作者/程東升、劉麗麗
有人說， 銷售的秘密是華為最大的秘密。 那麼， 這個秘密是什麼？
1 / 不計成本
華為在市場費用上“敢於花錢”是出了名的。
華為原副總裁、現任深圳思捷達管理諮詢公司總經理的胡紅衛回憶起當時的情景時說， 這主要是看投入和產出是否合理以及企業的承受能力。
2 / “把客戶震撼， 把合同給我”
據業內人士透露， 華為的財務費用、行銷費用和基本的管理費用都相當高。 拿華為與中興通訊對比：華為員工的平均月薪比中興高出2000元。
上海華為修了一個美國AMBOY公司設計的研究所基地， 裡面有一條走廊， 有22米寬， 35米高， 650米長， 可以起降五台直升飛機， 在房子裡面進行飛行表演。 市場部說：五年以後要把客戶嚇一跳， 把他們震撼住， 把合同給我們。
2000年北京國際通信展， 被上海貝爾某市場人員稱為上海貝爾的“奇恥大辱”：“不得不承認， 在展會上， 華為無論是展臺規模、展示內容、人員素質、觀眾評價方面都遠遠勝過上海貝爾。 華為展臺門庭若市， 而上海貝爾展臺車馬稀落， 足以說明用戶和專業人士的向背。 甚至，在展臺高度這樣貌似微不足道的方面華為也似乎費盡心思——筆者一登上上海貝爾展臺的二樓接待室，便發覺比相鄰的華為展臺二樓低矮許多。看到華為員工及其邀請的用戶以一種居高臨下的姿態打量上海貝爾的展臺，筆者內心十分憤慨！也許是筆者過於敏感，但是，高手過招，任何細微的心理優勢也許都是制勝的關鍵。真不敢想像，如果展臺高度的差異也是華為刻意所為，那麼，華為就委實太陰毒了！”
在市場上不計成本的投入，相當程度上削弱了華為的利潤率。但是，正如《華為基本法》對利潤目標的表述：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化。”
3 / 價格進攻——擊殺對手
和其它企業一樣，價格戰是華為在市場攻伐中經常採用的利器。不同之處在于，華為的價格戰的目的在於銷售之外：擊敗對手，而非拉攏客戶。有同行稱之為“惡性價格戰”。
在什麼情況下打價格戰？華為的原則是：產品、客戶關係、品牌與對手無明顯差異，但市場能力弱于對方；降低競爭對手利潤，扼殺新進入者；技術上有重大創新，以自我淘汰方式強迫產業進步。有人總結，華為的價格戰分為“守勢”和“攻勢”兩種形式。在自己已經佔領的市場中，採取“守勢”：以守為攻，把市場封閉起來，讓對手針插不進，水潑不進。策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關係和服務上主動防守。在對手的地盤，華為立刻變為猛烈的進攻，千方百計發動價格戰，不擇手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠佔空間，最後取而代之。
1995年，當C&C08機開始驅逐NEC、富士通時，華為就把上海貝爾列為主要競爭對手。然而，由於C&C08機本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市場優勢，華為始終無法直接在程式控制交換機市場戰勝上海貝爾。華為採取了避實就虛的策略——攻佔農村市場、以及東北、西北、西南的落後省市。在這些市場上，華為利用來自通信電源銷售的豐厚盈利對C&C08機的銷售進行補貼，以低價策略挑起程式控制交換機市場的惡性降價競爭。華為的用意非常明確：一方面限制上海貝爾進入農話市場，一方面擠壓其利潤空間。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川各本地網都布上了點。而對手忽略了華為的這個小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數量有了突破性進展後，華為又伺機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，最後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式，躋身主流機型。現在，華為已占四川新增市場70%的份額。
4 / “價格陷阱”
“價格陷阱”，是華為最受非議的一種招數。某IT媒體的一篇文章講了這樣一個案例：1997年，華為在煤炭系統擁有90%以上的市場佔有率。當年，一家經濟效益很差的礦務局引入了華為等3家企業，對礦務局全網改造進行投標，付款方式是以煤易貨。華為經過調查認為：客戶對付款沒有誠意，只是希望找幾個廠家壓價；華為在該專案中客戶關係方面無優勢；競爭對手急於在煤炭行業樹立樣板點，因此對該項目勢在必得，價格戰在所難免。華為決定放棄，但並沒有退出，而是繼續參與報價。第二回合後，對手的報價已降到了300元/線以下。儘管華為的目錄價高達1300元/線，其客戶經理卻報出了270元/線的價格，並針對競爭對手的技術弱點，設置了“陷阱”。不出所料，競爭對手報出230元/線的價格，算上以煤易貨，實際價格更低，還不得已附加了很多額外服務承諾。3個月後，設備如期到貨，但使用者的預付款仍無著落，廠商堅持不肯開箱裝機，雙方矛盾激化。這是華為降低競爭對手利潤、擊殺競爭對手的經典案例。
一切客戶關係都起源於人際關係，但高層次的客戶關係，卻是一種市場關係。二者的區別在於，前者著重解決的是個人之間的需求與供給關係問題，後者實現的則是市場資源在配置過程中的供求關係問題。華為的客戶關係形成也是從最原始的人際關係開始的。
5 / 為了銷售，一切都不可恥
1992年的時候，華為品牌不出名，公司很小，沒有什麼影響力，為了與一個縣裡的郵電局領導拉上關係，華為一線銷售人員真是想盡了辦法。一次，華為駐某地的辦事處主任為了和一個縣裡電信局的處長拉上關係，平時非常留心觀察對方的需要。當時，學習駕駛汽車是很流行的事情，這位處長也在學車，但練習用車很少，練車的人很多，處長要排隊等上一年多才能輪到，而且，當時練習的車子最好的也就是北京202吉普車。他知道處長的這個愛好後，就想搞一輛好點的車讓那位處長大人練習，但是辦事處也只有一輛破舊的吉普車。後來，他托關係，向當地武警部隊借了一輛嶄新的小轎車，趁週末時間把車開到處長的家裡，供處長練車。當地剛下過的雪還沒有融化完，練習場裡泥濘不堪，加上處長還不怎麼會開，車子剛進到練習場就陷入了一個結冰的泥坑中，怎麼也出不來了。辦事處主任二話不說，脫了鞋襪跳到泥坑裡就去推車，陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車。當時正值寒冬臘月，滴水成冰，幾名華為人赤腳踏在冰水裡，寒氣刺骨，但心裡是溫暖的——終於有個機會可以表現自己，感動客戶了。為了能和客戶搞好關係，有的華為員工能把電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家裡換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠冒充別的企業的人，從機場把對手的客戶接到自己的展廳裡；能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新的辦公位址，在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位。一名華為人這樣形容華為的銷售策略：“華為用一種自然的方式令員工們相信，為了市場銷售的增長，公司所做的一切都不是可恥的。”
這種拉近客戶關係的方式，也許會被現代的人病垢，但是在改革開放初期，電信設備招標尚未開始實行，競爭加劇，形成買方市場的情況下，這些方式是不可避免的生存方式。在這方面，很少有企業能夠“免俗”。外資企業剛進入中國時還比較規範，但時間一長就發現了這種“遊戲”規則，後來的做法有過之而無不及。這也是後來人們所說的“對市場需求的深刻理解”。由於貼近了客戶，華為人逐漸發現他們可以在一定程度上對客戶形成影響和進行引導。於是華為開始向客戶推銷自己的技術，通過放幻燈片展示自己的產品、提升在客戶心目中的形象，使客戶對公司的技術水準、產品有了一定的認同後再去做市場。
本文由製造界摘編自《華為真相》，作者程東升、劉麗麗，當代中國出版社出版，出版時間2003-12。
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甚至，在展臺高度這樣貌似微不足道的方面華為也似乎費盡心思——筆者一登上上海貝爾展臺的二樓接待室，便發覺比相鄰的華為展臺二樓低矮許多。看到華為員工及其邀請的用戶以一種居高臨下的姿態打量上海貝爾的展臺，筆者內心十分憤慨！也許是筆者過於敏感，但是，高手過招，任何細微的心理優勢也許都是制勝的關鍵。真不敢想像，如果展臺高度的差異也是華為刻意所為，那麼，華為就委實太陰毒了！”在市場上不計成本的投入，相當程度上削弱了華為的利潤率。但是，正如《華為基本法》對利潤目標的表述：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化。”
3 / 價格進攻——擊殺對手
和其它企業一樣，價格戰是華為在市場攻伐中經常採用的利器。不同之處在于，華為的價格戰的目的在於銷售之外：擊敗對手，而非拉攏客戶。有同行稱之為“惡性價格戰”。
在什麼情況下打價格戰？華為的原則是：產品、客戶關係、品牌與對手無明顯差異，但市場能力弱于對方；降低競爭對手利潤，扼殺新進入者；技術上有重大創新，以自我淘汰方式強迫產業進步。有人總結，華為的價格戰分為“守勢”和“攻勢”兩種形式。在自己已經佔領的市場中，採取“守勢”：以守為攻，把市場封閉起來，讓對手針插不進，水潑不進。策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關係和服務上主動防守。在對手的地盤，華為立刻變為猛烈的進攻，千方百計發動價格戰，不擇手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠佔空間，最後取而代之。
1995年，當C&C08機開始驅逐NEC、富士通時，華為就把上海貝爾列為主要競爭對手。然而，由於C&C08機本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市場優勢，華為始終無法直接在程式控制交換機市場戰勝上海貝爾。華為採取了避實就虛的策略——攻佔農村市場、以及東北、西北、西南的落後省市。在這些市場上，華為利用來自通信電源銷售的豐厚盈利對C&C08機的銷售進行補貼，以低價策略挑起程式控制交換機市場的惡性降價競爭。華為的用意非常明確：一方面限制上海貝爾進入農話市場，一方面擠壓其利潤空間。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川各本地網都布上了點。而對手忽略了華為的這個小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數量有了突破性進展後，華為又伺機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，最後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式，躋身主流機型。現在，華為已占四川新增市場70%的份額。
4 / “價格陷阱”
“價格陷阱”，是華為最受非議的一種招數。某IT媒體的一篇文章講了這樣一個案例：1997年，華為在煤炭系統擁有90%以上的市場佔有率。當年，一家經濟效益很差的礦務局引入了華為等3家企業，對礦務局全網改造進行投標，付款方式是以煤易貨。華為經過調查認為：客戶對付款沒有誠意，只是希望找幾個廠家壓價；華為在該專案中客戶關係方面無優勢；競爭對手急於在煤炭行業樹立樣板點，因此對該項目勢在必得，價格戰在所難免。華為決定放棄，但並沒有退出，而是繼續參與報價。第二回合後，對手的報價已降到了300元/線以下。儘管華為的目錄價高達1300元/線，其客戶經理卻報出了270元/線的價格，並針對競爭對手的技術弱點，設置了“陷阱”。不出所料，競爭對手報出230元/線的價格，算上以煤易貨，實際價格更低，還不得已附加了很多額外服務承諾。3個月後，設備如期到貨，但使用者的預付款仍無著落，廠商堅持不肯開箱裝機，雙方矛盾激化。這是華為降低競爭對手利潤、擊殺競爭對手的經典案例。
一切客戶關係都起源於人際關係，但高層次的客戶關係，卻是一種市場關係。二者的區別在於，前者著重解決的是個人之間的需求與供給關係問題，後者實現的則是市場資源在配置過程中的供求關係問題。華為的客戶關係形成也是從最原始的人際關係開始的。
5 / 為了銷售，一切都不可恥
1992年的時候，華為品牌不出名，公司很小，沒有什麼影響力，為了與一個縣裡的郵電局領導拉上關係，華為一線銷售人員真是想盡了辦法。一次，華為駐某地的辦事處主任為了和一個縣裡電信局的處長拉上關係，平時非常留心觀察對方的需要。當時，學習駕駛汽車是很流行的事情，這位處長也在學車，但練習用車很少，練車的人很多，處長要排隊等上一年多才能輪到，而且，當時練習的車子最好的也就是北京202吉普車。他知道處長的這個愛好後，就想搞一輛好點的車讓那位處長大人練習，但是辦事處也只有一輛破舊的吉普車。後來，他托關係，向當地武警部隊借了一輛嶄新的小轎車，趁週末時間把車開到處長的家裡，供處長練車。當地剛下過的雪還沒有融化完，練習場裡泥濘不堪，加上處長還不怎麼會開，車子剛進到練習場就陷入了一個結冰的泥坑中，怎麼也出不來了。辦事處主任二話不說，脫了鞋襪跳到泥坑裡就去推車，陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車。當時正值寒冬臘月，滴水成冰，幾名華為人赤腳踏在冰水裡，寒氣刺骨，但心裡是溫暖的——終於有個機會可以表現自己，感動客戶了。為了能和客戶搞好關係，有的華為員工能把電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家裡換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠冒充別的企業的人，從機場把對手的客戶接到自己的展廳裡；能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新的辦公位址，在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位。一名華為人這樣形容華為的銷售策略：“華為用一種自然的方式令員工們相信，為了市場銷售的增長，公司所做的一切都不是可恥的。”
這種拉近客戶關係的方式，也許會被現代的人病垢，但是在改革開放初期，電信設備招標尚未開始實行，競爭加劇，形成買方市場的情況下，這些方式是不可避免的生存方式。在這方面，很少有企業能夠“免俗”。外資企業剛進入中國時還比較規範，但時間一長就發現了這種“遊戲”規則，後來的做法有過之而無不及。這也是後來人們所說的“對市場需求的深刻理解”。由於貼近了客戶，華為人逐漸發現他們可以在一定程度上對客戶形成影響和進行引導。於是華為開始向客戶推銷自己的技術，通過放幻燈片展示自己的產品、提升在客戶心目中的形象，使客戶對公司的技術水準、產品有了一定的認同後再去做市場。
本文由製造界摘編自《華為真相》，作者程東升、劉麗麗，當代中國出版社出版，出版時間2003-12。
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