美國上市到破產重整，這個曾經知名的國貨品牌是怎樣走向了死亡？
△林水盤
1985年，17歲的泉州人林水盤開始在鞋廠做學徒工，對產品的包裝、業務和市場開發都有所涉及。1992年，林水盤借錢成立了自己的代工鞋廠——九州奔克鞋業公司，僅比丁世忠創辦安踏晚了兩年。廠房是簡易搭建的小工棚，工人是林水盤的親戚朋友，加起來也就十幾個人。
但林水盤說，自己最大的特點就是能吃苦，
1999年，安踏以80萬元請來剛剛獲得男乒世界冠軍孔令輝為自己代言，並在CCTV-5頻道投放廣告，自此，安踏一炮而紅。贏得品牌知名度和管道上先機的安踏成功行銷手段，大大刺激了他的晉江同行老鄉，包括在眾多鞋廠中不起眼的林水盤鞋廠。
2001年，林水盤做了與老鄉們相似的商業動作：他棄用了多年的"九州奔克"，註冊了一個看起來更喜慶的名字——"喜得龍"。別的老鄉請的是世界冠軍，他另闢蹊徑，請冠軍的教練來代言。時任中國乒乓球教練的蔡振華，
喜得龍的戰略是立足二三線城市發展，在明星做代言人的大力宣傳下，迅速打開市場，成為青少年青睞的運動品牌。
2004年，實現年銷售680萬雙旅遊鞋、服裝年產值450萬套、年銷售額達6.2億元。
2008年，快速發展的喜得龍，不僅受市場的青睞，更是受資本的青睞，高盛4億入股喜得龍，幫助其香港上市，但在IPO前十天終止上市，原因疑似是涉嫌虛假借貸，財務未能通過審核。
2009年10月，在高盛的幫助下，於美國納斯達克借殼上市，成為中國第一家登陸美國資本市場的運動消費類品牌。
有了資本的支持，
2011年，風頭正盛的喜得龍給自己定了一個"五年計劃"：到2017年，在全國的專賣店達到10000家。
但是，從2012年開始，喜得龍的業績開始下滑，而且一發不可收拾。2013年3月，喜得龍在發佈財報之後，股價暴跌13.99%，公司市值只有3113萬美元。之後，喜得龍股票私有化，再也沒有公開過財報，等到了現在，出現在大眾眼中的消息是：破產重整。
從上市、退市，到啟動破產程式這不到7年的時間裡，喜得龍到底發生了什麼？創始人林水盤又到底做錯了什麼？
有人歸結為電商的衝擊，實體經濟難以存活。其實並不全是這一原因，喜得龍從一開始就注重品牌運營，成功在此，但也失敗在此。
上市前，喜得龍有清晰的市場定位，重點佈局二、三線城市，採用的是聯營或者分銷模式。可上市後融到7億多元資金，林水盤欲望膨脹了，他作出的第一個大動作，就是一舉簽下40名職業經理人的人才大單，並一次上崗就位。
而在家族企業中，股東才是企業的"父母"，而職業經理人好比是"阿姨"，兩者職責有著本質不同，更不能相互替代。
"跑馬圈地"的風風光光，其實是門店規模擴張下吞噬資金的黑洞。喜得龍上市後，包括福建、江蘇、湖南等許多大市場，全部改成直營制。開業似"流水線"的直營專賣店，不光是店鋪轉讓、裝修、備貨等成本費用激增，同時，門店業績也與經理人無關，運營不好，大不了少拿獎金、工資，可爛攤子是總部來扛的。
上市融來的錢，很快就"燒"完了，喜得龍不但沒有前進，而且步步衰退，業績開始下滑，最後滾入了破產的懸崖。
喜得龍長期的策略是，以二三線城市為主陣地，忽略了一線城市，跟一線城市相比，二三線城市很難形成品牌效應，再加上喜得龍的策略是全民運動，走的是低中端消費市場，競爭力大大打了折扣。
一線品牌以愛迪達、耐克等品牌為主導，主要針對高端消費市場，處於主導地位。國內品牌包括特步、安踏、喬丹等在中低端市場的競爭也十分激烈，品牌間區分度不大。面對激烈的競爭，安踏加大了對管道的控制，更加重視加盟商的選擇。匹克則是專注於籃球市場，361度更加重視海外市場的開拓，而喜得龍選擇了拓展全民運動裝備、時尚休閒的領域，效果並不好。
在電商的衝擊下，各大知名運動品牌紛紛轉型，大舉佈局電商時，喜得龍卻遲遲不見有動靜，直到2015年3月19日，才看到喜得龍開始佈局網路分銷系統，而且銷售的產品基本是舊款。
發佈破產聲明後，喜得龍在天貓和京東等電商平臺的旗艦店目前已經關閉，算是徹底退出了電商市場。
宣傳品牌，卻沒有明確定位的品牌，企業上市以後，未能真正從家族式企業中轉變出來，急於求成。如今破產通過，意味著這個當年的知名國貨品牌徹底走向了死亡。
再也沒有公開過財報，等到了現在，出現在大眾眼中的消息是：破產重整。從上市、退市，到啟動破產程式這不到7年的時間裡，喜得龍到底發生了什麼？創始人林水盤又到底做錯了什麼？
有人歸結為電商的衝擊，實體經濟難以存活。其實並不全是這一原因，喜得龍從一開始就注重品牌運營，成功在此，但也失敗在此。
上市前，喜得龍有清晰的市場定位，重點佈局二、三線城市，採用的是聯營或者分銷模式。可上市後融到7億多元資金，林水盤欲望膨脹了，他作出的第一個大動作，就是一舉簽下40名職業經理人的人才大單，並一次上崗就位。
而在家族企業中，股東才是企業的"父母"，而職業經理人好比是"阿姨"，兩者職責有著本質不同，更不能相互替代。
"跑馬圈地"的風風光光，其實是門店規模擴張下吞噬資金的黑洞。喜得龍上市後，包括福建、江蘇、湖南等許多大市場，全部改成直營制。開業似"流水線"的直營專賣店，不光是店鋪轉讓、裝修、備貨等成本費用激增，同時，門店業績也與經理人無關，運營不好，大不了少拿獎金、工資，可爛攤子是總部來扛的。
上市融來的錢，很快就"燒"完了，喜得龍不但沒有前進，而且步步衰退，業績開始下滑，最後滾入了破產的懸崖。
喜得龍長期的策略是，以二三線城市為主陣地，忽略了一線城市，跟一線城市相比，二三線城市很難形成品牌效應，再加上喜得龍的策略是全民運動，走的是低中端消費市場，競爭力大大打了折扣。
一線品牌以愛迪達、耐克等品牌為主導，主要針對高端消費市場，處於主導地位。國內品牌包括特步、安踏、喬丹等在中低端市場的競爭也十分激烈，品牌間區分度不大。面對激烈的競爭，安踏加大了對管道的控制，更加重視加盟商的選擇。匹克則是專注於籃球市場，361度更加重視海外市場的開拓，而喜得龍選擇了拓展全民運動裝備、時尚休閒的領域，效果並不好。
在電商的衝擊下，各大知名運動品牌紛紛轉型，大舉佈局電商時，喜得龍卻遲遲不見有動靜，直到2015年3月19日，才看到喜得龍開始佈局網路分銷系統，而且銷售的產品基本是舊款。
發佈破產聲明後，喜得龍在天貓和京東等電商平臺的旗艦店目前已經關閉，算是徹底退出了電商市場。
宣傳品牌，卻沒有明確定位的品牌，企業上市以後，未能真正從家族式企業中轉變出來，急於求成。如今破產通過，意味著這個當年的知名國貨品牌徹底走向了死亡。