作者：吳春波， 華夏基石領銜專家， 教授， 華為高級管理顧問， 《華為基本法》起草人之一
對於人力資源管理基本問題的思考， 離不了幾個老生常談的基本問題：選人、育人、用人、留人。
選人——對招聘策略的反思
一、從哪裡招人？
從學校招聘：1.物美價廉；2.無污染；3.容易認同文化；4.對第一家用人單位有感恩心理。 但是， 從學校招的人不是拿來就可以用的， 這要求企業建立和完善培訓體系， 費時費力。
從社會招聘：人立馬可以用， 還能節省不少培訓費用。 特別是其它企業已經檢驗過的高人， 是能給企業人力資源帶來能力和水準提升（最典型的就是我們職業經理人， 絕大部分都是從別的企業挖過來的）。
但社會上招人存在的風險不可忽視。
一是用人風險。 對個人的背景、前單位的表現很難摸清，
二是用人成本。 在我國還有一個很大的社會局限性， 可供選擇的社招人員的數量並不多。
另外， 如果企業在用人上是持機會主義態度， 也會導致人力資源隊伍自身的凝聚性問題產生。
雇傭軍往往是死亡率最高的兵種， 會帶來原企業固有的文化， 會與公司不斷衝突。 彼此價值如果不能融合， 人力資源就容易產生問題， 空降往往是來的時候都是很高興， 走的時候都是慘不忍睹。
我個人更傾向像華為那樣從學校招人。 容易培養自己兵， 容易形成統一的文化， 也容易為未來的人才儲備和人才成長建立良好的通道。
二、招什麼樣的？
都說招好人。 什麼是好人？企業要求有好人、能人、牛人。 可好人壞人很難甄別， 好人和壞人腦袋上面都沒有特殊的標誌。 我覺得， 找到同路人最重要。
三、什麼標準招？
依據什麼標準招人？很多企業招人就是看三曆：學歷、經歷、簡歷， 最好是211、985、“海龜”。 有經驗的知道這並不靠譜。 還有一些企業搞測評， 引進國外的人力資源測評方法， 測評也不一定靠譜。
活生生的案例是華為的任正非， 他從人力資源部拿到了一張人力資源測評表， 做完後匿名放了回去， 人力資源評測完後在測評表上打上評語：此人不適合在華為工作。
用簡單的目標去測複雜的人， 我覺得是非常的荒唐， 不管你是用什麼萬能的指標，
四、招多少適合？
許多企業是“一個蘿蔔一個坑”的招人。 現在我們80後、90後多聰明， 多便宜， 為什麼企業不多招一點， 多儲備一點。
我們不能等著企業要人了再滿天下找， 企業要建立人力資源的儲備體系。 如果沒有儲備體系， 未來的可持續成長， 企業擴張就沒有人力資源的支持。
五、給多少錢好？
招人給多少錢好？我想到了微軟總裁講過的一句話“微軟最大的競爭對手是高盛。 為什麼？因為高盛把微軟想要的人給搶了， 出價比微軟更高”。
有一句話怎麼說， 便宜沒有好貨。 中國很多企業追求物美價廉， 偶爾能搶到好人才的基本靠運氣。
華為招聘基本只招8所大學的， 電腦系的， TOP3， TOP4， TOP5， 出價是出多少？簽合同25萬。
我們企業很重視人力資源， 但是一談到錢的時候就變得投機了。 一流的人幹一流的活， 三流的人打死也不可能做出一流活。
華為關於人力資源， 就是堅持人力資源高投入不動搖。 我們很多的企業在其它方面， 比如說建廠房、買遊艇方面很大方， 一到錢花在人身上， 說和做的還是有差距。
六、識人的智慧
關於招聘我提幾條建議：
1. 讓他的主管給他寫一個推薦（如果在原企業幹的不太好， 主管不會給他企業推薦信的）；
2. 多做一些訪談；
3. 多看看他的微信， 如果微信上整天是秀吃、秀穿， 儘量別要。 微信也反映出一個人的是非、志向、學識。
關於識人， 我覺得我們可以回歸中國人的智慧， 通過古人的經驗來識別同路人、來用人、來激勵人、來使用人、來配置人。
中國的古人的用人智慧就是三個字：實驗法。這裡我舉兩個方法：
1. 人心險於山川，故用人之法非實驗就無以知其究竟
遠則易欺，遠使以觀其忠
近則易狎，近使以觀其敬
煩則難理，煩使以觀其能
卒則難辦，卒使以觀其能
急則易夾，急使以觀其信
財則易貪，委財以觀其仁
危則易變，告危以觀其節
久則易惰，班期2年以觀其則
雜處易淫，派往繁華以觀其色
2. 如何識人用人——諸葛亮識人七觀法
問之以是非而觀其志（志在何方）
窮之以辭辨而觀其變（判斷和反應能力）
諮之以計謀而觀其識（眼界學識如何）
告之以禍難觀其勇（是否勇敢堅韌）
醉之以酒而觀其性（能否自製）
送之以利而觀其廉（是否廉正）
期之以事而觀其信（信用幾何）
育人——對培訓策略的反思
一、強化開發，而不是培訓
培訓和開發是不一樣的。一些企業有很多培訓課，不分層次，一幫人，請一個名人來講講，忽悠忽悠。這種培訓是無法和系統性培訓相比的，不會有好的效果。
我認為企業更多的應該強化開發，而不是培訓。企業要儘量避免學歷化培訓。
有的企業把自己的高管分批送去讀MBA，公司出錢，獎金照發，讀完了，十幾人當中有兩個回企業就不錯了。
我建議企業強化開發。培訓開發過程當中我們到底開發什麼？不是培訓知識，技術是知識，而是和他職位匹配和他承擔的工作相關的技能。
企業往往重知識的培訓，忽視技能的培訓。老闆可以讀萬卷書，基層人員則應該讀萬遍書而不是讀萬卷，基層人員如果讀萬卷如何安心去提高效率？
我們要建立針對職位、針對工作的培訓體系。很多企業大學搞培訓體系，不瞭解基層的具體業務和職位現狀，設計出的體系實際上是有問題的。應該反思。
再就是課堂培訓要和實戰結合。記得曾經去夏普參觀他們的培訓學院。夏普的培訓現場像車間一樣，幾乎是縮小的車間，不像我們這樣在課堂。
二、華為“訓戰結合”的經驗
課堂培訓和實戰相結合，是華為提出來了，華為的開發培訓體系提出的理念就是“訓戰結合”。
與一些企業將培訓當作一種人力資源福利不同，華為的課程都是收費的。
華為後備幹部培訓現在已經60多期了，自願報名，教材費自己交，差旅費自出。同時，還要扣除培訓期間的工資，因為這個期間沒有給公司創造價值。
華為的經驗是，適當的收費比不收費的課堂的教學效果好很多，受訓人員重視程度也不一樣。
華為強調培訓開發以技能為主，而非以知識為主，培訓與實戰操作必須一致。
這是人力資源培訓和開發的新思路，華為培訓目標是，“三年從士兵到將軍”。其培訓的關鍵是要提升戰鬥能力，造就具有高能力、認同公司文化、又能夠抱團的隊伍。
華為是按照任職資格建立培訓體系，有固定的教材、固定的案例、固定的講師、固定的教學模式。很多的企業培訓沒有體系，只是一個個模組，一個個孤島。企業如果沒有教學體系，就難以形成系統的技能。
用人——對績效管理的反思
我們知道用人是看績效，今年關於績效管理爭論不小。先是索尼前常務董事天外伺郎的一篇文章《績效主義毀了索尼》（2004年，《文藝春秋》）在網上瘋傳，造成巨大影響。
之後是《名利場》雜誌作家艾肯沃爾德撰文解密微軟“衰落”，講員工大排名已成為導致人心渙散的主要因素，但沒有明確講是績效主義毀了微軟。對於績效管理的爭論，讓很多企業糾結不堪。
我想撥亂反正，談談我的觀點。
“成果主義”不是“績效主義”。
《績效主義毀了索尼》原刊登在日本的《文藝春天》，寫於2004年，那時索尼事業還蒸蒸日上。索尼真正進入衰落期是2008年，那年才出現虧損，2004年就得出了結論是績效主義毀了索尼，這個從邏輯上解釋不太清楚。
我查閱了原文，原文章是用“成果主義”，“成果主義”和“績效主義”根本不是一回事。“成果主義”我們理解就是結果導向，只論結果不論過程。
IBM高管陳果甚至認為索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎負責的智慧型機器人實驗室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文藝雜誌上寫了篇文章吐槽，沒想到被國內管理界如獲至寶。
索尼自身並沒有將失敗歸結為“績效主義”。說“績效主義”使員工失去了熱情、失去了創新和團體活力值得商榷。看待索尼衰落問題，我們也要到其它佐證。
索尼前CEO斯金格說：“約伯斯想到了，索尼也想到了，但是索尼沒有付出實踐，因為做音樂的CEO不希望看到CD消失。”
像索尼這樣的大型公司如果完全不用績效體系，僅僅依賴員工完全基於內部動力而行動的所謂激情，索尼會死的更快。
索尼真正問題是在績效主義實施前已經埋下了種子，像大多數由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的，比如成功導致的對創新的漠視甚至抵制。
我們看一下死掉的公司，都會體現在兩個核心問題：第一，對於客戶的傲慢；第二，內部機制的衰退。這兩個才是根本的原因。
我不認為一個績效管理工具就會把一偉大的索尼給毀掉。索尼自己內部的評價也沒有將失敗歸結為績效主義。
華為也曾是去KPI化，而且長達10年。從1987年到1996年，華為沒有考核，甚至連考勤也是沒有。那時候我們在華為調研，華為連考核制度都沒有。華為是在1995年12月，才第一次知道考核的理念。
現在所謂的互聯網思維，都是做互聯網的人在說，一個互聯網公司幾十人需要什麼KPI。一旦管理幾萬人，十幾萬人，你看需要不需要。企業在不同的階段所使用的管理工具是有差異的，這個和互聯網思維沒有什麼關係。
我們可以看看華為績效管理的演進歷程：
去KPI化（1987年-1996年/裸化）——無績效考核，無考勤；
人事考核（1995年1月-1998年4月/僵化）——考核是過程（考核內容為工作態度/工作能力/工作業績）；
績效考核（1998年4月-2000年10月/優化）——考核是手段（工作績效和工作結果）；
績效管理（2000年10月至今/固化）——考核是管理（績效/結果與取得績效的過程）。
績效管理≠KPI。摩托摩拉有三個公式：企業=產品+服務；企業管理=人力資源管理；人力資源管理=績效管理。企業所有的問題都是人的問題。怎麼管人？績效。真正管人實際上是績效管理。但是，績效管理不等於KPI。績效管理是一套管理體系，KPI是一個指標。我們很多人連KPI都沒有搞清楚。什麼是KPI？KPI是關鍵成功要素，而不是指標。
管事憑效果，管人憑考核。海爾張瑞敏當年說過一句話，管事看效果，管人靠考核。
我的同事看到了說，那一套體系都是基於指標。If you can’t measure it, you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它；再簡單講，可衡量就可管理。可衡量就是我們講的績效管理，是一個評價體系，而KPI是管理體系的一個評價工具。我不認為績效主義是錯的。
企業經營管理的核心就是績效。企業是一個功利組織，作為功利組織來講其實就是功和利；功就是我們的能力、功夫，利就是利益。即企業的本質決定——功利。
像管理的本質決定效率、經營的本質決定贏利、員工的使命決定付出、競爭的本質決定價格、客戶的需求決定價值、市場經濟的本質決定投入與產出……這些是最基本的常識我們不需要論證。
績效在企業中一定是管理核心，企業不是慈善機構，市場經濟不相信眼淚，市場經濟不同情弱者，一個企業想活的長一些，做的大一些，還是應該回歸到績效。
企業家說績效。郭士納說：“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化。擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不願到其它任何公司。”
再看微軟是怎麼說的：“微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持有關對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地追求超越自己和他人。”
再看韋爾奇的“數一數二：活力曲線，幹部四象限”，一個是價值觀緯度，一個是績效緯度，這GE是作為選發幹部和淘汰幹部的兩個核心的評價體系。
任正非則講，華為不會去KPI化（他今年在9月份還在講），必須“根據當期產量多少來確定基本評價（KPI），根據對土壤未來肥沃的改造來確定戰略貢獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰略貢獻就不能提拔”。
我對績效管理持有的9個觀點。績效管理是令人討厭，但它是有效的。對於任何一個組織人數超過一定規模的人數來講是不可替代，我們還沒有找到可以替代績效管理的更好的管理工具。
對於績效管理我的觀點是：
1. 支撐戰略目標的實現；
2. 將組織目標轉化（分解）成部門、團隊、個人目標；
3. 説明澄清組織目標；
4. 傳遞壓力，啟動組織；
5. 是一個持續漸進的過程，績效不斷得到提升；
6. 是管理者必備的管理工具，有助於提升管理能力；
7. 鼓勵員工進行績效管理；
8. 績效管理就是管理；
9. 是人力資源管理價值鏈的重要構成環節。
舉華為績效考核的例子（見下表）。我們可以看到指標不重要。考的是三個方面：1. 結果目標高績效；2. 措施執行力；3. 團隊。華為高績效是考出來的，華為執行力強也是考出來的，狼性也是考出來。
華為PBC考核表式
本季度參與的跨部門專案
投入程度
投入時間
扮演角色
專案主管
職位應負責任或部門總目標或KPI
個人承諾與計畫
結果目標承諾：
結果：
執行措施承諾：
結果：
團隊合作承諾：
結果：
優秀的企業文化也是考出來的。華為對文化也是要考核，我們再看看華為在文化考核方面的案例——
A.考核的依據：（文化理念）：責任意識、創新理念、敬業精神與團隊合作精神是我們企業文化的精髓；
B.考核的目的（企業管理實踐）：勞動態度考核；
C.考核內容：①基本行為準則②責任心③敬業精神④奉獻精神⑤團隊精神；
D.達成的目標：考核結果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，並作為確定工資、獎金和股金的依據。
古語有雲，“潤物細無聲”，文化落地不是靠《華為基本法》這個文本大綱，不是靠任正非的講話，不是靠舉辦幾場文化活動，而是靠制度的支撐。
優秀文化不是弘揚出來的，是考出來的。通過考核這種工具，使文化能夠由嘴上到手上，由牆上到地上。否則，文化永遠像一隻幽靈飄蕩在企業當中。
績效是幹出來的。關於績效考核我有一些建議希望大家去思考：
1. KPI比平衡計分卡更適合，我們無法用一個平衡的工具來評價不平衡的發展路徑；
2. 360度考核就是一個美麗的謊言（360度考核無責任主體、考錯了也無人承擔責任，保護自己最好的辦法是首先打擊敵人，360度考核很容易變成了打壓對手的一個工具）；
3. 績效是幹出來的，不是考出來的（我們是有時間評績效、考績效，卻沒有時間幹績效）；
4. 從績效下達到績效承諾轉變（下達是自上而下的，承諾是自下而上的；華為就是一個承諾者，是下級給上級承諾）；
5. 考核週期拉長（華為早期是月度考核後來是季度考核，現在是半年度考核為主）；
6. 從關注個體績效到重視團隊績效；
7. 考核比例分佈由過去的向右變成了向左（剛性十足的績效考核目標給員工的創新會造成影響）；
8. 強調溝通、回饋、改進……
留人——對薪酬管理的反思
一、靠什麼留人：感情留人、薪酬留人、事業留人
基於貢獻給報酬。在薪酬管理上我們要注意一個重要的轉化，過去是“評價分配製”，先考核然後切蛋糕。現在我們提出“獲取分享制”，這已經成為公司價值分配的新理念，企業要從“給人（人得要素）發工資”轉向“給事（績效結果）發工資”，要敢於給員工物質表彰，導向衝鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。
人所有細胞都被啟動，這個人就不會衰落，拿什麼啟動？合理規劃勞動所得和資本所得，社會保障是基礎，“獲取分享制”是一個個的發動機。
華為給員工的報酬是以他的貢獻大小和任職能力為依據，不會以員工的學歷、工齡和職稱，以及內部“公關”做得好支付任何報酬，認知不能成為任職的要素，必須看態度、貢獻。
薪酬戰略構成要素。市場：根據與市場價格相適應的技能、知識與經驗付酬；職位：根據職位大小付酬；績效：根據績效目標的達成情況付酬；素質與價值觀：獎酬對價值觀的認可度及作出的傑出貢獻所需的理想行為。下面的圖可以看得更清晰。
如何留人。我簡單總結了一下：“以理想主義為旗幟、以實用主義為原則、以拿來主義為手段”；“以文化為紐帶、以制度為核心、以利益為基礎”；“非物質激勵：如水，如母愛，溫暖；物質激勵：如山，如父愛，厚重”；“用資本主義方式創造價值、用社會主義方式分配價值”。
所以，當我們知道哪些是促使公司成功的關鍵因素，我們也就知道用什麼樣的薪酬政策去管理他，即可以通過薪酬政策來調節關鍵的成功因素。
二、如何打造金剛石——對人力資源管理體系的反思
怎樣使人力資源管理體系有力量？這個才是核心。時間關係不一一去展開，其中有幾點：
1. 人力資源管理要由“石墨”轉向“金剛石”；
2. 由“孤島化”、“攤大餅”、“機無力”轉向體系、整體的構建；
3. 關於幹部管理：幹部管理應該形成相對獨立的管理體系、幹部的選用育留；
4. 關於組織氛圍管理：文化管未來、氛圍管當下；
5. 關於組織能力管理：是素質模型，還是任職資格；
6. 關於員工管理：統一意志，自由靈魂；
7. 關於“80”後管理：哈哈，呵呵；
8. 關於知識管理：把知識份子變成戰士與戰馬，而不是奴才與奴隸。
三、如何充滿活力——對機制的反思
關於活力問題，這個就是“金剛石”。它的三個模組是相互支撐的，內部連接的，而且是有邏輯。要變成一家有活力的企業，需要解決這三個問題，這直接關係到一個企業的活力和機制。（如圖）
朱熹言：治國之三要：曰官人，曰信賞，曰必罰。我認為治企之三要是：曰幹部，曰激勵，曰約束。
唐太宗說，國家大事就是唯賞與罰（激勵和約束）的問題，企業大事同樣如此。賞當其勞，有能者自進；罰當其責，無能者鹹退。
今天論壇的題目是中國企業需向生而生，需要生的願望，需要生的外部環境，更需要生和長的能力，還需要生長的機制與活力。謝謝大家！
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通過古人的經驗來識別同路人、來用人、來激勵人、來使用人、來配置人。中國的古人的用人智慧就是三個字：實驗法。這裡我舉兩個方法：
1. 人心險於山川，故用人之法非實驗就無以知其究竟
遠則易欺，遠使以觀其忠
近則易狎，近使以觀其敬
煩則難理，煩使以觀其能
卒則難辦，卒使以觀其能
急則易夾，急使以觀其信
財則易貪，委財以觀其仁
危則易變，告危以觀其節
久則易惰，班期2年以觀其則
雜處易淫，派往繁華以觀其色
2. 如何識人用人——諸葛亮識人七觀法
問之以是非而觀其志（志在何方）
窮之以辭辨而觀其變（判斷和反應能力）
諮之以計謀而觀其識（眼界學識如何）
告之以禍難觀其勇（是否勇敢堅韌）
醉之以酒而觀其性（能否自製）
送之以利而觀其廉（是否廉正）
期之以事而觀其信（信用幾何）
育人——對培訓策略的反思
一、強化開發，而不是培訓
培訓和開發是不一樣的。一些企業有很多培訓課，不分層次，一幫人，請一個名人來講講，忽悠忽悠。這種培訓是無法和系統性培訓相比的，不會有好的效果。
我認為企業更多的應該強化開發，而不是培訓。企業要儘量避免學歷化培訓。
有的企業把自己的高管分批送去讀MBA，公司出錢，獎金照發，讀完了，十幾人當中有兩個回企業就不錯了。
我建議企業強化開發。培訓開發過程當中我們到底開發什麼？不是培訓知識，技術是知識，而是和他職位匹配和他承擔的工作相關的技能。
企業往往重知識的培訓，忽視技能的培訓。老闆可以讀萬卷書，基層人員則應該讀萬遍書而不是讀萬卷，基層人員如果讀萬卷如何安心去提高效率？
我們要建立針對職位、針對工作的培訓體系。很多企業大學搞培訓體系，不瞭解基層的具體業務和職位現狀，設計出的體系實際上是有問題的。應該反思。
再就是課堂培訓要和實戰結合。記得曾經去夏普參觀他們的培訓學院。夏普的培訓現場像車間一樣，幾乎是縮小的車間，不像我們這樣在課堂。
二、華為“訓戰結合”的經驗
課堂培訓和實戰相結合，是華為提出來了，華為的開發培訓體系提出的理念就是“訓戰結合”。
與一些企業將培訓當作一種人力資源福利不同，華為的課程都是收費的。
華為後備幹部培訓現在已經60多期了，自願報名，教材費自己交，差旅費自出。同時，還要扣除培訓期間的工資，因為這個期間沒有給公司創造價值。
華為的經驗是，適當的收費比不收費的課堂的教學效果好很多，受訓人員重視程度也不一樣。
華為強調培訓開發以技能為主，而非以知識為主，培訓與實戰操作必須一致。
這是人力資源培訓和開發的新思路，華為培訓目標是，“三年從士兵到將軍”。其培訓的關鍵是要提升戰鬥能力，造就具有高能力、認同公司文化、又能夠抱團的隊伍。
華為是按照任職資格建立培訓體系，有固定的教材、固定的案例、固定的講師、固定的教學模式。很多的企業培訓沒有體系，只是一個個模組，一個個孤島。企業如果沒有教學體系，就難以形成系統的技能。
用人——對績效管理的反思
我們知道用人是看績效，今年關於績效管理爭論不小。先是索尼前常務董事天外伺郎的一篇文章《績效主義毀了索尼》（2004年，《文藝春秋》）在網上瘋傳，造成巨大影響。
之後是《名利場》雜誌作家艾肯沃爾德撰文解密微軟“衰落”，講員工大排名已成為導致人心渙散的主要因素，但沒有明確講是績效主義毀了微軟。對於績效管理的爭論，讓很多企業糾結不堪。
我想撥亂反正，談談我的觀點。
“成果主義”不是“績效主義”。
《績效主義毀了索尼》原刊登在日本的《文藝春天》，寫於2004年，那時索尼事業還蒸蒸日上。索尼真正進入衰落期是2008年，那年才出現虧損，2004年就得出了結論是績效主義毀了索尼，這個從邏輯上解釋不太清楚。
我查閱了原文，原文章是用“成果主義”，“成果主義”和“績效主義”根本不是一回事。“成果主義”我們理解就是結果導向，只論結果不論過程。
IBM高管陳果甚至認為索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎負責的智慧型機器人實驗室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文藝雜誌上寫了篇文章吐槽，沒想到被國內管理界如獲至寶。
索尼自身並沒有將失敗歸結為“績效主義”。說“績效主義”使員工失去了熱情、失去了創新和團體活力值得商榷。看待索尼衰落問題，我們也要到其它佐證。
索尼前CEO斯金格說：“約伯斯想到了，索尼也想到了，但是索尼沒有付出實踐，因為做音樂的CEO不希望看到CD消失。”
像索尼這樣的大型公司如果完全不用績效體系，僅僅依賴員工完全基於內部動力而行動的所謂激情，索尼會死的更快。
索尼真正問題是在績效主義實施前已經埋下了種子，像大多數由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的，比如成功導致的對創新的漠視甚至抵制。
我們看一下死掉的公司，都會體現在兩個核心問題：第一，對於客戶的傲慢；第二，內部機制的衰退。這兩個才是根本的原因。
我不認為一個績效管理工具就會把一偉大的索尼給毀掉。索尼自己內部的評價也沒有將失敗歸結為績效主義。
華為也曾是去KPI化，而且長達10年。從1987年到1996年，華為沒有考核，甚至連考勤也是沒有。那時候我們在華為調研，華為連考核制度都沒有。華為是在1995年12月，才第一次知道考核的理念。
現在所謂的互聯網思維，都是做互聯網的人在說，一個互聯網公司幾十人需要什麼KPI。一旦管理幾萬人，十幾萬人，你看需要不需要。企業在不同的階段所使用的管理工具是有差異的，這個和互聯網思維沒有什麼關係。
我們可以看看華為績效管理的演進歷程：
去KPI化（1987年-1996年/裸化）——無績效考核，無考勤；
人事考核（1995年1月-1998年4月/僵化）——考核是過程（考核內容為工作態度/工作能力/工作業績）；
績效考核（1998年4月-2000年10月/優化）——考核是手段（工作績效和工作結果）；
績效管理（2000年10月至今/固化）——考核是管理（績效/結果與取得績效的過程）。
績效管理≠KPI。摩托摩拉有三個公式：企業=產品+服務；企業管理=人力資源管理；人力資源管理=績效管理。企業所有的問題都是人的問題。怎麼管人？績效。真正管人實際上是績效管理。但是，績效管理不等於KPI。績效管理是一套管理體系，KPI是一個指標。我們很多人連KPI都沒有搞清楚。什麼是KPI？KPI是關鍵成功要素，而不是指標。
管事憑效果，管人憑考核。海爾張瑞敏當年說過一句話，管事看效果，管人靠考核。
我的同事看到了說，那一套體系都是基於指標。If you can’t measure it, you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它；再簡單講，可衡量就可管理。可衡量就是我們講的績效管理，是一個評價體系，而KPI是管理體系的一個評價工具。我不認為績效主義是錯的。
企業經營管理的核心就是績效。企業是一個功利組織，作為功利組織來講其實就是功和利；功就是我們的能力、功夫，利就是利益。即企業的本質決定——功利。
像管理的本質決定效率、經營的本質決定贏利、員工的使命決定付出、競爭的本質決定價格、客戶的需求決定價值、市場經濟的本質決定投入與產出……這些是最基本的常識我們不需要論證。
績效在企業中一定是管理核心，企業不是慈善機構，市場經濟不相信眼淚，市場經濟不同情弱者，一個企業想活的長一些，做的大一些，還是應該回歸到績效。
企業家說績效。郭士納說：“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化。擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不願到其它任何公司。”
再看微軟是怎麼說的：“微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持有關對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地追求超越自己和他人。”
再看韋爾奇的“數一數二：活力曲線，幹部四象限”，一個是價值觀緯度，一個是績效緯度，這GE是作為選發幹部和淘汰幹部的兩個核心的評價體系。
任正非則講，華為不會去KPI化（他今年在9月份還在講），必須“根據當期產量多少來確定基本評價（KPI），根據對土壤未來肥沃的改造來確定戰略貢獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰略貢獻就不能提拔”。
我對績效管理持有的9個觀點。績效管理是令人討厭，但它是有效的。對於任何一個組織人數超過一定規模的人數來講是不可替代，我們還沒有找到可以替代績效管理的更好的管理工具。
對於績效管理我的觀點是：
1. 支撐戰略目標的實現；
2. 將組織目標轉化（分解）成部門、團隊、個人目標；
3. 説明澄清組織目標；
4. 傳遞壓力，啟動組織；
5. 是一個持續漸進的過程，績效不斷得到提升；
6. 是管理者必備的管理工具，有助於提升管理能力；
7. 鼓勵員工進行績效管理；
8. 績效管理就是管理；
9. 是人力資源管理價值鏈的重要構成環節。
舉華為績效考核的例子（見下表）。我們可以看到指標不重要。考的是三個方面：1. 結果目標高績效；2. 措施執行力；3. 團隊。華為高績效是考出來的，華為執行力強也是考出來的，狼性也是考出來。
華為PBC考核表式
本季度參與的跨部門專案
投入程度
投入時間
扮演角色
專案主管
職位應負責任或部門總目標或KPI
個人承諾與計畫
結果目標承諾：
結果：
執行措施承諾：
結果：
團隊合作承諾：
結果：
優秀的企業文化也是考出來的。華為對文化也是要考核，我們再看看華為在文化考核方面的案例——
A.考核的依據：（文化理念）：責任意識、創新理念、敬業精神與團隊合作精神是我們企業文化的精髓；
B.考核的目的（企業管理實踐）：勞動態度考核；
C.考核內容：①基本行為準則②責任心③敬業精神④奉獻精神⑤團隊精神；
D.達成的目標：考核結果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，並作為確定工資、獎金和股金的依據。
古語有雲，“潤物細無聲”，文化落地不是靠《華為基本法》這個文本大綱，不是靠任正非的講話，不是靠舉辦幾場文化活動，而是靠制度的支撐。
優秀文化不是弘揚出來的，是考出來的。通過考核這種工具，使文化能夠由嘴上到手上，由牆上到地上。否則，文化永遠像一隻幽靈飄蕩在企業當中。
績效是幹出來的。關於績效考核我有一些建議希望大家去思考：
1. KPI比平衡計分卡更適合，我們無法用一個平衡的工具來評價不平衡的發展路徑；
2. 360度考核就是一個美麗的謊言（360度考核無責任主體、考錯了也無人承擔責任，保護自己最好的辦法是首先打擊敵人，360度考核很容易變成了打壓對手的一個工具）；
3. 績效是幹出來的，不是考出來的（我們是有時間評績效、考績效，卻沒有時間幹績效）；
4. 從績效下達到績效承諾轉變（下達是自上而下的，承諾是自下而上的；華為就是一個承諾者，是下級給上級承諾）；
5. 考核週期拉長（華為早期是月度考核後來是季度考核，現在是半年度考核為主）；
6. 從關注個體績效到重視團隊績效；
7. 考核比例分佈由過去的向右變成了向左（剛性十足的績效考核目標給員工的創新會造成影響）；
8. 強調溝通、回饋、改進……
留人——對薪酬管理的反思
一、靠什麼留人：感情留人、薪酬留人、事業留人
基於貢獻給報酬。在薪酬管理上我們要注意一個重要的轉化，過去是“評價分配製”，先考核然後切蛋糕。現在我們提出“獲取分享制”，這已經成為公司價值分配的新理念，企業要從“給人（人得要素）發工資”轉向“給事（績效結果）發工資”，要敢於給員工物質表彰，導向衝鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。
人所有細胞都被啟動，這個人就不會衰落，拿什麼啟動？合理規劃勞動所得和資本所得，社會保障是基礎，“獲取分享制”是一個個的發動機。
華為給員工的報酬是以他的貢獻大小和任職能力為依據，不會以員工的學歷、工齡和職稱，以及內部“公關”做得好支付任何報酬，認知不能成為任職的要素，必須看態度、貢獻。
薪酬戰略構成要素。市場：根據與市場價格相適應的技能、知識與經驗付酬；職位：根據職位大小付酬；績效：根據績效目標的達成情況付酬；素質與價值觀：獎酬對價值觀的認可度及作出的傑出貢獻所需的理想行為。下面的圖可以看得更清晰。
如何留人。我簡單總結了一下：“以理想主義為旗幟、以實用主義為原則、以拿來主義為手段”；“以文化為紐帶、以制度為核心、以利益為基礎”；“非物質激勵：如水，如母愛，溫暖；物質激勵：如山，如父愛，厚重”；“用資本主義方式創造價值、用社會主義方式分配價值”。
所以，當我們知道哪些是促使公司成功的關鍵因素，我們也就知道用什麼樣的薪酬政策去管理他，即可以通過薪酬政策來調節關鍵的成功因素。
二、如何打造金剛石——對人力資源管理體系的反思
怎樣使人力資源管理體系有力量？這個才是核心。時間關係不一一去展開，其中有幾點：
1. 人力資源管理要由“石墨”轉向“金剛石”；
2. 由“孤島化”、“攤大餅”、“機無力”轉向體系、整體的構建；
3. 關於幹部管理：幹部管理應該形成相對獨立的管理體系、幹部的選用育留；
4. 關於組織氛圍管理：文化管未來、氛圍管當下；
5. 關於組織能力管理：是素質模型，還是任職資格；
6. 關於員工管理：統一意志，自由靈魂；
7. 關於“80”後管理：哈哈，呵呵；
8. 關於知識管理：把知識份子變成戰士與戰馬，而不是奴才與奴隸。
三、如何充滿活力——對機制的反思
關於活力問題，這個就是“金剛石”。它的三個模組是相互支撐的，內部連接的，而且是有邏輯。要變成一家有活力的企業，需要解決這三個問題，這直接關係到一個企業的活力和機制。（如圖）
朱熹言：治國之三要：曰官人，曰信賞，曰必罰。我認為治企之三要是：曰幹部，曰激勵，曰約束。
唐太宗說，國家大事就是唯賞與罰（激勵和約束）的問題，企業大事同樣如此。賞當其勞，有能者自進；罰當其責，無能者鹹退。
今天論壇的題目是中國企業需向生而生，需要生的願望，需要生的外部環境，更需要生和長的能力，還需要生長的機制與活力。謝謝大家！
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