別以為我不知道——你就是那家“既連又鎖”的公司！（二）
上次我們分享了連而不鎖的一些見解，課題依然分為以下三點：
連而不鎖
既連又鎖
不連而鎖
但是今天只分享其中的一種——既連又鎖
課題大綱
正如前面我們探討的達芙妮品牌
（具體如下）
我看到了——你就是那家“連而不鎖”的公司！（一）
一些製造商過於以來外部的管道，從而導致在各方面遭遇制肘，發展起來比較艱難。
於是，很多製造商轉而介入了商業領域。因此，在商業化趨勢不斷膨脹的這個時代，催生了很多具有中國特色的連鎖形式。
楚河漢界被打破
製造企業專注於製造，商業企業用心做商業，本來是不同形式企業的一種河界劃分，但是這個河界不斷地被打破。
我們可以看到，很多製造業本身依靠自身的品牌優勢，逐漸地撇開原來的商業管道，然後通過模仿與整合，形成自己的商業銷售管道，就這樣開始了介入商業領域的過程。
先行者——格力空調
格力VS國美
很多的競爭都源於管道
家電行業在管道探索領域可以說是一個“先行者”，出現了很多的新行銷管理變革與新管道發展思路，並成為其他行業學習、模仿的對象。在管道競爭上，最早的就是在家電行業。
2004年，作為空調行業老大的格力與作為零售管道的巨頭國美，終於在幾年合作之後，
根據當時媒體的報導，這次矛盾的爆發，主要是因為國美對格力電器的擅自大幅度降價銷售，從而令格力感到難以忍受。
格力與國美的決裂是廠商矛盾的尖銳表現。就當時的這一事件，有人認為格力必敗，因為格力代表著傳統的管道模式，而國美是新興家電連鎖模式的代表，二者角力的結果肯定是“新勝老”。
同時，也有人為格力這麼做而拍手稱快，
2005 年 11 月，在重慶，有 20 多家家電供應商聯合向國美髮出公開信，列舉國美擅自降價、攤派費用等各種行為，要求國美改變。與此同時，多數家電行業上市公司，對2005年第三季度的經營業績公告中表示，空調企業整體利潤呈下降趨勢，但其中有一家企業卻逆勢上揚，三季度業績同比增長30%，這個企業就是之前與國美分道揚鑣的格力電器。
通過此公告資料證明，格力在與國美“分手”之後並沒有失敗，反而，它憑藉自己在管道上不斷開拓的“格力模式”，獲得了大幅發展。“格力模式”讓格力商業化的衝動取得了一定成效，它通過快而穩的管道建設，實現了業務縱深發展，建立了順暢的產銷一體的平臺。
2006年 11月，格力電器被評選為世界知名品牌。當時，格力成為中國最早也是唯一獲此殊榮的家電企業。
其實，無論是“國美模式”還是“格力模式”，它們在本質上就是同一種模式，是一種管道整合的連鎖經營模式。
倘若非要尋找其不同點，無非是兩個方面：
其一，國美的家電連鎖是直營的商家連鎖，而格力的家電連鎖是廠家主導的管道商家資源整合的加盟連鎖；
其二，國美是家電大賣場，而格力是家電專賣場。儘管兩者之間存在一定的差別，但二者都是通過管道的整合，實現自身連鎖經營的發展， 以及銷售網路的建設。
從格力的經營模式上，我們可以看到，格力雖然是製造商，專注于製造，但通過資源的整合，創造了自己的既連又鎖的連鎖系統。相比較原來的生產廠家的舊模式來說，格力確實創造了新管道模式。
但歸根結底，這種模式其實也是連鎖模式中的一種形式。
裂變、複製
繼格力之後，又有美的、格蘭仕等開始在三四級市場大力發展自己的專賣店，從而減少對家電連鎖大賣場的依賴，實現管道在鄉鎮市場的縱深滲透。
其中，做的比較成功的當數美的集團。
美的的複製
2006年，美的集團通過與經銷商合作，開始在北京、上海、杭州、重慶等8個城市試點成立了合資公司，然後開設專賣店，啟動了自己的品牌專賣店網路，在美的的這些合資公司裡，經銷商大約占80%的股權，而美的下派的經營者大約占 20%，不過除一些能力很強的經銷商外，美的的經銷商一般不直接參與公司的具體經營，由美的下派的經營者參與。
到美的的成功，一些電器廠家紛紛效仿美的的專賣店連鎖模式，打開了自己的管道通道，形成既連又鎖的局面。
當然，我們可以看到，鑒於品牌、發展模式等因素的不同，並不是所有家電生產商都能這樣做。其實，無論是製造商自己開發專門的連鎖網路，通過自建管道進行發展，還是依靠家電連鎖大賣場，只要從中找到與之相適應的方式與合作條件，都能夠打開自己既連又鎖的局面。
借力——整合資源
海爾早期也並不認同國美模式，而是採取經銷商模式。但是在 2007年，國美與海爾經過磋商，簽訂了“2007年戰略合作協定”，達成了新型戰略聯盟，訂單總金額高達 100億元，創造了當時我國家電史上最大規模的合作專案。從國外來看，寶潔也曾經與超市巨頭沃爾瑪產生過矛盾，不過，最後雙方還是又走到了一起，實現合作並取得了很好的效益。
因此，無論是製造商在商業化模式中採取的自建管道模式，如家電行業的格力、美的以及鞋業的達芙妮，還是“一站式賣場”等零售商家的不斷發展，歸根結底，都是源於同一種模式——連鎖。
廠商之間既有彼此的抗衡競爭，同時也有相互之間的合作，其最關鍵的是達到了一個共贏的局面，雙方都能實現自己的利益和目標。
唯有如此，雙方才能夠達到既連又鎖的局面，並實現自身的發展。
與時俱進
由此可以看出，企業既連又鎖的連鎖狀態並不是一張靜止的網路，而是一個不斷處於運動中的動態網路。在這一狀態中，企業上游供應商、下游消費者以及中間相關聯的各層級，互相之間資源流通和資訊轉換暢通活躍，從而保證企業保持鮮活的更新與發展進程。
總之，既連又鎖應當是連鎖企業追尋的基本目標。因為只有實現了既連又鎖，企業才能在較大的市場區域中把握住自己的發展和經營脈絡，並獲取主動權。
相比較於對零售終端具有較強依賴性的一些製造商來說，那些自建管道並獲得成功的企業，他們在既連又鎖上確實探索出了一套新商業操作模式。無論是大超市或大賣場的零售商業發展，還是製造業自建管道的連鎖發展，它們都具有相同的經營本質，即連鎖經營。
隨著整個商業經濟的發展，行業之間彼此模仿與滲透的程度也逐漸加深，這種差別將越來越小。
最終，考驗所有企業的仍然是本身管道的融合與暢通程度，企業品牌影響力的大小，以及企業的經營管理實力。
有很多大企業，他們源於本身獨特、到位的經營管理思想和企業品牌的超強經營，將在既連又鎖的基礎上更進一步，從而實現不連而鎖。
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倘若非要尋找其不同點，無非是兩個方面：
其一，國美的家電連鎖是直營的商家連鎖，而格力的家電連鎖是廠家主導的管道商家資源整合的加盟連鎖；
其二，國美是家電大賣場，而格力是家電專賣場。儘管兩者之間存在一定的差別，但二者都是通過管道的整合，實現自身連鎖經營的發展， 以及銷售網路的建設。
從格力的經營模式上，我們可以看到，格力雖然是製造商，專注于製造，但通過資源的整合，創造了自己的既連又鎖的連鎖系統。相比較原來的生產廠家的舊模式來說，格力確實創造了新管道模式。
但歸根結底，這種模式其實也是連鎖模式中的一種形式。
裂變、複製
繼格力之後，又有美的、格蘭仕等開始在三四級市場大力發展自己的專賣店，從而減少對家電連鎖大賣場的依賴，實現管道在鄉鎮市場的縱深滲透。
其中，做的比較成功的當數美的集團。
美的的複製
2006年，美的集團通過與經銷商合作，開始在北京、上海、杭州、重慶等8個城市試點成立了合資公司，然後開設專賣店，啟動了自己的品牌專賣店網路，在美的的這些合資公司裡，經銷商大約占80%的股權，而美的下派的經營者大約占 20%，不過除一些能力很強的經銷商外，美的的經銷商一般不直接參與公司的具體經營，由美的下派的經營者參與。
到美的的成功，一些電器廠家紛紛效仿美的的專賣店連鎖模式，打開了自己的管道通道，形成既連又鎖的局面。
當然，我們可以看到，鑒於品牌、發展模式等因素的不同，並不是所有家電生產商都能這樣做。其實，無論是製造商自己開發專門的連鎖網路，通過自建管道進行發展，還是依靠家電連鎖大賣場，只要從中找到與之相適應的方式與合作條件，都能夠打開自己既連又鎖的局面。
借力——整合資源
海爾早期也並不認同國美模式，而是採取經銷商模式。但是在 2007年，國美與海爾經過磋商，簽訂了“2007年戰略合作協定”，達成了新型戰略聯盟，訂單總金額高達 100億元，創造了當時我國家電史上最大規模的合作專案。從國外來看，寶潔也曾經與超市巨頭沃爾瑪產生過矛盾，不過，最後雙方還是又走到了一起，實現合作並取得了很好的效益。
因此，無論是製造商在商業化模式中採取的自建管道模式，如家電行業的格力、美的以及鞋業的達芙妮，還是“一站式賣場”等零售商家的不斷發展，歸根結底，都是源於同一種模式——連鎖。
廠商之間既有彼此的抗衡競爭，同時也有相互之間的合作，其最關鍵的是達到了一個共贏的局面，雙方都能實現自己的利益和目標。
唯有如此，雙方才能夠達到既連又鎖的局面，並實現自身的發展。
與時俱進
由此可以看出，企業既連又鎖的連鎖狀態並不是一張靜止的網路，而是一個不斷處於運動中的動態網路。在這一狀態中，企業上游供應商、下游消費者以及中間相關聯的各層級，互相之間資源流通和資訊轉換暢通活躍，從而保證企業保持鮮活的更新與發展進程。
總之，既連又鎖應當是連鎖企業追尋的基本目標。因為只有實現了既連又鎖，企業才能在較大的市場區域中把握住自己的發展和經營脈絡，並獲取主動權。
相比較於對零售終端具有較強依賴性的一些製造商來說，那些自建管道並獲得成功的企業，他們在既連又鎖上確實探索出了一套新商業操作模式。無論是大超市或大賣場的零售商業發展，還是製造業自建管道的連鎖發展，它們都具有相同的經營本質，即連鎖經營。
隨著整個商業經濟的發展，行業之間彼此模仿與滲透的程度也逐漸加深，這種差別將越來越小。
最終，考驗所有企業的仍然是本身管道的融合與暢通程度，企業品牌影響力的大小，以及企業的經營管理實力。
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