最近， 沉寂已久的製造業被日本神戶制鋼造假事件重新點燃。
10月8日， 神戶制鋼所召開新聞發佈會， 承認公司旗下3家工廠和1家子公司長期大面積篡改部分產品的重要出廠資料，
▲10月8日， 神戶制鋼召開發佈會， 就未達標鋁、銅製品向公眾道歉。
近年來， 以匠心和規範著稱的日本製造業形象不斷被各種醜聞打臉。 那麼， “日本製造”生病了， 中國製造是否有一日能獲得東亞製造業最高水準的認可？
作者 | 無窮遠
來源 | 正和島智庫
十幾年的歷程對於一個製造業企業來說很短， 但對天津津榮天宇董事長孫興文來說， 年輕的津榮天宇每一步都走得很扎實。
▲正和島智庫訪津榮天宇董事長孫興文
2004年， 天津津榮天宇成立， 主營業務為精密機械製造。 創業階段， 津榮天宇為自己設立了兩個目標， 一個是讓自己活下來， 一個是為未來打好基礎。 這一時期， 津榮天宇獲得了施耐德、ABB這樣優質客戶的青睞， 贏得了讓初創製造業企業羡慕的開端。
在和國際大企業合作的過程中，
隨著企業不斷做大， 津榮天宇開始轉型升級。 這場轉型的重頭戲是推廣精益生產和依據客戶需求建立一套快速回應的生產經營體系。 變革的效果是明顯的， 2012年到2016年， 企業整體的工資漲了近一倍， 但單位淨產值中工資的比例卻下降了一倍多， 員工績效與企業實現同步發展。
精益生產， “精”表示精良、精確， “益”表示效益、利益。 這個概念最初由麻省理工提出， 它綜合了大量生產與單件生產方式的優點， 力求在大量生產中實現多品種和高品質產品的低成本生產。 精益生產是製造業進化升級的重要一環， 但許多中國製造業企業卻在推動中半途而廢。
“剛開始大的障礙是理念、知識和工具， 但推著推著， 我們就明白了這個是能夠拿來主義的，
孫興文
既然是認識問題， 就要用解決認識問題的方法來辦。 津榮天宇採取上下互動的方式， 在互動中向員工不斷灌輸這樣一個邏輯：精益生產不僅是國際領先企業的先進經驗， 更是滿足客戶需求的要求。不這麼做，津榮天宇未來將離客戶越來越遠，客戶最後拿腳投票，企業就難以存活了。
在這樣耐心的教育下，企業上下都慢慢形成共識。隨後，津榮天宇引入績效激勵機制，通過激發員工的成就感引導精益生產的推進。當然，推進的過程中也離不開外部專家的導入和引領。實行這一系列的配套舉措之後，員工原來的認知逐漸扭正過來，企業的實際能力得到飛躍提升。
津榮天宇的業務屬於B2B業務，客戶的重要性不言而喻。用孫興文自己的話來說，是客戶逼著津榮天宇不斷進步的。同時，津榮天宇也以客戶需求為中心構建了一套“三段一體”的運營模式。
“三段”指的是客戶需求的發現和挖掘階段、產品方案的提供和專案運營階段、生產系統運轉階段。這三個階段串聯在一起，由集團總部經營管理層主導運作，最終由客戶滿意來進行評價，形成“一體”。客戶的需求貫穿專案全過程，生產經營形成完整的閉環，互相促進客戶價值的實現。
世界上沒有完美的商業模式，孫興文認為這很非常正常，“哪種商業模式都有優缺點，但由客戶需求來決定商業模式是沒錯的”。
雖然“三段一體”的模式需要子公司、各個工廠積極配合總部發出的各項要求，對企業總部的管理能力提出更高的要求，一定程度上影響了企業的靈活性。但在滿足客戶需求上，它的好處非常明顯：
1、及時捕捉客戶未來需求，與客戶實現戰略對接；
2、更大的資源配置力度，實現“集中力量辦大事”；
3、與客戶串聯成一條鏈條，增強對客戶的回應能力；
4、便於統籌管理和對每個模組的優化、固化。
這種“客戶友好”的模式獲得了客戶的認可，2013年、2015年公司均成為施耐德優秀供應商，2014年公司獲得施耐德最具競爭力優秀供應商稱號。
作為中國製造業當下升級轉型的一個縮影，津榮天宇一直專注於製造業領域，通過不斷的轉型一步步將自身的製造水準向國際頂尖水準靠攏。對於仍然徘徊思索的中國製造業企業，孫興文的一番心得總結值得回味：
“中國製造業實際上要在經營上不斷地創新，在管理和生產運營上要以最具匠心的精神來做精益推進。把大勢看清，抓住機會咱們就往前跑。”
*本文來源於正和島智庫，如需轉載請留言，未經授權轉載必究。
更是滿足客戶需求的要求。不這麼做，津榮天宇未來將離客戶越來越遠，客戶最後拿腳投票，企業就難以存活了。在這樣耐心的教育下，企業上下都慢慢形成共識。隨後，津榮天宇引入績效激勵機制，通過激發員工的成就感引導精益生產的推進。當然，推進的過程中也離不開外部專家的導入和引領。實行這一系列的配套舉措之後，員工原來的認知逐漸扭正過來，企業的實際能力得到飛躍提升。
津榮天宇的業務屬於B2B業務，客戶的重要性不言而喻。用孫興文自己的話來說，是客戶逼著津榮天宇不斷進步的。同時，津榮天宇也以客戶需求為中心構建了一套“三段一體”的運營模式。
“三段”指的是客戶需求的發現和挖掘階段、產品方案的提供和專案運營階段、生產系統運轉階段。這三個階段串聯在一起，由集團總部經營管理層主導運作，最終由客戶滿意來進行評價，形成“一體”。客戶的需求貫穿專案全過程，生產經營形成完整的閉環，互相促進客戶價值的實現。
世界上沒有完美的商業模式，孫興文認為這很非常正常，“哪種商業模式都有優缺點，但由客戶需求來決定商業模式是沒錯的”。
雖然“三段一體”的模式需要子公司、各個工廠積極配合總部發出的各項要求，對企業總部的管理能力提出更高的要求，一定程度上影響了企業的靈活性。但在滿足客戶需求上，它的好處非常明顯：
1、及時捕捉客戶未來需求，與客戶實現戰略對接；
2、更大的資源配置力度，實現“集中力量辦大事”；
3、與客戶串聯成一條鏈條，增強對客戶的回應能力；
4、便於統籌管理和對每個模組的優化、固化。
這種“客戶友好”的模式獲得了客戶的認可，2013年、2015年公司均成為施耐德優秀供應商，2014年公司獲得施耐德最具競爭力優秀供應商稱號。
作為中國製造業當下升級轉型的一個縮影，津榮天宇一直專注於製造業領域，通過不斷的轉型一步步將自身的製造水準向國際頂尖水準靠攏。對於仍然徘徊思索的中國製造業企業，孫興文的一番心得總結值得回味：
“中國製造業實際上要在經營上不斷地創新，在管理和生產運營上要以最具匠心的精神來做精益推進。把大勢看清，抓住機會咱們就往前跑。”
*本文來源於正和島智庫，如需轉載請留言，未經授權轉載必究。