中小企業養電商店鋪出現的問題非常多， 相信每位運營者都可以總結出一些經驗和失敗的原因。 接下來島主從內外部和產品原因分析為何店鋪做死？
外部原因
1.巨頭空降入局當攪屎棍。
俗話說， 大哥吃肉， 小弟喝湯。 但行業裡有個不想賺錢的TOP時， 小賣家很可能連湯都沒得喝。 常見於標品類目， 如我比較熟悉的行車記錄儀、機油等。
做電商最悲哀的不是技不如人， 而且人家抱著戰略目的來玩， 壓根沒想賺錢， 成本300的東西299賣， 就是要把市場做爛， 小賣家怎麼和人家玩？
非標類產品可以通過差異化功能、服務佔據細分支類入口，
標類基本翻盤希望渺茫， 盡可能賣一些巨頭看不上的產品走一些量了。
2.平臺政策、職業打假、刷單被抓、同行下套等外部風險
一個價格欺詐罰20萬， 一個極限詞5-10萬的例子， 今年沒過一半就已經見過不下二位數了， 上次去工商喝茶的時候人家和我聊：去年這時候他們分局打假的老面孔也不過四五人， 到今年已經翻了快10倍了。
平臺變動的例子就說一個， 以前做洗漱包類目時銷量一直靠前， 某次變動把化妝包整合到一起變成洗漱/化妝包類目， 從此豆腐塊永遠只有那些6、7塊包郵， 銷量10萬+的貨色。
相信很多店鋪都被職業打假人制裁過
內部原因
1.線上線下利益矛盾， 常見於傳統品牌電商部
價格能不能動？區域經銷商會不會反對？是否要開闢線上專供SKU？平臺的活動促銷能不能配合？如果涉及線下門店服務的， 銷量的KPI最後算誰的？
這些說穿了只是利益分配糾紛， 只要有人讓步就能解決， 關鍵在於公司是否有堅持做線上的決心和強硬堅決、不和稀泥的領導。
2.賞罰不分明， 缺少激勵手段或問責制度過於嚴苛
運營是個非常需要個人主動性和創造性的職位， 缺少激勵、或經常接鍋， 很容易讓團隊變成多一事不如少一事的老油條。 我現在團隊的原則是：超額完成任務立即獎勵， 創新試錯失敗不予懲罰， 當然這是在我知情並且允許的前提下。
3.運營稍有起色， 為尋求擴張， 空降高管， 外行領導內行
老闆認為運營無法勝任大團隊管理， 必須找一名有資歷的經理人， 多為外企中層、諮詢公司骨幹， 線下行銷經驗豐富但無線上運營經驗， 做事講究規則流程和資料參考， 和信奉小步試錯的原運營團隊格格不入。
4.老闆過度信奉叢林法則， 鼓勵團隊內鬥
可能被韓都衣舍的小組制洗了腦，
在資源寬裕、團隊積極性不高的前提下叢林法則有一定效果， 但如果本身不是行業TOP， 各種資源高度緊張的情況下還不能集中協調， 達到最優分配， 那只能起反作用。
5.團隊震盪， 運營離職交接不當， 甚至拉團隊走人
我始終認為運營的交接是個無法避免但非常重要的問題， 一個有心的運營， 在離職交接的時候甚至無須疑挖坑下套， 只要有意無意略過一兩個細節不做交代， 都會讓公司和後來接手的運營非常難受。 如果店鋪本身已經做得爛透了， 可以無視這個問題。
電商崗位中運營與美工合作關係緊密
產品自身原因
1.盲目擴張品類， 新增品類嚴重滯銷， 佔用庫存和現金流
小類目切入大類目， 要比反過來難得多， 還是舉洗漱包的例子， 以前的洗漱包TOP2店鋪， 突然改變戰略做品牌衝鋒衣， 結果被駱駝、探路者等打得滿地找牙， 再回頭連TOP2的地位都保不住了。
2.品控出現嚴重問題， 產生的大量退貨、售後與差評搞垮店鋪
例子太多了，這個都懂。
退貨與差評影響店鋪權重導致店鋪關店
本篇只是簡單的原因分析，其實還是理想化了，實際中一個店鋪的死亡原因往往是以上幾個問題的綜合，比紙上輕描淡寫幾句話要複雜太多。
例子太多了，這個都懂。
退貨與差評影響店鋪權重導致店鋪關店
本篇只是簡單的原因分析，其實還是理想化了，實際中一個店鋪的死亡原因往往是以上幾個問題的綜合，比紙上輕描淡寫幾句話要複雜太多。