前幾天思考中糧包裝(4.89, 0.09, 1.88%)入股加多寶的事情， 順手就去複盤了一下蒙牛， 印象中只覺得蒙牛被伊利打得媽都不認得了， 然而複盤發現蒙牛跟伊利的營收只是有些差距（2016年：伊利營收606億；蒙牛538億）， 仍在一個量級水準上。
這問題就來了， 既然營收還在一個量級上， 那蒙牛究竟是什麼時候讓人覺得大不如伊利了呢？
一、蒙牛VS伊利：超越與被超越
要說這件事， 就一定得先談伊利與蒙牛之間的超越與被超越的故事。
伊利是中國最早的乳企， 1996年已經在上證上市。 1999年， 牛根生41歲， 是伊利集團的副總裁， 與當時的董事長鄭俊懷在戰略上有分歧，
當時的乳業老大是伊利， 蒙牛從0開始， 要是排個名的話， 當時也是千名以後。 大概是誰也想不到有一天超越伊利的會是蒙牛。
但用了4年時間， 蒙牛就進入了乳業三強。 1999年， 蒙牛的銷售額只有4000萬元， 然後就是驚人的成長曲線， 8年時間， 到2007年時， 蒙牛的銷售額超過了伊利。
能實現這種驚人的成長， 一是得于天時， 液體奶市場隨著中國人均收入水準的提高， 並且在政府的支援下， 得到驚人的壯大。 1998年， 中國人均液態奶年消耗量不足6千克， 2007年增長到了28千克。
但更得於人事：蒙牛對市場的敏銳。 蒙牛善於抓住市場熱點， 提升品牌的影響力。
2003年10月，
2004年、05年， 超級女聲空前走紅， 蒙牛抓住這個行銷機遇， 酸酸乳的廣告幾乎家喻戶曉。
這個時候的伊利明顯在品牌行銷上要遲鈍多了， 從伊利的年報中可以看到， 直到2005年， 伊利才把品牌建設寫進自己的年度經營計畫中。 試想當時如果伊利敏銳點， 以伊利的資源優勢， 這個航太行銷是不大可能給蒙牛奪去的。
不過， 這個時候伊利雖然在市場上面不如蒙牛敏銳， 後方的佈局是打的比較扎實的， 比如奶源基地建設及物流配送網路的投資。
鄭俊懷出事後， 36歲的潘剛2005年上任董事長， 伊利開始注重加強品牌建設。
2008年是個關鍵拐點，
伊利的08年年報顯示， 08年存貨報廢了8.85億， 存貨計提跌價準備2.38億， 這兩項就超過了蒙牛的虧損。 蒙牛為什麼沒有這麼大規模的存貨報廢呢？
或許知乎上有個帖子能給點解釋。
快消領域， 管道是一條生命線。
另外伊利在品牌建設上也明白過來了， 2008年成為奧運會唯一乳製品贊助商， 2010年成為世博會唯一乳製品高級贊助商。 憑藉這兩大盛會， 伊利擴大了品牌影響力。
從09年起，
蒙牛的增速開始落後伊利，
2011年伊利的營收超過蒙牛，
重回乳業大哥的位置。
2012年蒙牛又陷入食品安全事件，
雙方在營收上的差距拉大。
利潤上面的差距就更大了，
這也造成了今天蒙牛的市值只有伊利的一半。
二、蒙牛：被割了韭菜
對比一下發現， 雖然蒙牛在營收上被伊利超過， 但是蒙牛也沒落後到離譜水準。為什麼淨利潤會相差這麼多呢？
先看毛利率，從2006年到2016年，除去08年的特殊期，毛利率走勢基本與奶價一致。從10年到13年，是原奶價格飛漲的一個大週期，兩家的毛利率都徘徊走低。14年原奶價格下跌，配合產品結構升級，毛利率快速回升。
不過，顯然，伊利的毛利率要一直高於蒙牛，並且在這輪原奶價格走低的趨勢下，雙方毛利率上的差距更加明顯。
會計政策也許會有一些影響，但也不應該這麼大。其實我們對比蒙牛與伊利的產品，雙方的對標商品價格基本一樣，相差非常小。造成這一差距的原因很可能跟伊利的物流配送網路有關，前面提到蒙牛深耕市場的時候，伊利在後方佈局奶源基地建設和物流配送網路。
也就是說，伊利擁有自己的物流配送網路，規模擴大時更能發力。而蒙牛採用的是協力廠商物流，蒙牛的產品運輸費用部分需要讓經銷商分擔，因而需要在出廠價上給經銷商適當補償。
從綜合三費用率的情況看，蒙牛原來具備優勢，但自2013年來迅速上升，並基本追平了伊利。
看蒙牛與伊利的淨利潤率，蒙牛比伊利掉了幾個點，16年即使加回商譽減掉的22億，淨利潤率也是大幅低於伊利。
所以可以看到，伊利與蒙牛在利潤上的差距拉開關鍵在2013年。2013年是什麼年呢？蒙牛的大變革年。
2011年6月牛根生辭任了蒙牛董事會主席，2012年另一蒙牛創始發起人楊文俊辭任了執行董事及總裁，孫伊萍接任，中糧系的人正式接管了蒙牛。
之後2013年蒙牛向著兩條線出發，一是國際化，一是行業整合。國際化方面引入了達能成為第二大戰略股東，行業整合上，縱向增持了現代牧業(1.56, 0.04, 2.63%)，成為其第一大股東，橫向控股了雅士利，填補奶粉上的短板。
但是悲劇的是，上游的現代牧業，14年起原奶價格一路下挫，業績大幅下滑直至虧損。雅士利也是，原奶價格大幅下滑，嬰幼兒配方奶粉行業競爭加劇，業績同樣爛得不行，爛得蒙牛2016年不得不把其商譽減值掉22.5億，這也造成蒙牛自08年來第二次虧損。攤上兩個爛攤子，當然也會影響到其他業務，畢竟這至少會分掉管理層部分精力吧。
所以，蒙牛在利潤及市值上被伊利甩開一條街的關鍵點是蒙牛被人割了韭菜，而這點上，雅士利是割得最漂亮的。
三、雅士利是如何割韭菜的
蒙牛與伊利的業務結構主要分三塊：液體奶、奶粉、冷飲產品（霜淇淋）。液體乳一直是蒙牛的強項，雖然說伊利營收規模11年超過了蒙牛，但液體乳上，12年由於蒙牛又遭遇安全事件，兩者差距縮小，15年伊利才超過的，16年蒙牛一個追趕，雙方差距又不大了。
雙方的差距關鍵是奶粉和霜淇淋上。霜淇淋就不說了，只說奶粉。05年時候蒙牛才開始打算研發奶粉，伊利2000年就開始了。蒙牛這塊一直沒做起來，13年以來奶粉業務的營收主要丟在其他項，不大。
自己做不起來，那就收一個，正好當時國家層面也在號召推動行業整合。所以蒙牛就瞄上了雅士利。
2013年6月18日，蒙牛向雅士利發出了要約收購，收購價每股3.5港元。要約收購前，雅士利的股權結構如下：
要約完成後，蒙牛的持有雅士利的比例達到89.82%，公眾持股比例只有10.18%。由於雅士利仍然保持了上市地位，這個公眾持股比例不符合要求，所以蒙牛又以3.5港元出售了部分股份，最終蒙牛持有76.58%。
這還沒結束，2014年10月31日，達能用現金43.9億港元以每股3.7港元參與了雅士利的定增，完成後蒙牛的股權稀釋到51.04%，達能持股25%。
這樣一翻運作後，雅士利的股權結構變成了現在這樣的。原來的大股東張氏在雅士利中的權益只有6.39%了。
而之後雅士利的股價月K走勢是這樣的。
這波堪稱割得漂亮，割完蒙牛與中糧，還割了國際巨頭達能。
這也不能怪誰。蒙牛太需要收購一個標的來補上它的奶粉業務短板了。至於達能，業務進入中國一直不順利，比較坎坷。2013年跟中糧搞到了一起，成為蒙牛的戰略股東。蒙牛要做奶粉，達能也一樣有多美滋品牌，需要管道來鋪開。
做大雅士利這個平臺，雙方一拍即合。無奈原奶價格從2014年6月開始急轉直下，結果雙雙被割了韭菜。
四、雅士利：拿你如何是好
蒙牛跟達能進來後，一邊把自己的奶粉業務注入到雅士利裡，像蒙牛的歐世蒙牛，達能的多美滋中國，還有Arla有機奶粉，另一邊把雅士利的非奶粉業務剝離。這就留給雅士利一個非常乾淨的奶粉殼了，它的產品覆蓋了高中低端。
但行業不景氣，雅士利的業績一路下滑，到2016年虧損了3.2億人民幣。
蒙牛與達能這下被割得面面相覷了，蒙牛16年重新評估了奶粉業務，對商譽進行了22.5億的減值。
不過，17年蒙牛是出售掉了部分現代牧業的股權，並搞了個奇怪的可轉債（轉成現代牧業的股權），但是在雅士利上的股權並沒有動。
這意味著上游可以放一放，但是奶粉還是要做的。上面也提到了，從營收上看，蒙牛跟伊利業績上的差距，奶粉是關鍵。
從蒙牛現在的當家人盧敏放來看，蒙牛也沒有放棄雅士利的道理。從履歷來看，盧敏放並不屬於中糧系的，而是達能那邊出來的，在成為蒙牛的總裁之前，擔任雅士利的總裁。雅士利是自己原來做過的，不大可能說晾到一邊吧。
8月份對乳業來說最熱鬧的是嬰兒配方奶粉註冊制名單的公佈，首批8月3日公佈，名單最長，共89個（目前公佈了七批，一共192個），雅士利獨攬了21個。
嬰兒配方奶粉註冊制某種程度上也像去產能，對能留下產能的企業而言，這當然是個好消息。另外，就管道而言，由於此前這個名單沒有確定，經銷商就面臨非常大的不確定性，拿貨上必然是謹慎又謹慎，把庫存徹底去掉最好，這也影響了奶粉行業的銷售及利潤。這個不確定性拿掉後，該鋪管道的鋪管道，該拿貨的拿貨。
國內奶粉企業經過過去的食品安全陣痛後，也都已經進化了不少。從嬰兒配方奶粉註冊制的實施來看，政府明顯也有扶持國內奶粉行業的意思。
就蒙牛的心思而言，未來在這塊業務上還是大概率會傾斜資源的。奶粉這塊做大了，蒙牛才最有重回乳業大哥位置的可能。
結語
個人因為一些偏見，一直沒大關注雅士利，也沒大關注蒙牛。牛根生及其他原來管理層的離開，食品安全事件，總覺得好像蒙牛不行了，與伊利不知道差了多少。這次複盤才發現蒙牛與伊利的差距並沒有想像得大，所差的也許只是一個雅士利。
當然，牛根生如果能回來，或許能讓這個差距彌補得更快些。
中糧集團新一任高層到位後，蒙牛也掀起一輪新的人事變動，其中最引人注目的是，蒙牛創始人牛根生出現在蒙牛戰略及發展委員會名單中，雖未重回一線，但是這個變動也體現出：新中糧領導層對團隊的重視。
但是蒙牛也沒落後到離譜水準。為什麼淨利潤會相差這麼多呢？先看毛利率，從2006年到2016年，除去08年的特殊期，毛利率走勢基本與奶價一致。從10年到13年，是原奶價格飛漲的一個大週期，兩家的毛利率都徘徊走低。14年原奶價格下跌，配合產品結構升級，毛利率快速回升。
不過，顯然，伊利的毛利率要一直高於蒙牛，並且在這輪原奶價格走低的趨勢下，雙方毛利率上的差距更加明顯。
會計政策也許會有一些影響，但也不應該這麼大。其實我們對比蒙牛與伊利的產品，雙方的對標商品價格基本一樣，相差非常小。造成這一差距的原因很可能跟伊利的物流配送網路有關，前面提到蒙牛深耕市場的時候，伊利在後方佈局奶源基地建設和物流配送網路。
也就是說，伊利擁有自己的物流配送網路，規模擴大時更能發力。而蒙牛採用的是協力廠商物流，蒙牛的產品運輸費用部分需要讓經銷商分擔，因而需要在出廠價上給經銷商適當補償。
從綜合三費用率的情況看，蒙牛原來具備優勢，但自2013年來迅速上升，並基本追平了伊利。
看蒙牛與伊利的淨利潤率，蒙牛比伊利掉了幾個點，16年即使加回商譽減掉的22億，淨利潤率也是大幅低於伊利。
所以可以看到，伊利與蒙牛在利潤上的差距拉開關鍵在2013年。2013年是什麼年呢？蒙牛的大變革年。
2011年6月牛根生辭任了蒙牛董事會主席，2012年另一蒙牛創始發起人楊文俊辭任了執行董事及總裁，孫伊萍接任，中糧系的人正式接管了蒙牛。
之後2013年蒙牛向著兩條線出發，一是國際化，一是行業整合。國際化方面引入了達能成為第二大戰略股東，行業整合上，縱向增持了現代牧業(1.56, 0.04, 2.63%)，成為其第一大股東，橫向控股了雅士利，填補奶粉上的短板。
但是悲劇的是，上游的現代牧業，14年起原奶價格一路下挫，業績大幅下滑直至虧損。雅士利也是，原奶價格大幅下滑，嬰幼兒配方奶粉行業競爭加劇，業績同樣爛得不行，爛得蒙牛2016年不得不把其商譽減值掉22.5億，這也造成蒙牛自08年來第二次虧損。攤上兩個爛攤子，當然也會影響到其他業務，畢竟這至少會分掉管理層部分精力吧。
所以，蒙牛在利潤及市值上被伊利甩開一條街的關鍵點是蒙牛被人割了韭菜，而這點上，雅士利是割得最漂亮的。
三、雅士利是如何割韭菜的
蒙牛與伊利的業務結構主要分三塊：液體奶、奶粉、冷飲產品（霜淇淋）。液體乳一直是蒙牛的強項，雖然說伊利營收規模11年超過了蒙牛，但液體乳上，12年由於蒙牛又遭遇安全事件，兩者差距縮小，15年伊利才超過的，16年蒙牛一個追趕，雙方差距又不大了。
雙方的差距關鍵是奶粉和霜淇淋上。霜淇淋就不說了，只說奶粉。05年時候蒙牛才開始打算研發奶粉，伊利2000年就開始了。蒙牛這塊一直沒做起來，13年以來奶粉業務的營收主要丟在其他項，不大。
自己做不起來，那就收一個，正好當時國家層面也在號召推動行業整合。所以蒙牛就瞄上了雅士利。
2013年6月18日，蒙牛向雅士利發出了要約收購，收購價每股3.5港元。要約收購前，雅士利的股權結構如下：
要約完成後，蒙牛的持有雅士利的比例達到89.82%，公眾持股比例只有10.18%。由於雅士利仍然保持了上市地位，這個公眾持股比例不符合要求，所以蒙牛又以3.5港元出售了部分股份，最終蒙牛持有76.58%。
這還沒結束，2014年10月31日，達能用現金43.9億港元以每股3.7港元參與了雅士利的定增，完成後蒙牛的股權稀釋到51.04%，達能持股25%。
這樣一翻運作後，雅士利的股權結構變成了現在這樣的。原來的大股東張氏在雅士利中的權益只有6.39%了。
而之後雅士利的股價月K走勢是這樣的。
這波堪稱割得漂亮，割完蒙牛與中糧，還割了國際巨頭達能。
這也不能怪誰。蒙牛太需要收購一個標的來補上它的奶粉業務短板了。至於達能，業務進入中國一直不順利，比較坎坷。2013年跟中糧搞到了一起，成為蒙牛的戰略股東。蒙牛要做奶粉，達能也一樣有多美滋品牌，需要管道來鋪開。
做大雅士利這個平臺，雙方一拍即合。無奈原奶價格從2014年6月開始急轉直下，結果雙雙被割了韭菜。
四、雅士利：拿你如何是好
蒙牛跟達能進來後，一邊把自己的奶粉業務注入到雅士利裡，像蒙牛的歐世蒙牛，達能的多美滋中國，還有Arla有機奶粉，另一邊把雅士利的非奶粉業務剝離。這就留給雅士利一個非常乾淨的奶粉殼了，它的產品覆蓋了高中低端。
但行業不景氣，雅士利的業績一路下滑，到2016年虧損了3.2億人民幣。
蒙牛與達能這下被割得面面相覷了，蒙牛16年重新評估了奶粉業務，對商譽進行了22.5億的減值。
不過，17年蒙牛是出售掉了部分現代牧業的股權，並搞了個奇怪的可轉債（轉成現代牧業的股權），但是在雅士利上的股權並沒有動。
這意味著上游可以放一放，但是奶粉還是要做的。上面也提到了，從營收上看，蒙牛跟伊利業績上的差距，奶粉是關鍵。
從蒙牛現在的當家人盧敏放來看，蒙牛也沒有放棄雅士利的道理。從履歷來看，盧敏放並不屬於中糧系的，而是達能那邊出來的，在成為蒙牛的總裁之前，擔任雅士利的總裁。雅士利是自己原來做過的，不大可能說晾到一邊吧。
8月份對乳業來說最熱鬧的是嬰兒配方奶粉註冊制名單的公佈，首批8月3日公佈，名單最長，共89個（目前公佈了七批，一共192個），雅士利獨攬了21個。
嬰兒配方奶粉註冊制某種程度上也像去產能，對能留下產能的企業而言，這當然是個好消息。另外，就管道而言，由於此前這個名單沒有確定，經銷商就面臨非常大的不確定性，拿貨上必然是謹慎又謹慎，把庫存徹底去掉最好，這也影響了奶粉行業的銷售及利潤。這個不確定性拿掉後，該鋪管道的鋪管道，該拿貨的拿貨。
國內奶粉企業經過過去的食品安全陣痛後，也都已經進化了不少。從嬰兒配方奶粉註冊制的實施來看，政府明顯也有扶持國內奶粉行業的意思。
就蒙牛的心思而言，未來在這塊業務上還是大概率會傾斜資源的。奶粉這塊做大了，蒙牛才最有重回乳業大哥位置的可能。
結語
個人因為一些偏見，一直沒大關注雅士利，也沒大關注蒙牛。牛根生及其他原來管理層的離開，食品安全事件，總覺得好像蒙牛不行了，與伊利不知道差了多少。這次複盤才發現蒙牛與伊利的差距並沒有想像得大，所差的也許只是一個雅士利。
當然，牛根生如果能回來，或許能讓這個差距彌補得更快些。
中糧集團新一任高層到位後，蒙牛也掀起一輪新的人事變動，其中最引人注目的是，蒙牛創始人牛根生出現在蒙牛戰略及發展委員會名單中，雖未重回一線，但是這個變動也體現出：新中糧領導層對團隊的重視。