在中國，麥當勞為何打不過肯德基？
提起漢堡與炸雞，大家就會想起肯德基、麥當勞、必勝客、漢堡王、賽百味等等這些洋速食品牌，尤其是小朋友們，很愛吃這些東西。
自從1987年以來，肯德基進入中國，洋速食發展得很快。
截止2016年底，中國內地有5000多家肯德基，2000多家麥當勞，1400多家必勝客和500多家賽百味。
麥當勞和肯德基作為洋速食裡領頭的兩個品牌，這對好基友可以說“孟不離焦焦不離孟”，有肯德基的地方就有麥當勞，有的時候漢堡王還會來湊個熱鬧，而當這三家湊在一塊的時候，一個商圈就形成了。
所以做生意的小夥伴，不知道怎麼選地址的話，跟著他們走就對了。
我們在做研究的時候，發現一個很奇怪的現象：在世界範圍內，
但在中國內地，肯德基的門店卻是麥當勞的兩倍。
這是什麼原因呢？
偏執狂與應變者
有本寫麥當勞的書，名字叫《標準化的偏執狂》，正如這本書的名字，麥當勞能在全世界擴張，就是因為它偏執的標準化。
偏執到什麼程度呢？它號稱全世界的漢堡包都是一個味道。
麥當勞有本手冊，裡面幾乎全部是數位，一個賣速食的工作手冊，搞得像高數課本一樣。
比如說，消費者掏出錢的最佳位置是92釐米，所以櫃檯高度是92釐米；薯條必須用芝加哥炸法，先預炸三分鐘，臨時再炸兩分鐘；可樂保持4攝氏度，
窺一斑而見全豹，麥當勞在訂貨、採購、配送、銷售等流程上也做得很細。
這樣做的好處就是全球統一，方便管理，但問題在於容易變得死板，這一點就典型地反映在對華戰略上。
而肯德基的中國道路跟麥當勞似乎有很多不同。
1987年，肯德基進入中國。選的地址就在天安門廣場對面，當時簽了十年的合同，一共365萬，當時的房價是400多塊錢一平方。
一個幹部的月收入也就百十來塊錢，而一塊吮指原味雞的價錢是兩塊五。
肯德基開業的時候用了中國人節日歡慶最常用的大紅色，而且還有扭秧歌和舞獅助興，這些非常有中國特色的東西，好像一開始就彰顯了肯德基擁抱中國的決心。
麥當勞直到1990年才在中國開了第一家店，
它在屋頂上放了一個坐著的小丑，也就是麥當勞叔叔，很吸引眼球，但中國意味的東西很少。
當然，雙方迅速拉開差距的原因很多——
擴張戰略分歧
首先是在擴張戰略上的巨大分歧，具體點說就是就是特許經營權上的分歧。
從1990年進入深圳開第一家店，麥當勞始終採取看似穩健實則保守的直營模式，直到2008年，麥當勞開始啟動在華的特許經營，但它要的入門費是800萬，所以應者寥寥。
直到2010年，才開始在江蘇、雲南、廣東、福建和四川等地嘗試，但是一直沒有實質性進展。直到2014年，麥當勞在才正式宣佈將特許經營作為公司在華擴張的主要模式。
在麥當勞遲疑的二十多年中，肯德基以風一樣的速度在中國的一、二、三線城市步步為營，處處開花，已然成為了中國洋速食的行業大佬。
1993年起，肯德基就已在中等偏小規模但有一定消費能力的二三線城市開始了加盟業務的嘗試，2000年8月中國的第一家肯德基特許加盟店正式在常州溧陽市授權轉交。
此後，隨著業務的拓展，特許經營門店數量不斷增長。
產品策略分歧
其次是產品策略的分歧。肯德基提出的口號是“為中國而改變”。
肯德基剛進入中國的時候，只有土豆泥、炸雞等八樣東西，但是現在有了五十多種，老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、豆漿、油條等都進入了菜單，甚至連燒餅都賣。
麥當勞也試過放下身段，迎合一下中國人挑剔的口味，比如在臺灣，就推出過蓋飯，但是效果並不好，一是因為定價太高，是常規小吃的兩倍多，沒有競爭力。
二是中化的太徹底，沒有一點特色了，在中國，洋速食想在驢肉火燒、掉渣燒餅上超越本地美食還是有難度的。
這點應該參考肯德基，他們賣個燒餅，還要加上“法風”兩個字，這就是差異化。
三是麥當勞的文化不習慣這樣的改變，他們更喜歡標準和範式化的東西，所以推不下去。
管理人員分歧
再次是管理人員的分歧
肯德基實行的是百分百本土化戰略，從第一家餐廳開始就是這樣，這樣的好處就是本土的管理更熟悉本土的國情，尤其是對產品做有限度的改良時，他們能很好把握本地人的心理。
他們的廣告片中，旗袍、大褂等元素屢見不鮮。
麥當勞也實行本土化，但是它的本土化僅限於中低層，高層一般還是由本部空降過來，這確實有利於全球管理，但是對地區的針對性就沒那麼強了。
尼爾森公司在30個中國城市發出過1萬多份問卷調查，結果顯示：肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子。其中一個很大的原因是中國人喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞，不得不說，這是一個美妙的巧合。
保持身段謀取全域利益的最大化，還是放下身段謀取區域利益的最大化，如果是你，你怎麼選？歡迎留言。
從1990年進入深圳開第一家店，麥當勞始終採取看似穩健實則保守的直營模式，直到2008年，麥當勞開始啟動在華的特許經營，但它要的入門費是800萬，所以應者寥寥。
直到2010年，才開始在江蘇、雲南、廣東、福建和四川等地嘗試，但是一直沒有實質性進展。直到2014年，麥當勞在才正式宣佈將特許經營作為公司在華擴張的主要模式。
在麥當勞遲疑的二十多年中，肯德基以風一樣的速度在中國的一、二、三線城市步步為營，處處開花，已然成為了中國洋速食的行業大佬。
1993年起，肯德基就已在中等偏小規模但有一定消費能力的二三線城市開始了加盟業務的嘗試，2000年8月中國的第一家肯德基特許加盟店正式在常州溧陽市授權轉交。
此後，隨著業務的拓展，特許經營門店數量不斷增長。
產品策略分歧
其次是產品策略的分歧。肯德基提出的口號是“為中國而改變”。
肯德基剛進入中國的時候，只有土豆泥、炸雞等八樣東西，但是現在有了五十多種，老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、豆漿、油條等都進入了菜單，甚至連燒餅都賣。
麥當勞也試過放下身段，迎合一下中國人挑剔的口味，比如在臺灣，就推出過蓋飯，但是效果並不好，一是因為定價太高，是常規小吃的兩倍多，沒有競爭力。
二是中化的太徹底，沒有一點特色了，在中國，洋速食想在驢肉火燒、掉渣燒餅上超越本地美食還是有難度的。
這點應該參考肯德基，他們賣個燒餅，還要加上“法風”兩個字，這就是差異化。
三是麥當勞的文化不習慣這樣的改變，他們更喜歡標準和範式化的東西，所以推不下去。
管理人員分歧
再次是管理人員的分歧
肯德基實行的是百分百本土化戰略，從第一家餐廳開始就是這樣，這樣的好處就是本土的管理更熟悉本土的國情，尤其是對產品做有限度的改良時，他們能很好把握本地人的心理。
他們的廣告片中，旗袍、大褂等元素屢見不鮮。
麥當勞也實行本土化，但是它的本土化僅限於中低層，高層一般還是由本部空降過來，這確實有利於全球管理，但是對地區的針對性就沒那麼強了。
尼爾森公司在30個中國城市發出過1萬多份問卷調查，結果顯示：肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子。其中一個很大的原因是中國人喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞，不得不說，這是一個美妙的巧合。
保持身段謀取全域利益的最大化，還是放下身段謀取區域利益的最大化，如果是你，你怎麼選？歡迎留言。