步解釋稱：“海豐國際未來在亞洲區內市場還存在很大的上升空間，因為海豐國際與其他公司的服務模式不一樣，其他公司做的是‘航線運營’（liner），而海豐國際做的是‘網路運營’（network）。具體而言，航線運營可以連接任意的兩點，如上海到新加坡航線，東京到曼谷航線，其他航運業的航線可能相互之間並無太多關聯。但海豐國際的網路運營類似於蜘蛛網，每個點與點之間都是關聯的，所以每一個點都至關重要。比如以上海為中心，我們開通一系列航線，再以青島為中心開通一系列航線，再以寧波為中心開通一系列航線，所以每一個點都能連接其他任何點。當然，這種運營模式也更考驗企業的組織能力。航線不同，經營模式不同，公司的發展空間也會不一樣。”
堅守初心
除了獨特的運營模式，海豐國際的管理模式更值得稱道，比如上市後執行的職業經理人負責制、員工股權激勵制等，作為這些制度的制定者，楊現祥深有感觸。
“上市後，海豐國際能在幾次行業危機中保持盈利，靠的就是在市場形勢糟糕之時不悲觀，向好之時不頭腦發熱，不盲目秀肌肉。這就和買賣股票一樣，要考慮到經濟週期。海豐國際從來沒有在市場高價時買船。”楊現祥說到，“如果在做大和做強之間選擇，我們首要的目標肯定是做強，公司不強大就意味著沒有戰鬥力，在經濟危機面前就會率先倒下。事實上，我們不在乎全球排名，企業存在唯一的目的就是為了盈利，而盈利就是要靠效率。”
楊現祥所說的效率，突出表現在海豐國際注重依靠提高服務效率獲得盈利，而不是靠增加投資。“增加投資必然會出現邊際收入遞減，有時不僅不能帶來收益，反而會成為累贅。所以我們希望提高人均產出，提高每個運能單位的產出，來實現我們的價值。”楊現祥補充道，“效率來自於員工的主動性，如果企業文化不能調動員工的積極性，那也不可能實現盈利目標。”
為調動員工積極性，海豐國際最基本的手段就是提升員工待遇。楊現祥語重心長地表示：“沒有好的待遇，誰會好好幹活？但待遇又不等同於工資，我們公司的工資結構包括各種補貼，比如總部補貼、早午餐補貼、外派補貼、眷屬補貼、探親補貼、子女教育補貼、單身補貼、全勤獎等。”此外，海豐國際還是國內航運業推行員工股權激勵制度的代表，持股員工在半數以上。
在充分調動員工積極性的基礎上，海豐國際還將員工視作公司資產進行投資。在海豐國際的人力資源管理中，對優秀人才要做到留得住、用得好，海豐國際始終堅持對員工的投資。
“員工對公司來說，也是一種資產，一部分員工是固定資產，一部分員工是流動資產，對固定資產和流動資產的激勵方式不一樣。”據楊現祥透露，與現在的很多公司不同，海豐國際重視現有員工培訓，比如在系統開發中出現對新技術的需求，會選擇將負責開發公司系統的員工送去學習最新技術，而不是招聘一個新人。
正是這種獨特的管理理念，使海豐國際在行業內獨樹一幟，成為大家競相研究的物件。在楊現祥看來，海豐國際可以被複製，但難度很大。“專注、工匠精神就是我們的DNA。想要複製，就要看是否有工匠精神，能否把一件事情做到盡善盡美。正如詩中所說，‘人生若只如初見，何事秋風悲畫扇’。幾十年來，海豐國際正是一直堅守初心，方得始終。”
（文章來源公眾號：中國航務週刊）