3月11日， 在場景實驗室新物種學院主辦的“一期一會之新零售”上， 阿裡巴巴集團副總裁、阿裡研究院院長高紅冰出席並發表了題為《C時代·新零售：新技術驅動新商業生態》的演講。
在發言中， 高紅冰從“資料驅動”談到新零售的“產生”和“方法論”， 最後落腳於“平臺經濟體”， 他認為， 新零售本質上是以消費者體驗為中心、資料驅動的泛零售形態， 提出新零售的三個關鍵字——以心為本、零售二重性、零售物種大爆發。
全文發言達三萬字， 以下為節選內容， 探討零售的管道變遷。
新的商業邏輯
新舊實體經濟的爭論， 反映了這樣一個情況：當視角不一樣的時候，
2016年3月， 阿裡巴巴的零售體交易規模突破3萬億。 沃爾瑪用了54年才達到了這個數字， 是在將衛星、IT、先進的供應鏈全部用上， 用一張內部IT網去管理全球數萬個實體店的情況下實現的。 沃爾瑪現在是負增長， 我們可以認為工業經濟零售業的輝煌已經走到盡頭。 而網路零售的代表——阿裡巴巴呢？我們預計2020年會翻一番， 超過6萬億， 2024年大概會達到10萬億規模。 順著哪條路會到、哪個因素影響它到不了？是技術、是物流、是信用、是支付、是稅收， 還是政府對它的支持或監管？如果這些都不成為障礙，
我們先來做一個回顧， 2008年金融危機， 外貿出口大幅銳減， 商品倒灌回來需要尋找零售管道。 通過淘寶， 這些過剩的產能被消化， 大量的庫存被銷售給中西部三線四線城市的消費者、一線二線城市的年輕人。 這時你就知道， 當時淘寶針對的消費者是誰？是過去商業零售體系無法覆蓋的人群， 是那些新新人類（數位化的年輕人）， 因為他們被數位化了。 當我們對消費者畫像的時候， 你往往會發現不是你想的那些人， 淘寶的交易規模中大概75%是35歲以下人群，
如何理解商業管道上的變化
一家實體店的輻射半徑大概是10公里以內。 但是網店的覆蓋和線上的作業跟實體店完全不同。 淘寶上的一個店鋪面對的是5億消費者， 面向的是全中國乃至全球的市場， 所以它的輻射半徑跟實體店不在一個量級， 因此兩個做法是完全不一樣的。
放到實體店賣的東西與放到網店賣的東西千萬別搞成一樣。 放到網店賣的東西， 我們把它叫網貨， 網貨是什麼？網貨一定要打爆款。 一上來賣10萬件， 照著這個目標去設計， 你就有銷量。 所以淘寶天貓不斷地在拉TOP3、TOP10， 就是在拉這種輻射能力。
輻射半徑變了， 選品變了， 庫存變了。 不管是賣家、買家， 還是服務商、品類， 你選擇的重點是起點。 起點在哪？起點在消費者。 過去是進了好多貨， 我使勁賣出去；而今天如果你掌握了消費者， 你就可以找到更好的貨賣給他。 原來是B2C邏輯變成現在的C2B。 商業發生了改變， 就是從賣到買， 變成了從買到賣， 這些事必須重新去思考。
在工業經濟的商業體系裡， 實際上劃分了兩個市場：一個是流通、批發和零售市場， 另一個是生產製造經營市場。 但是， 互聯網平臺和淘寶出來以後， 是全鏈路打通生產、銷售和消費。 所以零售已經不是只看銷售， 要看批發、要看製造、要看設計。
管道怎麼看呢？要看消費者。 當5億的消費者線上了， 1000萬的商家自然也就上來了， 10億件商品也線上了。 每個消費者都有帳號的資料化， 就會倒逼批發也上線， 並進一步倒逼品牌上線。 所以， 到了今天， 差不多所有的大品牌已經全部入駐天貓。
它還會繼續往後倒逼嗎？答案是會。 製造商也會直接做電商、開旗艦店， 直接掛單做預定， 直接把代理商擠出經銷市場。 最終會實現一個所謂的C2B逆向路徑。 工業經濟是從製造端一頭幹過來的， 而互聯網對商業和產業的改造是逆向變革， 是從用戶端開始的。
商業模式效率的革命
目前， 大部分的百貨商超零售體系都是地產的增值超過了零售差價的增值。 商家都很聰明，這種情形下，他就沒必要去玩商業，拿地增值就夠了。所有的業態都是按照這個邏輯在進行，他們的產品是營業面積，而不是零售的商品。
所以，在這樣的商業模式下，我們討論淘寶對他們的衝擊是不公平的。淘寶如果上來就免店鋪費，就更沒法玩了。我們看阿裡巴巴或者淘寶的商業模式，網路平臺占交易額的比例不到3%，但是線下商業的聯營扣掉卻會達到25%~30%。所以，哪個模式的效率更高顯而易見。
現在大家說流量很貴，但這是對整個服務體系而言。很多服務商包含在當中，做IT、做裝修、做資料的，這些主體都不是阿裡，而是協力廠商。用不用協力廠商取決於商家自己有沒有能力，如果沒能力，你用外包的方式做，購買的成本肯定不會低。但它再高，整體上也不會高於物理店鋪的成本。同時，線上的供需匹配、價值鏈縮短等等，這些效率一定會從整體上表現出來。
無論是商超，還是專賣店，今天都面臨著一個重新塑造自己價值的挑戰和機會。“櫃檯加地產”的商業模式實際上已經走不下去了。隨著地產成本高企，零售差價已經難以覆蓋租金，大家都沒法再繼續玩這個生意了。能租得起的也有，像蘋果這樣的公司，因為它的貨品的高價值所以可以繼續。但大部分低價的快消品，尤其是在整個大賣場，被大面積分散流量的時候，便難以為繼，我覺得這是實體商業真正的痛點。
實體店零售不會消亡，但其技術手段、商業模式和空間地理佈局將會發生重大變化。零售端需要向價值鏈的上游——供應鏈延伸，需要通過買手、產品設計、行銷策劃、創意，來完善他們面向消費者的服務能力，僅僅停留在零售端這個單點上已經無法找到出路。在新技術的驅動下，未來的商業生態會發生重大的改變，平臺經濟體將重新定義商業的未來，新零售正在成為線下實體店零售、網上純電商的共同出路。
商家都很聰明，這種情形下，他就沒必要去玩商業，拿地增值就夠了。所有的業態都是按照這個邏輯在進行，他們的產品是營業面積，而不是零售的商品。所以，在這樣的商業模式下，我們討論淘寶對他們的衝擊是不公平的。淘寶如果上來就免店鋪費，就更沒法玩了。我們看阿裡巴巴或者淘寶的商業模式，網路平臺占交易額的比例不到3%，但是線下商業的聯營扣掉卻會達到25%~30%。所以，哪個模式的效率更高顯而易見。
現在大家說流量很貴，但這是對整個服務體系而言。很多服務商包含在當中，做IT、做裝修、做資料的，這些主體都不是阿裡，而是協力廠商。用不用協力廠商取決於商家自己有沒有能力，如果沒能力，你用外包的方式做，購買的成本肯定不會低。但它再高，整體上也不會高於物理店鋪的成本。同時，線上的供需匹配、價值鏈縮短等等，這些效率一定會從整體上表現出來。
無論是商超，還是專賣店，今天都面臨著一個重新塑造自己價值的挑戰和機會。“櫃檯加地產”的商業模式實際上已經走不下去了。隨著地產成本高企，零售差價已經難以覆蓋租金，大家都沒法再繼續玩這個生意了。能租得起的也有，像蘋果這樣的公司，因為它的貨品的高價值所以可以繼續。但大部分低價的快消品，尤其是在整個大賣場，被大面積分散流量的時候，便難以為繼，我覺得這是實體商業真正的痛點。
實體店零售不會消亡，但其技術手段、商業模式和空間地理佈局將會發生重大變化。零售端需要向價值鏈的上游——供應鏈延伸，需要通過買手、產品設計、行銷策劃、創意，來完善他們面向消費者的服務能力，僅僅停留在零售端這個單點上已經無法找到出路。在新技術的驅動下，未來的商業生態會發生重大的改變，平臺經濟體將重新定義商業的未來，新零售正在成為線下實體店零售、網上純電商的共同出路。