逝者魯冠球：民企生存環境只會越來越好

今天上午， 浙江民營企業家魯冠球逝世， 享年72歲。 這棵“常青樹”凋謝了。

這3個字， 是許多人對魯冠球的稱謂。 很多人認為， 魯冠球之所以能成為“常青樹”， 關鍵就在於他對分寸感的把握。

這些年來， 萬向集團董事局主席魯冠球一直被視為風向標式人物。 在不知不覺中， 魯冠球承擔著一個重要角色：民營企業的社會代表。 以往， 每逢鄉鎮企業和民營經濟遭遇困難或質疑的時刻， 魯冠球總會發表言論， 為鄉鎮企業和民營企業正名與鼓氣， 諸如“老虎出山好， 猴子照樣跳”等語言曾深入人心。

自上世紀60年代末就在鄉村帶領數位農民集資4000元創辦農機修理廠的魯冠球說，

中國新時期真正的民營經濟是從農村發展起來的， 是農民從自身的生存發展需要而自發產生， 逐步擴展到鄉鎮、乃至城市的。 它具有強大的生命力， 只要政策稍加引導， 它就會產生意想不到的威力。 在它的發生、發展過程中， 它和農村、農民一道， 為全國的改革開放作出了巨大的貢獻， 改革的許多成本， 都由它默默地承受了。 “這些數字和事實放在那裡， 是誰也改變不了的。 所以， 我認為， 鼓勵和支持民營經濟發展， 這是必然趨勢， 改不了！”

魯冠球（右二）聘請外單位工程師、教授、廠長擔任顧問， 為工廠提供技術、管理、資訊等方面的諮詢服務（1986年攝）。 新華社發（沈楚白攝）

1979年， 魯冠球帶著30名職工和各種型號的萬向節， 驅車到山東， 第一次參加全國汽車配件訂貨會議。 萬向節， 是汽車上連接傳動軸和驅動軸的裝置， 猶如人體四肢的關節， 有了它， 便可上下左右隨意轉向。 由於當時鄉鎮企業沒有資格進入展銷會場， 魯冠球遂在市場擺了地攤，

寫一紙廣告往牆壁上一糊， 恭候顧客。 11天的會議過去了3天， 客戶兜兜轉轉， 最多問兩句， 又走了。 魯冠球決定先聲奪人。 他召集職工分析銷售市場的形勢後， 毅然作出降價20%的決策。 廣告一貼， 客戶蜂擁。 緊接著， 有人告狀， 有人罵娘， 有人撕廣告， 有人從樓上向他們潑髒水……魯冠球全然不顧。 因為， 他看到了鄉鎮企業在競爭中的巨大潛能。

1988年， 同為企業家的好友步鑫生的經歷點醒了魯冠球。 魯冠球提出向當地政府“花錢買不管”， 從當時企業1500萬元淨資產中劃出750萬元歸鄉政府， 使鄉政府從頂頭上司變成一般股東。

上世紀90年代初， 萬向集團制定了跨國經營的戰略， 志在成為一家以汽車零部件為主的跨國企業。

1993年11月， 萬向集團所屬萬向錢潮股份有限公司“萬向錢潮”股票在深交所上市。

在2000年至2001年兩年間， 萬向集團相繼參股和控股3家國內外上市公司。 這樣， 魯冠球就在證券市場悄然構築了一個“萬向系”。 然而， 他始終不事聲張。

向蕭山當地人打聽萬向集團， 幾乎每個人都能不假思索地指路， 仿佛這個企業就是他的老朋友。 而萬向， 似乎也沒有拋棄鄉鎮企業的本色。 在企業經營上， 魯冠球也始終牢牢把握著發展的度。

魯冠球曾經在國務院召集的一次小型的經濟形勢座談會上， 大膽建言。 他說， 現在， 社會上有種說法， 認為“國家實施宏觀調控， 控制的就是民營企業， 是限制民營企業的發展”。 魯冠球表示， 這是一種錯誤認識。 作為非公有制企業代表，

萬向集團能夠參加這樣的會議， 本身就說明黨中央、國務院對非公有制企業的肯定、重視和期望。 他建議國務院領導同志為民營企業講句話， 澄清一下， 宏觀調控政策不是針對民營企業的。 他相信， 在聽到這種解釋後， 全國廣大民營企業會感受到一種莫大的鼓舞。

他的話立即得到了國務院領導的回應。 領導同志當即明確表示， 宏觀調控不是“卡”民營企業， 控制民營企業發展是種誤解。 會議還決定， 相關部門要召集專題會議， 抓緊研究制定鼓勵、支持、引導民營企業發展政策措施， 推進民營企業更好更快發展。

可以觀察到， 他始終是一位講政治的企業家， 但又與政治保持著一種若即若離的關係。 他的社會觀察一直是以鄉鎮企業為圓心、以中國改革的現實階段為半徑、以自身的企業實踐為基礎而展開的。 他提出的諸多觀點在不同的改革階段都產生了相當的社會效應，卻基本上與他所經營企業的具體利益無關。因此，他能成為各方均樂於接受的民營企業代表人物。

當然，他也失敗過。魯冠球透露，他在上世紀80年代時，做過3次產融結合的嘗試，結果都失敗了。在涉足資本市場方面，民企思想要超前，要認清這是企業發展的規律，但操作上，一定不要超越自己的能力。

“做企業最難的是抵抗‘高利潤的誘惑’。就是你只有10億的資產，怎麼能做需要七八十億的事呢？但是，厚利當前，人往往都控制不住自己，總想著要跨大步。”魯冠球曾經感慨地說，“好的東西要吃，但剛開始的時候最好少吃一點，要不然就可能不消化。資本運作就像喝酒，適量地喝肯定有益健康，但超過自己身體的承受能力，就會喝醉，就要出事。歸根到底，這還是一個度的問題。”

編輯郵箱：eyes_lin@126.com 題圖說明：2013年11月11日，魯冠球在杭州的辦公室內。新華社記者 韓傳號 攝

題圖來源：新華社 欄目主編：林環 圖片編輯：笪曦 他提出的諸多觀點在不同的改革階段都產生了相當的社會效應，卻基本上與他所經營企業的具體利益無關。因此，他能成為各方均樂於接受的民營企業代表人物。

當然，他也失敗過。魯冠球透露，他在上世紀80年代時，做過3次產融結合的嘗試，結果都失敗了。在涉足資本市場方面，民企思想要超前，要認清這是企業發展的規律，但操作上，一定不要超越自己的能力。

“做企業最難的是抵抗‘高利潤的誘惑’。就是你只有10億的資產，怎麼能做需要七八十億的事呢？但是，厚利當前，人往往都控制不住自己，總想著要跨大步。”魯冠球曾經感慨地說，“好的東西要吃，但剛開始的時候最好少吃一點，要不然就可能不消化。資本運作就像喝酒，適量地喝肯定有益健康，但超過自己身體的承受能力，就會喝醉，就要出事。歸根到底，這還是一個度的問題。”

編輯郵箱：eyes_lin@126.com 題圖說明：2013年11月11日，魯冠球在杭州的辦公室內。新華社記者 韓傳號 攝

題圖來源：新華社 欄目主編：林環 圖片編輯：笪曦