經典回顧：2005年巴菲特給股東的信
致伯克希爾·哈撒韋公司股東：
2005年伯克希爾公司的淨利潤為56億美元，
2005年伯克希爾的表現相當不錯。我們進行了5起並購，其中2起並購已經完成，
在2005年這個巨災之年我們的保險業務能夠取得如此輝煌的業績，應該歸功於GEICO及其傑出的首席執行官Tony Nicely。統計資料清楚地表明，
我寫這份報告的目的是為股東們估計伯克希爾的內在價值並提供相應的資訊，
儘管伯克希爾的財務特徵有助於提高估值的準確度，但計算內在價值的工作由於有如此之多的收入流而變得更加複雜。早在1965年，我們只有一家小小的紡織廠，估值不過是小菜一碟。如今我們已經擁有68種經營特性和財務特性相差很大的業務，
並購
未來幾年，我們目前的業務總體上應該在經營利潤上表現出一定的增長，但僅靠這些業務本身並不能產生出令人滿意的回報，要想實現這樣的理想目標，我們必須進行一些規模較大的並購。已經過去的2005年，我們的大規模並購活動令人鼓舞，我們達成了5項並購協定，其中2項在2005年年內完成；1項在2006年年初完成；其餘2項預計也會很快完成。這些並購協議無一涉及到伯克希爾發行新股，這一點非常關鍵卻常常被忽略：當一家公司管理層驕傲地宣佈以股票收購另一家公司時，作為收購方公司的股東們不得不為此犧牲自身的一部分股東權益。我也做過幾次類似的並購交易，當然，伯克希爾的股東們為我的舉動付出了相應的代價。
以下逐一討論我們去年的並購：
2005年6月30日，我們收購了醫療保護保險公司（Medical Protective Company，MedPro），這是一家位於Fort Wayne的、有著106年經營歷史的醫療事故保險公司。醫療事故保險是一種十分難以承保的險種，一度成為許多保險公司的夢魘之地。然而，MedPro卻由於以下原因將會經營良好：首先，MedPro將和伯克希爾下屬其他保險公司一樣在制度上領先一籌，那就是承保紀律重於其他一切經營目標; 其次，作為伯克希爾公司的一個組成部分，MedPro擁有遠遠超過其競爭對手的財務實力，這足以向醫生們保證，那些需要很長時間的訴訟案件絕不會由於他們所投保的保險公司的破產而無法結案; 第三，這家公司有一個聰明能幹的首席執行官Tim Kenesey，他本能地和其他伯克希爾經理人一樣遵循同樣的思考模式。
我們的第二起並購是森林之河（Forest River），已經於2005年8月31日完成。在此之前的7月21日，我收到一份只有2頁紙的傳真，上面逐一說明了森林之河完全符合我們曾經在年報上披露的收購標準（參見本年年報第25頁）。在此之前，我從未聽說過這位年銷售額16億美元的週末旅遊汽車製造商及其所有人兼總經理Pete Liegl。但這份傳真卻讓我十分動心，於是我馬上要求對方提供更多的相關資料。第二天早上我就拿到了這些資料，當天上午我就向Pete Liegl提出了收購要約。7月28日，我們倆握手成交。Pete Liegl是一個傑出的企業家，幾年之前，他的企業遠遠比現在小，那時他把企業賣給了一家杠杆收購（LBO）機構，他們接手後馬上對他指手畫腳，不久Pete Liegl就離開了公司。此後不久，公司就陷入破產，Pete Liegl重新收回了這家公司。你可以放心，我絕不會干涉Pete Liegl的任何經營行為。
森林之河擁有60家工廠和5,400名雇員，在休閒車（Recreation Vehiele，RV）製造業中持續保持相當的市場份額，同時還將向船舶製造等其他業務拓展。Pete Liegl現年61歲，絕對處於加速前進的狀態。請你好好讀讀年報中所附的刊登在《RV Business》上的一篇文章，你就會明白為什麼Pete會和伯克希爾喜結良緣。
2005年11月12日，華爾街日報上刊登了一篇討論伯克希爾與眾不同的並購和管理運作的文章。文中Pete宣稱:“向巴菲特出售我的公司比更新我的駕照還容易。”
紐約的Cathy Baron Tamraz讀了這篇文章之後，觸動了心弦。11月21日，她給我寫來一封信，開頭這樣寫道:“作為Business Wire公司的總裁，我想向你介紹我的公司，因為我認為我的公司符合最近一篇刊登在華爾街日報上的文章中詳細說明的伯克希爾下屬子公司的特徵。”
一看完Cathy的來信，我馬上覺得Business Wire與伯克希爾是一對佳偶，我特別喜歡她來信中的倒數第二段:“我們嚴格控制成本，並且限制一切不必要的支出。我們公司沒有秘書，也沒有管理分層。但我們卻會大量投資以取得技術領先和推動業務發展。”
我馬上給Cathy打了一個電話，伯克希爾與Business Wire的控股股東Lorry Lokey很快達成了收購協定。Lorry Lokey於1961年創建了這家公司，剛剛聘請Cathy為CEO。我非常欣賞像Lorry Lokey這樣的商業成功傳奇故事，今年78歲高齡的他已經把公司打造成一家把資訊傳送到150個國家的25,000個客戶的優秀企業，與許多其他同樣選擇將伯克希爾作為他們一生打造的企業的最終歸宿的企業家一樣，他的商業成功傳奇故事是一個好的創意、一個商業天才、一種勤奮刻苦工作的態度完美結合的成功典範。
2005年12月我們達成協議，收購Applied Underwriters 81%的股權。這是一家向小型企業提供薪水支付服務和員工補償保險業務的公司，其大部分客戶在加利福尼亞州。
1998年，這家只有12名員工的小公司並購了一家基地位於奧馬哈的有24名員工、經營類似業務的公司。Applied Underwriters傑出業務的創始人Sid Ferenc和Steve Menzies經過分析得出結論，奧馬哈作為經營基地擁有很多優勢——我想說這真是遠見卓識——如今這家公司的479名員工中有400人在此安家落戶。
不到一年之前，Applied Underwriters與National Indemnity再保險部門的傑出經理人Ajit Jain達成了一項大額再保險合同。Ajit Jain對Sid Ferenc和Steve Menzies留下很深的印象，而他們倆對伯克希爾的經營之道也讚歎不已，我們雙方決定合作。我們很高興地看到，Sid Ferenc和Steve Menzies在收購後繼續保持19%的股份，12年前他們剛起家時只有很小一筆資本，現在獲得如此的成就，想一想有伯克希爾強大的資本支撐，之後他們還會取得多麼巨大的成就，我簡直樂不可支。
除了收購新的業務之外，我們繼續在進行連結（bolt-on）並購，其中一些並購規模不可小看——我們下屬的地毯企業Shaw 2005年投資5億美元進行兩起並購的業務鏈垂直整合，這將進一步提升其毛利率。XTRA和Clayton Homes也進行了價值提升的並購。
與其他並購方不同，伯克希爾根本沒有“退出策略”，我們買入只是為了長期持有。不過我們的確有一個進入策略，在美國及國際上尋找符合我們的6個標準且價格合理、能夠提供合理回報的目標企業，如果你有合適的企業，請給我來電。就像一個充滿愛情憧憬的小女生，我會在電話旁等候夢中男孩的電話。
我們達成了5項並購協定，其中2項在2005年年內完成；1項在2006年年初完成；其餘2項預計也會很快完成。這些並購協議無一涉及到伯克希爾發行新股，這一點非常關鍵卻常常被忽略：當一家公司管理層驕傲地宣佈以股票收購另一家公司時，作為收購方公司的股東們不得不為此犧牲自身的一部分股東權益。我也做過幾次類似的並購交易，當然，伯克希爾的股東們為我的舉動付出了相應的代價。以下逐一討論我們去年的並購：
2005年6月30日，我們收購了醫療保護保險公司（Medical Protective Company，MedPro），這是一家位於Fort Wayne的、有著106年經營歷史的醫療事故保險公司。醫療事故保險是一種十分難以承保的險種，一度成為許多保險公司的夢魘之地。然而，MedPro卻由於以下原因將會經營良好：首先，MedPro將和伯克希爾下屬其他保險公司一樣在制度上領先一籌，那就是承保紀律重於其他一切經營目標; 其次，作為伯克希爾公司的一個組成部分，MedPro擁有遠遠超過其競爭對手的財務實力，這足以向醫生們保證，那些需要很長時間的訴訟案件絕不會由於他們所投保的保險公司的破產而無法結案; 第三，這家公司有一個聰明能幹的首席執行官Tim Kenesey，他本能地和其他伯克希爾經理人一樣遵循同樣的思考模式。
我們的第二起並購是森林之河（Forest River），已經於2005年8月31日完成。在此之前的7月21日，我收到一份只有2頁紙的傳真，上面逐一說明了森林之河完全符合我們曾經在年報上披露的收購標準（參見本年年報第25頁）。在此之前，我從未聽說過這位年銷售額16億美元的週末旅遊汽車製造商及其所有人兼總經理Pete Liegl。但這份傳真卻讓我十分動心，於是我馬上要求對方提供更多的相關資料。第二天早上我就拿到了這些資料，當天上午我就向Pete Liegl提出了收購要約。7月28日，我們倆握手成交。Pete Liegl是一個傑出的企業家，幾年之前，他的企業遠遠比現在小，那時他把企業賣給了一家杠杆收購（LBO）機構，他們接手後馬上對他指手畫腳，不久Pete Liegl就離開了公司。此後不久，公司就陷入破產，Pete Liegl重新收回了這家公司。你可以放心，我絕不會干涉Pete Liegl的任何經營行為。
森林之河擁有60家工廠和5,400名雇員，在休閒車（Recreation Vehiele，RV）製造業中持續保持相當的市場份額，同時還將向船舶製造等其他業務拓展。Pete Liegl現年61歲，絕對處於加速前進的狀態。請你好好讀讀年報中所附的刊登在《RV Business》上的一篇文章，你就會明白為什麼Pete會和伯克希爾喜結良緣。
2005年11月12日，華爾街日報上刊登了一篇討論伯克希爾與眾不同的並購和管理運作的文章。文中Pete宣稱:“向巴菲特出售我的公司比更新我的駕照還容易。”
紐約的Cathy Baron Tamraz讀了這篇文章之後，觸動了心弦。11月21日，她給我寫來一封信，開頭這樣寫道:“作為Business Wire公司的總裁，我想向你介紹我的公司，因為我認為我的公司符合最近一篇刊登在華爾街日報上的文章中詳細說明的伯克希爾下屬子公司的特徵。”
一看完Cathy的來信，我馬上覺得Business Wire與伯克希爾是一對佳偶，我特別喜歡她來信中的倒數第二段:“我們嚴格控制成本，並且限制一切不必要的支出。我們公司沒有秘書，也沒有管理分層。但我們卻會大量投資以取得技術領先和推動業務發展。”
我馬上給Cathy打了一個電話，伯克希爾與Business Wire的控股股東Lorry Lokey很快達成了收購協定。Lorry Lokey於1961年創建了這家公司，剛剛聘請Cathy為CEO。我非常欣賞像Lorry Lokey這樣的商業成功傳奇故事，今年78歲高齡的他已經把公司打造成一家把資訊傳送到150個國家的25,000個客戶的優秀企業，與許多其他同樣選擇將伯克希爾作為他們一生打造的企業的最終歸宿的企業家一樣，他的商業成功傳奇故事是一個好的創意、一個商業天才、一種勤奮刻苦工作的態度完美結合的成功典範。
2005年12月我們達成協議，收購Applied Underwriters 81%的股權。這是一家向小型企業提供薪水支付服務和員工補償保險業務的公司，其大部分客戶在加利福尼亞州。
1998年，這家只有12名員工的小公司並購了一家基地位於奧馬哈的有24名員工、經營類似業務的公司。Applied Underwriters傑出業務的創始人Sid Ferenc和Steve Menzies經過分析得出結論，奧馬哈作為經營基地擁有很多優勢——我想說這真是遠見卓識——如今這家公司的479名員工中有400人在此安家落戶。
不到一年之前，Applied Underwriters與National Indemnity再保險部門的傑出經理人Ajit Jain達成了一項大額再保險合同。Ajit Jain對Sid Ferenc和Steve Menzies留下很深的印象，而他們倆對伯克希爾的經營之道也讚歎不已，我們雙方決定合作。我們很高興地看到，Sid Ferenc和Steve Menzies在收購後繼續保持19%的股份，12年前他們剛起家時只有很小一筆資本，現在獲得如此的成就，想一想有伯克希爾強大的資本支撐，之後他們還會取得多麼巨大的成就，我簡直樂不可支。
除了收購新的業務之外，我們繼續在進行連結（bolt-on）並購，其中一些並購規模不可小看——我們下屬的地毯企業Shaw 2005年投資5億美元進行兩起並購的業務鏈垂直整合，這將進一步提升其毛利率。XTRA和Clayton Homes也進行了價值提升的並購。
與其他並購方不同，伯克希爾根本沒有“退出策略”，我們買入只是為了長期持有。不過我們的確有一個進入策略，在美國及國際上尋找符合我們的6個標準且價格合理、能夠提供合理回報的目標企業，如果你有合適的企業，請給我來電。就像一個充滿愛情憧憬的小女生，我會在電話旁等候夢中男孩的電話。