4565專家在十年多年與各類顧問專家服務的合作接觸中， 以及在為企業內部提供類似專業服務的過程中， 發現了很多不成功的案例。 經過分析總結， 她發現導致出現這類問題的原因並不是因為專家專業能力的不足， 而是他們與企業對接能力的缺失或不足， 從而造成服務的失效或者沒有發揮出最大的效能。 她發現， 小到個人專家的短期專案顧問服務， 大到超千萬費用的企業諮詢， 這些問題都非常普遍。
專業人士如何在企業中有效開展工作， 有效溝通， 創造價值並傳遞價值？（這裡不涉及討論如何從普通人成為各專業領域專家的內容。
1、瞭解企業真實需求
專業的企業服務從瞭解企業開始
根據《中國統計年鑒2016》， 2015年總計1259萬企業法人單位， 內資企業1235萬， 內資企業占比98%。 內資企業中， 國有和集體企業28萬， 其他法人也就是通常意義的民營企業1112萬， 佔據總法人數量的九成。 另外， 2016年全年工業增加值24.7萬億， 比上年增長6.0%， 其中國有控股企業增長僅2.0%；外商投資企業增長4.5%；而股份制企業增長6.9%， 私營企業增長高達7.5%， 民營企業已經成為中國發展的強勁動力和源泉。 由這些資料可以預測到， 專業服務對接的企業大概率是民營企業。
傳統民營企業運營特徵表現在以下幾個方面：
◐ 業務能力強， 改革開放30多年， 第一代第二代成功的企業家大部分依靠企業家本身超強的業務能力和行銷能力獲取第一桶金；
◐ 執行力強， 公司組織結構簡單， 人員數量較少， 只要老闆交待的事， 馬上做！反之， 老闆不說的事情執行力會大打折扣。
◐ 在人才任用與組織結構設計時， 民營企業更多表現出來的是感性大於理性，
◐從業務或銷售發起的民營企業， 整體的運營系統設計能力是缺失的， 不考慮效率和風險。
綜上所述， 民營企業一般具備業務能力與行動力超強、複雜系統的設計和管理能力偏弱的雙面特徵；而這些特點又導致企業自身培養和吸引人才困難， 需要不斷借用外部資源成長擴大。
同時， 我們必須注意到優秀的民營企業在各方面都有所突破， 很多領跑型民營企業已經能夠代表中國企業的領先管理水準與卓越的經營績效。 更多的民營企業也在積極尋找轉型升級的機會， 這體現在企業家更為積極的帶領學習， 不斷引入外部資源，
民營企業的兩類主要需求
智力需求， 引入顧問或顧問型專家。 一般是引入比較先進或專業的技術或者管理知識， 推動組織變革和持續改善， 例如， 引入IE、六西格瑪等工程改進或管理工具等顧問服務工作。
能力需求， 引入外部資源或專家。 主要是在自身缺乏專業人士的情況下， 引入外部資源， 完成特殊任務或者推動組織變革。
由於民營企業市場觸覺靈敏、企業靈活、反應迅速， 因此也會表現出專注力不夠持久， 有時候容易短視的特點。 民營企業對於專業服務的要求更為務實， 最好立竿見影。 民營企業的需求特點能夠代表中國企業的主流需求。
2、如何為企業創造價值
首先，
我有數次對顧問工作不滿意的體驗， 超過八成是由於顧問不理解、不關注企業需求， 而僅僅是嘗試提供一致性的顧問服務， 比如提交報告不按照雙方溝通進行修改， 對企業的提問不理解或敷衍回答。 因此， 有效的服務一定是從理解需求開始， 但如何判斷你真正理解了企業需要， 僅僅是增加了企業調研環節就算合格嗎？當然不是， 除了要明確企業的專業要求，企業需求調研完畢，服務方還應該能夠回答以下幾個問題，我用5W1H列示如下：
◐ Who: 誰提出需求？誰能夠主導需求？提需求的人是最大的受益方，也能決定價值評價嗎？誰是利益相關方，是否會有利益損失者的阻力出現？需求方是否有足夠的地位或能力保證專案成功？
◐ Why: 是基於業務的需求還是老闆的喜好？是真實的、有價值的需求還是短期某些人的不愉快？這個答案最終會決定需求是否真實存在。夭折的顧問需求大多數都是因為需求本身的不確定性。
◐What: 到底企業的需求是什麼，是明確時間、地點、人物、資源的定量項目需求，還是並不清楚根本原因也沒有基本資料的業績下滑或工程品質改進這類定性的專案要求？這個問題會決定專案的難度和邊界。通常來說，對需求描述的越清晰，定量性的指標越多，雙方對需求的理解越容易達成一致，專案成功的機會越高。反之，就需要非常強的專業能力，能夠透過企業問題或企業問題表面現象的描述分析或洞察出企業的真正需求。
◐ When: 時間與節點？什麼時候需要？時間迫切嗎？有節點或者節奏要求嗎？例如，工程項目或者產品交付都是有明確和清晰的節點要求，而持續改進如果資源不足可能有談判的空間
◐ Where: 實施地點在哪裡？
◐ How: 怎麼做？企業一般都有自己的想法，但是不要以為你按照企業的想法實施就不需要對最後的結果承擔責任。在理解企業需求的前提下，完善服務或者專案的邊界,這是瞭解公司期望值最重要的一點。首先，界定服務和專案完成的必達目標和交付成果，這也是滿足企業需求必須要完成的事項；其次，界定外延，一般是相對重要但不會影響項目成敗，而企業又希望達成的事項，最後，明確不涉及的界限，避免企業超過實際的希望，最後不能達成而導致負面影響的產生。
以上問題在得到充分和正面的答案後，正式的專業服務才有更高的概率成功實施並完成，而不是夭折在某處。
、
價值傳遞就是指創造的價值通過何種方式，能有效到達需求方並得到對方認可。
3、價值傳遞的意義
◐ 首先，價值創造時，必要的流程改變過程需要各方參與，需要得到相關方的瞭解和對自身工作改變的支援。
◐ 其次，價值傳遞方式本身“放大”價值。例如，上市公司公共關係管理對提升市值有很大的影響；附加服務有時候會變身為“專業化本身”，如IBM顧問的職業著裝和專業嚴謹的PPT所傳遞的資訊，可以使受眾留下他們更為專業的印象，而願意支付溢價；立邦刷新服務，除了刷牆，還幫你進行家私搬移和保護的工作，使你願意支付更高的費用。因為更為專業的服務也更有價值，想想那些前往企業服務的專業人士穿著褶皺的襯衫和灰塵僕僕的鞋，如何讓客戶信賴呢？
如何傳遞價值
◐ 首先，你要清楚價值傳遞給誰？ 誰是最能瞭解、幫助或認同你的價值的利益相關方？他們是不是都在你的傳遞清單裡面? 一般企業會指定一個對接人進行所有工作對接，如果這個人不能滿足你傳遞和影響的需求，你就應該改變方式，尋找適合的人，設計合適的對接方式。例如，在專案初期就設立定期向最高管理層彙報的制度。
◐ 其次，如何進行價值傳遞？可以借鑒專案管理的模式。例如，設定專案目標、明確交付成果、承諾雙方資源投入、制定里程碑計畫與執行計畫、進行過程跟蹤、定期呈報階段成果、雙方確認成果、總結並進行管理層和高層彙報。請回顧我們自己在工作中這方面的工作是否有缺失，如果有，就不能夠抱怨企業對我們工作有誤解。
◐ 最後，在理解需求和專案管理的過程中，應始終堅持期望值管理，即在需求調研階段明確定義需求邊界、提示專案風險，在專案管理過程中管控風險，並始終得到企業各方認同。
以上討論也可以展開關於在哪裡、什麼時間進行溝通的細節討論，核心的思想是我們不但要關注價值創造，也應該更多的關注價值傳遞的過程是否有效。因為，價值的多少最終取決於企業的認可，企業會認為只有萬事落地，改變了現狀，你才是實幹型的專家，而不是只會說不會做的顧問（雖然專家的很多工作本質上還是通過說實現的）。
當然，以上的一切要求在一種情況下失效，如果你具備一眼識別並即刻幫助企業脫離困境的管理或技術能力，管他什麼皺巴巴的襯衣和髒兮兮的鞋呢？也不用理會企業裡你並不完全喜歡的人或者自己並不擅長的專案管理。
李單單：生產管理/運營專家，二十餘年國企、上市公司、高科技企業高層管理工作經歷，豐富的上市公司企業規範與內部控制、戰略規劃、企業運營、變革管理、品質系統、資訊系統等工作經驗。
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除了要明確企業的專業要求，企業需求調研完畢，服務方還應該能夠回答以下幾個問題，我用5W1H列示如下：◐ Who: 誰提出需求？誰能夠主導需求？提需求的人是最大的受益方，也能決定價值評價嗎？誰是利益相關方，是否會有利益損失者的阻力出現？需求方是否有足夠的地位或能力保證專案成功？
◐ Why: 是基於業務的需求還是老闆的喜好？是真實的、有價值的需求還是短期某些人的不愉快？這個答案最終會決定需求是否真實存在。夭折的顧問需求大多數都是因為需求本身的不確定性。
◐What: 到底企業的需求是什麼，是明確時間、地點、人物、資源的定量項目需求，還是並不清楚根本原因也沒有基本資料的業績下滑或工程品質改進這類定性的專案要求？這個問題會決定專案的難度和邊界。通常來說，對需求描述的越清晰，定量性的指標越多，雙方對需求的理解越容易達成一致，專案成功的機會越高。反之，就需要非常強的專業能力，能夠透過企業問題或企業問題表面現象的描述分析或洞察出企業的真正需求。
◐ When: 時間與節點？什麼時候需要？時間迫切嗎？有節點或者節奏要求嗎？例如，工程項目或者產品交付都是有明確和清晰的節點要求，而持續改進如果資源不足可能有談判的空間
◐ Where: 實施地點在哪裡？
◐ How: 怎麼做？企業一般都有自己的想法，但是不要以為你按照企業的想法實施就不需要對最後的結果承擔責任。在理解企業需求的前提下，完善服務或者專案的邊界,這是瞭解公司期望值最重要的一點。首先，界定服務和專案完成的必達目標和交付成果，這也是滿足企業需求必須要完成的事項；其次，界定外延，一般是相對重要但不會影響項目成敗，而企業又希望達成的事項，最後，明確不涉及的界限，避免企業超過實際的希望，最後不能達成而導致負面影響的產生。
以上問題在得到充分和正面的答案後，正式的專業服務才有更高的概率成功實施並完成，而不是夭折在某處。
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價值傳遞就是指創造的價值通過何種方式，能有效到達需求方並得到對方認可。
3、價值傳遞的意義
◐ 首先，價值創造時，必要的流程改變過程需要各方參與，需要得到相關方的瞭解和對自身工作改變的支援。
◐ 其次，價值傳遞方式本身“放大”價值。例如，上市公司公共關係管理對提升市值有很大的影響；附加服務有時候會變身為“專業化本身”，如IBM顧問的職業著裝和專業嚴謹的PPT所傳遞的資訊，可以使受眾留下他們更為專業的印象，而願意支付溢價；立邦刷新服務，除了刷牆，還幫你進行家私搬移和保護的工作，使你願意支付更高的費用。因為更為專業的服務也更有價值，想想那些前往企業服務的專業人士穿著褶皺的襯衫和灰塵僕僕的鞋，如何讓客戶信賴呢？
如何傳遞價值
◐ 首先，你要清楚價值傳遞給誰？ 誰是最能瞭解、幫助或認同你的價值的利益相關方？他們是不是都在你的傳遞清單裡面? 一般企業會指定一個對接人進行所有工作對接，如果這個人不能滿足你傳遞和影響的需求，你就應該改變方式，尋找適合的人，設計合適的對接方式。例如，在專案初期就設立定期向最高管理層彙報的制度。
◐ 其次，如何進行價值傳遞？可以借鑒專案管理的模式。例如，設定專案目標、明確交付成果、承諾雙方資源投入、制定里程碑計畫與執行計畫、進行過程跟蹤、定期呈報階段成果、雙方確認成果、總結並進行管理層和高層彙報。請回顧我們自己在工作中這方面的工作是否有缺失，如果有，就不能夠抱怨企業對我們工作有誤解。
◐ 最後，在理解需求和專案管理的過程中，應始終堅持期望值管理，即在需求調研階段明確定義需求邊界、提示專案風險，在專案管理過程中管控風險，並始終得到企業各方認同。
以上討論也可以展開關於在哪裡、什麼時間進行溝通的細節討論，核心的思想是我們不但要關注價值創造，也應該更多的關注價值傳遞的過程是否有效。因為，價值的多少最終取決於企業的認可，企業會認為只有萬事落地，改變了現狀，你才是實幹型的專家，而不是只會說不會做的顧問（雖然專家的很多工作本質上還是通過說實現的）。
當然，以上的一切要求在一種情況下失效，如果你具備一眼識別並即刻幫助企業脫離困境的管理或技術能力，管他什麼皺巴巴的襯衣和髒兮兮的鞋呢？也不用理會企業裡你並不完全喜歡的人或者自己並不擅長的專案管理。
李單單：生產管理/運營專家，二十餘年國企、上市公司、高科技企業高層管理工作經歷，豐富的上市公司企業規範與內部控制、戰略規劃、企業運營、變革管理、品質系統、資訊系統等工作經驗。
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