吃瓜群眾最喜歡看戲， 這年頭一個回合不夠味兒， 反轉再反轉幾乎成為標配。 但臺上演戲的角兒， 可就沒那麼光鮮了。 一不留神， flag倒了， 灰頭土臉掩面遁去， 想要再戰江湖， 有時就沒有那麼容易。 演藝界如此， 商界更如此。 那麼， 怎樣的招數可以讓你應對危機時反敗為勝， 至不濟也能全身而退呢？
其實危機不是從外部來的， 外部只是誘因， 是導火線， 更多情況下是企業與組織本身內在缺陷導致了危機事件的發生。
很多企業有公關部門， 但企業公關部門在組織架構中發揮的作用以及本身目標定位未必和老闆一致。
什麼是回聲系統？通過友方和一般利益關聯方甚至是敵人來獲取更多的資訊， 完成對整個事件的判斷。 因為很多事件背後有預謀， 發生之後還有競爭對手在做推手， 如果沒有非常高速有效的資訊系統， 只孤立地看危機事件本身， 不知真相， 就很難有效出招解決面對的危機。
推動危機的有一個重要角色， 叫公眾情緒， 這也是最容易被忽視的部分。 因為大多數企業首先想到的是如何保護自身利益，
從傳播效應上來說， 第一種是漣漪效應， 一塊石頭投下去之後傳播頻率很廣， 一段時間後衰退；第二種是疊加效應， 一波未平一波又起， 比如麥當勞福喜供應鏈事件， 大陸爆出， 香港麥當勞的應對則給公眾撒謊的不良印象， 疊加效應極大影響公眾情緒；第三種是聚焦效應。 一個事件往往有不同的聲音， 甚至是互相對立、衝突的聲音， 長時間有兩派觀點， 這種情況下會形成較為持續的聚焦， 對控制危機事件也是不利的。
那麼， 如果一個企業突然面臨了危機事件， 它的正確應對方式應該是怎樣的呢？
1
屋頂夠厚， 危機事件的隕石就砸不穿
如果屋頂夠厚， 你就不會被危機事件掉下來的隕石砸穿。 如果只有一層屋頂的話， 危機事件會反復發生。 可以放四個保護層來保護企業的屋頂， 分別是控制、影響、消除、重建。
第一階段， 控制。
事實上所有危機事件都不要想在一開始就能夠完全控制， 因為它是多方利益、多方情緒和多方關注聚焦的平臺， 所以有限控制才是常態。 前一陣子海底撈後廚髒亂事件， 當天中午關閉了兩家店， 同時道歉信水準非常高， 第一時間非常直接誠懇道歉， 還帶有濃烈感情色彩。 最後公佈了一個措施， 安裝攝像頭， 使得大堂就可以看到廚房景象。 真正要達到完全控制所具備的具體舉措。
第二階段， 影響輿情。
這要有非常精准的控制力，
第三階段， 消除。
很少有涉及危機事件的企業懂得這個階段。 一方面， 消除圍觀群眾情緒， 降低關注度；另一方面， 消除自身隱患， 找出暗中盯著的敵人。
第四階段， 重建。
這一階段也常被忽略。 如何重建信任， 重建聲譽， 然後在過程中， 發現本身機制、組織能力、決策模型有哪些缺陷， 再去重建能力。 只有這樣， 才能把企業的屋頂做得更厚。
2
巧用“九陽真經”
處理危機事件， 有三個關鍵期。
一是觸發期， 也是公眾情緒宣洩期；二是高潮期， 會有集中噴發， 之後逐漸衰退， 淡出主流輿論；最後是落幕期， 一般一個事件7-15天不等，
三個關鍵期出招要非常準確， 要運用決策， 有限控制。 解決公關危機的“九陽真經”， 其中幾招不妨一試。
1
一觸即發
第一， 24小時是最最重要的黃金時間， 也就是處理的第一黃金期。 第二， 最長是72小時。 因為72小時是一個傳播的節點， 第一輪負面原創傳播後， 如果有新的原創就意味著事件會持續。 最後， 黑色星期五。 很大概率上， 在星期五發生的公關事件都是有預謀的。 利用週末網路自動抓取資訊進行傳播， 讓你錯過72小時反應期。 所以星期五不可掉以輕心。
案例1 尼康黑斑門事件
在工商局正式約談後， 為了控制和影響整個輿論， 公開發表了一份致央視的道歉信。 道歉完全可以官網道歉，為什麼要通過央視呢？這其實是一種公關，尊重央視的權威性。它的回應和道歉速度很快，但它的措施是一點點擠牙膏擠出來的。遇到危機公關事件，首先維護自己的利益，但是不能忽視媒體的力量，更不能忽視受到傷害消費者的情緒。所以如何一步一步既維護自己利益又能夠有效控制整個輿論對事件發展產生影響，同樣需要策略。
之後為了消除影響和重建，又發了致用戶的信，正式再對公眾進行道歉，公佈詳細解決方案。它的整個套路就是一觸即發，找到關鍵敵人在哪裡，又坦誠態度消除影響，然後高頻次發佈各種有利於和消費者溝通的資訊，控制輿論導向。
Tips：
運用一觸即發策略時，首先要有真正策略，知道第一、第二、第三步怎麼做；
第二要有節奏，根據外部的關注比如監管部門以及媒體態度、公眾情緒來部署整個策略節奏；
第三，要有一個應對機制，對接工商總局、對接監管部門及媒體，最後要有速度，這樣才能夠有效控制。
2
謀定而動
你準備扮演什麼角色去掩護你實現公關目標，而真正的行動往往是在水下的。表面上應對的是媒體，但真正應對的是公眾的情緒。如果公眾情緒不撲滅，媒體仍然會有新的素材，不斷製造麻煩。
案例2 韓亞航空空難事件
韓亞航空在美國造成2人死亡，社長及領導班子出來向客機受害者及公眾鞠躬致歉。對比當初溫州動車事件的新聞發言人王勇平的邏輯——要等事情查清楚再說，國際公司的做法是不管怎麼查，死了人首先要向公眾道歉。
之後，它們做了高明的事情。美國主流媒體報導該航班一名空姐處境不變，嬌小身體背起受傷乘客進行疏散，並採訪乘客說她就是英雄，雖然在哭，但還是鎮定協助他人。事故原因未定，但公眾看完報導忽然之間會對韓亞航空生出好感，覺得這是一家有人情味的公司。對比一下王勇平的“不管你們信不信，反正我信了”，這就是偶發事件，完全是鮮明的態度不同。
Tips：
首先目標明確，要把問題解決到什麼程度。
第二，定位清晰，必須決定在整件事件當中扮演的角色，是出來跟人家對著幹，還是出來裝孫子。角色定位跟情緒無關，這是責任概念。
第三，策略清晰。
第四，實施方案選擇。行動速度、行動節奏都要統一策劃。
3
弱者為王
什麼是弱者心態，不能說我什麼錯都沒有，都是你不好，我都是對的。你姿態低一點，你受一點委屈又有什麼呢？
案例3 羅永浩砸西門子冰箱事件
錘子手機創始人羅永浩是西門子用戶，發現冰箱門吸力小，代表消費者要求西門子對這件事情進行道歉。西門子選擇了對抗，它聲明消費者出現問題都會解決，但不承認吸力小是品質問題，而唯一不道歉的就是羅永浩。羅永浩很憤怒，於是帶著另外兩個網路紅人，在北京西門子總部門口砸了3台冰箱。這是行為藝術，聚焦了媒體。西門子對此做了充滿敵意的處理，對消費者強硬喊話，之後在聲明中切割了生產商，結果一下子就把全國媒體給引爆了。之後它召開記者會，仍然拒不道歉，自己把事件引向了高潮，整個輿論導向對它非常不利。一直到年底，才意識到公關策略和步驟都是錯的。到了12月22日羅永浩又砸冰箱了，為什麼呢？西門子真正的敵人是錘子老羅，他的負面情緒沒有得到發洩。只要有一個受眾情緒沒有被平復，而且具有社會號召力，媒體就會抓著不放，媒體最愛看你天天打架。
西門子危機公關失敗，實際上就是它未對羅永浩的身份進行辨識，沒有消除隱患和敵意，錯失黃金時間，節奏處置不當，系統回應能力不足，策略前後矛盾。
Tips：
人們都是同情弱者的。你在危機當中要得分，要善於使用協力廠商的辯護力量來多角度發聲。
4
仁者無敵
要有仁者的心態，要勇於承擔自己的錯誤，要機智，有策略地處理危機。每次危機結束，就意味著下一次危機開始。不打掃戰場是重大失誤，如果再出一次問題將死得更慘，因為前面的問題沒有消除。危機當中到底誰是你的敵人呢？是媒體、公眾情緒還是你自己？如果你把它當敵人，它就永遠是你的敵人。你對你的敵人如何進行公關，仁者要善友，一定要瞭解對方的需求，才能滿足對方的需求。
案例4 修正毒膠囊事件
央視的“每週品質報導”在2012年報導了毒膠囊事件，隨即修正藥業總裁修淶貴在公開媒體發表講話，說我們的產品全部符合標準，央視報導失實。他在第一時間直接去跟央視叫板，造成媒體認知成見。隨後公開聲明說，針對複查結果將保留依法追究相關供應商責任的權利。如出一轍做切割，出了事情第一就想到追究供應商責任，強調“不是我們幹的”。之後修正藥業開始道歉，但媒體和公眾情緒已經非常強烈。
Tips：
商業利益不是解決問題的關鍵，關鍵是要有巧實力，強調溝通是第一生產力。不要以為搞定了領導，下面人就不會出問題。往往出問題是在最基層，現官不如現管，就是跟你直接對接的人。
5
混淆視聽
真的危機時刻不能有一種聲音，要用更多有利於你的聲音維護權益。從頭到尾不是你站出來說，而是協力廠商或者跟你共同立場的媒體說。作用是什麼？首先就是能夠有限控制整個事態發展，影響整個事件節奏趨勢和輿情，盡可能消除消費者不良記憶。同時，對敵人通過協力廠商策略進行反擊。
案例5 美的“一晚一度電”事件
這是媒體攻防戰很重要的案例。有媒體曝光美的廣告語說“一晚一度電”，是欺騙消費者。之後各家媒體的表現很有趣。新浪既報導美的，也說格力一度電是忽悠消費者。後來新華社又批央視行銷美的空調一晚一度電是虛假廣告。搜狐中午報導美的空調把握消費趨勢全面升級，晚上又說消費者被忽悠。
細看，不同媒體寫的東西是不是都是一個格式？連語言節奏都是一樣的。內行看出什麼門道呢？美的針對不利報導發動了攻勢，利用網路傳播特徵對低門檻媒體進行有利報導。當你搜索美的事件熱詞的時候，會看到一堆話，有的在說好，有的在說不好，除非行業內資深人士，消費者搞不清楚到底好還是不好。
Tips：
危機時刻，不能只有一種聲音。它差不多是17：55，就是有17個說不好，同時有55個說好的，這就是媒體的力量。
END
道歉完全可以官網道歉，為什麼要通過央視呢？這其實是一種公關，尊重央視的權威性。它的回應和道歉速度很快，但它的措施是一點點擠牙膏擠出來的。遇到危機公關事件，首先維護自己的利益，但是不能忽視媒體的力量，更不能忽視受到傷害消費者的情緒。所以如何一步一步既維護自己利益又能夠有效控制整個輿論對事件發展產生影響，同樣需要策略。之後為了消除影響和重建，又發了致用戶的信，正式再對公眾進行道歉，公佈詳細解決方案。它的整個套路就是一觸即發，找到關鍵敵人在哪裡，又坦誠態度消除影響，然後高頻次發佈各種有利於和消費者溝通的資訊，控制輿論導向。
Tips：
運用一觸即發策略時，首先要有真正策略，知道第一、第二、第三步怎麼做；
第二要有節奏，根據外部的關注比如監管部門以及媒體態度、公眾情緒來部署整個策略節奏；
第三，要有一個應對機制，對接工商總局、對接監管部門及媒體，最後要有速度，這樣才能夠有效控制。
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謀定而動
你準備扮演什麼角色去掩護你實現公關目標，而真正的行動往往是在水下的。表面上應對的是媒體，但真正應對的是公眾的情緒。如果公眾情緒不撲滅，媒體仍然會有新的素材，不斷製造麻煩。
案例2 韓亞航空空難事件
韓亞航空在美國造成2人死亡，社長及領導班子出來向客機受害者及公眾鞠躬致歉。對比當初溫州動車事件的新聞發言人王勇平的邏輯——要等事情查清楚再說，國際公司的做法是不管怎麼查，死了人首先要向公眾道歉。
之後，它們做了高明的事情。美國主流媒體報導該航班一名空姐處境不變，嬌小身體背起受傷乘客進行疏散，並採訪乘客說她就是英雄，雖然在哭，但還是鎮定協助他人。事故原因未定，但公眾看完報導忽然之間會對韓亞航空生出好感，覺得這是一家有人情味的公司。對比一下王勇平的“不管你們信不信，反正我信了”，這就是偶發事件，完全是鮮明的態度不同。
Tips：
首先目標明確，要把問題解決到什麼程度。
第二，定位清晰，必須決定在整件事件當中扮演的角色，是出來跟人家對著幹，還是出來裝孫子。角色定位跟情緒無關，這是責任概念。
第三，策略清晰。
第四，實施方案選擇。行動速度、行動節奏都要統一策劃。
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弱者為王
什麼是弱者心態，不能說我什麼錯都沒有，都是你不好，我都是對的。你姿態低一點，你受一點委屈又有什麼呢？
案例3 羅永浩砸西門子冰箱事件
錘子手機創始人羅永浩是西門子用戶，發現冰箱門吸力小，代表消費者要求西門子對這件事情進行道歉。西門子選擇了對抗，它聲明消費者出現問題都會解決，但不承認吸力小是品質問題，而唯一不道歉的就是羅永浩。羅永浩很憤怒，於是帶著另外兩個網路紅人，在北京西門子總部門口砸了3台冰箱。這是行為藝術，聚焦了媒體。西門子對此做了充滿敵意的處理，對消費者強硬喊話，之後在聲明中切割了生產商，結果一下子就把全國媒體給引爆了。之後它召開記者會，仍然拒不道歉，自己把事件引向了高潮，整個輿論導向對它非常不利。一直到年底，才意識到公關策略和步驟都是錯的。到了12月22日羅永浩又砸冰箱了，為什麼呢？西門子真正的敵人是錘子老羅，他的負面情緒沒有得到發洩。只要有一個受眾情緒沒有被平復，而且具有社會號召力，媒體就會抓著不放，媒體最愛看你天天打架。
西門子危機公關失敗，實際上就是它未對羅永浩的身份進行辨識，沒有消除隱患和敵意，錯失黃金時間，節奏處置不當，系統回應能力不足，策略前後矛盾。
Tips：
人們都是同情弱者的。你在危機當中要得分，要善於使用協力廠商的辯護力量來多角度發聲。
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仁者無敵
要有仁者的心態，要勇於承擔自己的錯誤，要機智，有策略地處理危機。每次危機結束，就意味著下一次危機開始。不打掃戰場是重大失誤，如果再出一次問題將死得更慘，因為前面的問題沒有消除。危機當中到底誰是你的敵人呢？是媒體、公眾情緒還是你自己？如果你把它當敵人，它就永遠是你的敵人。你對你的敵人如何進行公關，仁者要善友，一定要瞭解對方的需求，才能滿足對方的需求。
案例4 修正毒膠囊事件
央視的“每週品質報導”在2012年報導了毒膠囊事件，隨即修正藥業總裁修淶貴在公開媒體發表講話，說我們的產品全部符合標準，央視報導失實。他在第一時間直接去跟央視叫板，造成媒體認知成見。隨後公開聲明說，針對複查結果將保留依法追究相關供應商責任的權利。如出一轍做切割，出了事情第一就想到追究供應商責任，強調“不是我們幹的”。之後修正藥業開始道歉，但媒體和公眾情緒已經非常強烈。
Tips：
商業利益不是解決問題的關鍵，關鍵是要有巧實力，強調溝通是第一生產力。不要以為搞定了領導，下面人就不會出問題。往往出問題是在最基層，現官不如現管，就是跟你直接對接的人。
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混淆視聽
真的危機時刻不能有一種聲音，要用更多有利於你的聲音維護權益。從頭到尾不是你站出來說，而是協力廠商或者跟你共同立場的媒體說。作用是什麼？首先就是能夠有限控制整個事態發展，影響整個事件節奏趨勢和輿情，盡可能消除消費者不良記憶。同時，對敵人通過協力廠商策略進行反擊。
案例5 美的“一晚一度電”事件
這是媒體攻防戰很重要的案例。有媒體曝光美的廣告語說“一晚一度電”，是欺騙消費者。之後各家媒體的表現很有趣。新浪既報導美的，也說格力一度電是忽悠消費者。後來新華社又批央視行銷美的空調一晚一度電是虛假廣告。搜狐中午報導美的空調把握消費趨勢全面升級，晚上又說消費者被忽悠。
細看，不同媒體寫的東西是不是都是一個格式？連語言節奏都是一樣的。內行看出什麼門道呢？美的針對不利報導發動了攻勢，利用網路傳播特徵對低門檻媒體進行有利報導。當你搜索美的事件熱詞的時候，會看到一堆話，有的在說好，有的在說不好，除非行業內資深人士，消費者搞不清楚到底好還是不好。
Tips：
危機時刻，不能只有一種聲音。它差不多是17：55，就是有17個說不好，同時有55個說好的，這就是媒體的力量。
END