史上最富激勵性薪酬模式,讓員工自動自發拼命幹!
一、固定薪酬
固定薪酬,是目前很多企業都在採用的一種薪酬模式,簡單粗暴直接省事,在某種程度能保證員工的安全感,但是顯然,這也是一種缺點比較明顯的薪酬模式。
固定薪酬員工安全感是相對的,時間長了,員工又會覺得自己收入低,想要更多,而這種模式,限制了員工的創造力,幹好幹壞一個樣,誰還有動力去拼搏?養了閒人,逼走有上進心的人。對企業來說,
二、底薪+提成
這也是比較常見的模式。看起來非常合理,有高業績者得高收入,計算簡單方便。然而,問題也來了,有些員工為了得到高業績,會要求公司花費更多成本做推廣,招募更多的工作人員。這樣一來,公司業績雖然可能上來了,但是企業為了達成這個業績目標,
另一方面,在業務淡季,業務員收入比較低,工作激情難以持續,但是業務員可以通過提高人效,管控公司經營成本,來實現盈利的目標,但是在薪酬上,並沒有體驗這個員工的管理價值。因此業績不應該是衡量管理者價值唯一的指標。
三、年薪制/分紅
年薪制是很多企業給高端人才和管理層開出的薪酬模式,豐厚的年薪也是很多高端人才追逐的目標。年薪制其實也是固定薪酬的一種,但它的激勵週期過長,沒有辦法讓員工每一天,每一周都釋放自己的能量。每年年底,都是非常考驗老闆格局的時候,員工做得好還好說,老闆發獎金分紅也很樂意,如果員工工作沒達到預期,那老闆發分紅,心理不舒服,
一、剛性
薪酬水準能上不能下,幹多幹少幹好幹壞差不多,要安全、求固定。排斥彈性、向下波動;
二、主觀-不可衡量性
缺乏客觀衡量標準,喜歡與人比較“與物價、以前、同事、同行比”,就高不就低;
三、表面公平性
追求感覺公平,所謂“不患寡而中患不均”,強化以自我中心的公平,重表面數字忽視背後的價值。
第一,破“定薪級”
比如你請了一個高管,在A1這個等級,你每個月要交給他10000元,少給行不行?不行,那麼在操作的時候要改為:我現在告訴你A1這個崗位不是10000,而是8000到12000,做得好可以拿到12000,做得不好只有8000。但是你必須制定明確好與不好的標準,企業在變革的第一件事就是要把定薪級改為定薪幅。對有些崗位你可以做職業規劃,你現在是5000,你未來可以做到7000到10000。首先要改變傳統的單一模式,傳統的定薪級只適合用在公務員序列,強調公平性、服務性和完善性,企業是不合適的。
第二、破“定崗”
定崗是企業人事最基礎的一項工作,但定崗帶來最大的問題是員工不願意做崗位以外的事情,哪怕工作負荷小、閑餘時間多,員工也只想做分內的事。所以,要改為定價值。要用價值來衡量,員工可以做很多事情,分內分外的,只要把價值體現出來,做出更多的價值,就將獲得更多的收入。中小微企業要多培養一專多能的複合型人才,要將崗位打造成複合型、彈簧型崗位。
第三、破“定編和定員”
某部門定編8人,如果缺一個人,部門經理就會要求公司立刻補人,即使沒活幹也要補齊,這是浪費人效的根源所在。所以,要改為定預算和定產值,用預算來管理,預算背後設有對應的激勵。比如人創績效、工資費用率等指標,非常有助於管控人數與費用。
第四、破“定任務”
任務是為別人而做,目標是為自己而做。任務是上級下達的,目標是自己要求做到的。讓員工為自己而做,才是最有力量的。
【老闆和員工方向不一致的危機】
1、如果老闆只想著讓公司賺錢:員工就會對公司沒有歸屬感;
2、如果老闆只會想辦法壓榨員工收入:員工就會想辦法違規謀取收入;
3、如果老闆只會畫餅誘惑員工:員工就會想辦法另謀高就;
4、如果老闆只強調業績結果:員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績!
摘自《商業思維經典語錄》
一、薪酬設計大彈性、寬幅:
定量薪酬講求的是穩定,變數薪酬追求的是激勵。
變數越大,彈性就越大,激勵性就越強。因此,從原來的固定薪酬中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計,通常比例鎖定在60-70%。
二、高績效高薪酬:
員工創造的越多,獲得的回報就應該越高。
多勞多得,才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了,而是要致力於一手提高員工的收入,另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言,員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
三、利益趨同,才有思維統一
在傳統模式之下,員工與老闆的利益通常是矛盾的。工資水準走高人力成本就會上升,而企業利潤就會下降。
應當把員工工資看成資本,員工是來創造價值的,根據自己的貢獻獲得相應的收益。這樣的模式追求結果是:員工收入越高,企業賺的就應該越多。
四、薪酬激勵應該及時,快速;
薪酬激勵設計有兩種傾向,一是短期化,即月度;二是長期化,即三年以上。
任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在,何談美好的未來。
所以,應當先做好月度激勵,再擴展到年度及長期。
五、管理者轉向為經營者:
管理者做事,經營者做價值和結果。管理者管人,經營者要經營人。
管理者為老闆打工,經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入,經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到,經營者的起點是先付出。
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三、表面公平性
追求感覺公平,所謂“不患寡而中患不均”,強化以自我中心的公平,重表面數字忽視背後的價值。
第一,破“定薪級”
比如你請了一個高管,在A1這個等級,你每個月要交給他10000元,少給行不行?不行,那麼在操作的時候要改為:我現在告訴你A1這個崗位不是10000,而是8000到12000,做得好可以拿到12000,做得不好只有8000。但是你必須制定明確好與不好的標準,企業在變革的第一件事就是要把定薪級改為定薪幅。對有些崗位你可以做職業規劃,你現在是5000,你未來可以做到7000到10000。首先要改變傳統的單一模式,傳統的定薪級只適合用在公務員序列,強調公平性、服務性和完善性,企業是不合適的。
第二、破“定崗”
定崗是企業人事最基礎的一項工作,但定崗帶來最大的問題是員工不願意做崗位以外的事情,哪怕工作負荷小、閑餘時間多,員工也只想做分內的事。所以,要改為定價值。要用價值來衡量,員工可以做很多事情,分內分外的,只要把價值體現出來,做出更多的價值,就將獲得更多的收入。中小微企業要多培養一專多能的複合型人才,要將崗位打造成複合型、彈簧型崗位。
第三、破“定編和定員”
某部門定編8人,如果缺一個人,部門經理就會要求公司立刻補人,即使沒活幹也要補齊,這是浪費人效的根源所在。所以,要改為定預算和定產值,用預算來管理,預算背後設有對應的激勵。比如人創績效、工資費用率等指標,非常有助於管控人數與費用。
第四、破“定任務”
任務是為別人而做,目標是為自己而做。任務是上級下達的,目標是自己要求做到的。讓員工為自己而做,才是最有力量的。
【老闆和員工方向不一致的危機】
1、如果老闆只想著讓公司賺錢:員工就會對公司沒有歸屬感;
2、如果老闆只會想辦法壓榨員工收入:員工就會想辦法違規謀取收入;
3、如果老闆只會畫餅誘惑員工:員工就會想辦法另謀高就;
4、如果老闆只強調業績結果:員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績!
摘自《商業思維經典語錄》
一、薪酬設計大彈性、寬幅:
定量薪酬講求的是穩定,變數薪酬追求的是激勵。
變數越大,彈性就越大,激勵性就越強。因此,從原來的固定薪酬中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計,通常比例鎖定在60-70%。
二、高績效高薪酬:
員工創造的越多,獲得的回報就應該越高。
多勞多得,才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了,而是要致力於一手提高員工的收入,另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言,員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
三、利益趨同,才有思維統一
在傳統模式之下,員工與老闆的利益通常是矛盾的。工資水準走高人力成本就會上升,而企業利潤就會下降。
應當把員工工資看成資本,員工是來創造價值的,根據自己的貢獻獲得相應的收益。這樣的模式追求結果是:員工收入越高,企業賺的就應該越多。
四、薪酬激勵應該及時,快速;
薪酬激勵設計有兩種傾向,一是短期化,即月度;二是長期化,即三年以上。
任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在,何談美好的未來。
所以,應當先做好月度激勵,再擴展到年度及長期。
五、管理者轉向為經營者:
管理者做事,經營者做價值和結果。管理者管人,經營者要經營人。
管理者為老闆打工,經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入,經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到,經營者的起點是先付出。
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