企業考核制度這樣轉變,可以調動新一代職場員工最大積極性
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對於國內管理學界和很多企業來說,OKR早已不是什麼新鮮的概念了。關於OKR的書籍、文章有很多,探討OKR的概念、要素、目的、價值、推行環境、實施程式、實施中的注意事項等等。
確實,KPI與OKR在管理理念和操作實務方面都還是存在著很大的差異的,企業要想順利從KPI轉換至OKR,不能直接放棄KPI,獨立地推行OKR,還必須在其他方面做出相應的調整和準備才行。
首先,企業需要給OKR的推行提供一個合適的土壤
OKR強調“自下而上的員工自我驅動”,這與KPI是不太一樣的。KPI體系下,也會要求員工參與KPI的制定和討論過程,也會有部分KPI是由員工提出來的,但是其基本前提是必須支撐公司和部門KPI的達成,且必須圍繞著員工自己的崗位職責,否則難以被評審通過,
靈活的組織機制:企業需要調整過去職責界定清晰、業務流程固化的組織管理模式,
開放的文化氛圍:企業要通過各種方式建立容錯的文化,不能容錯便難以創新,沒有創新談何挑戰,沒有挑戰OKR也就失去了意義。容錯文化的建立並非易事,尤其是在製造企業中,所有的生產環節都是要嚴格執行標準的,犯錯會造成品質和成本的損失。企業必須在降低錯誤率和容錯之間尋找平衡和突破,這也是為什麼目前推行OKR的企業大多數是互聯網公司、高新技術企業的原因。
其次,企業需要改變考核激勵的機制和方法
在各種介紹OKR的書籍或文章中,都堅決反對將OKR的評分與員工的考核激勵直接關聯起來。因為績效考核存在著不少硬傷,對OKR的推行只能起到限制作用,而不是助推作用。如績效考核更關注於過去的成績和表現,而不是未來;績效評估的過程容易受到管理者偏見和主觀認知的影響;與激勵直接關聯,會引導員工降低目標的挑戰性,以減少獲利的風險等等。那麼企業推行OKR,是否就不需要開展考核激勵了呢?也並非如此,只是要改變KPI體系下,將KPI評分作為績效考核結果,且應用於當期薪酬獎勵兌現的模式。
1、將月度或季度考核改為年度綜合評價,從目標達成、能力、態度幾個方面進行。其中對目標達成的評價依據來源於各季度OKR的打分結果,但不是分數的直接應用,可以採用按分數分等級的方式,模糊結果應用。同時結合能力、態度的評價,對員工進行全面、綜合的評價,然後根據綜合評價結果進行薪酬的兌現,以及獎勵的核發。
2、在公司內實行技術等級管理,建立管理和技術兩個方面的雙職業發展通道,為員工提供更廣闊的發展空間。技術等級的評定中,要將OKR的達成情況作為主要衡量指標,再結合年度綜合評價結果,然後再考慮年限、資歷等多方面因素,綜合平衡等級的晉升和降級,進而影響薪酬給付。
3、在管理者任免時,將OKR的達成情況及年度綜合評價結果作為勝任力考察的重要維度之一。
上述三種方式配套開展,使得OKR的結果與員工在公司的成長與發展關聯起來,從而發揮其激勵作用。
從KPI到OKR,企業要從組織機制、文化氛圍、考核激勵模式等幾個方面進行配套的調整與適應,才能確保轉換的順利推進,使得企業的管理機制更加適應外部市場環境和人才環境的演變。
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沒有創新談何挑戰,沒有挑戰OKR也就失去了意義。容錯文化的建立並非易事,尤其是在製造企業中,所有的生產環節都是要嚴格執行標準的,犯錯會造成品質和成本的損失。企業必須在降低錯誤率和容錯之間尋找平衡和突破,這也是為什麼目前推行OKR的企業大多數是互聯網公司、高新技術企業的原因。其次,企業需要改變考核激勵的機制和方法
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1、將月度或季度考核改為年度綜合評價,從目標達成、能力、態度幾個方面進行。其中對目標達成的評價依據來源於各季度OKR的打分結果,但不是分數的直接應用,可以採用按分數分等級的方式,模糊結果應用。同時結合能力、態度的評價,對員工進行全面、綜合的評價,然後根據綜合評價結果進行薪酬的兌現,以及獎勵的核發。
2、在公司內實行技術等級管理,建立管理和技術兩個方面的雙職業發展通道,為員工提供更廣闊的發展空間。技術等級的評定中,要將OKR的達成情況作為主要衡量指標,再結合年度綜合評價結果,然後再考慮年限、資歷等多方面因素,綜合平衡等級的晉升和降級,進而影響薪酬給付。
3、在管理者任免時,將OKR的達成情況及年度綜合評價結果作為勝任力考察的重要維度之一。
上述三種方式配套開展,使得OKR的結果與員工在公司的成長與發展關聯起來,從而發揮其激勵作用。
從KPI到OKR,企業要從組織機制、文化氛圍、考核激勵模式等幾個方面進行配套的調整與適應,才能確保轉換的順利推進,使得企業的管理機制更加適應外部市場環境和人才環境的演變。
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