所有的失敗， 都是因無力直面“悖論”， 從而淪為了“空雨衣”！
在覺醒的年代， 聽大師漢迪講述有效管理“悖論”的方法。
只有精准定位自身， 才能始終擁有清晰的方向和目標！
把握平衡悖論的三原則、穿越悖論的九途徑， 找到真正歸屬于自己的意義和價值！
序言
我曾在《非理性的時代》在加州請我審閱其新作的第1章時。 奧尼爾現任加州職業心理學院（California School of Professional Psychology）院長。 他不僅是睿智精明的觀察家， 還是許多機構及領導者的諮詢顧問。 他那本新書叫《成功的悖論》（The Paradox of Success）， 副標題為“職場贏家， 生活輸家”（When Winning at Work Means Losing at Life）。 書中探討領導者個人所面臨的兩難困境，
《非理性的時代》一書的觀點如今仍然管用：組織會在同一時間變得變小， 也變得更大；它們還會變得更扁平、更有彈性和更分散。 個人的工作形態同樣也會更趨扁平、更有彈性。 生活不再按照既定的路線繼續前進， 而將日趨“非理性”， 我們都必須主動促使事情發生， 而非被動等待事情發生。 不過， 我在那本書中， 沒有預期到這些變化將導致的混亂。
重建思考框架
每個人都必須找出自己所要走的道路。 不過， 儘管每個人所選擇的道路各不相同， 但所持的地圖卻大抵一樣。 在本書中， 我會提出若干未來的路標， 還有未來每個組織或個人都會遭遇的挑戰， 並思索這些挑戰的框架。
重要的是， 是否每個人都會朝著大致相同的方向前進？到底有沒有這樣一個目標存在？如果有， 是什麼？除非我們重新尊重某種超越世俗、超越自身之事物， 否則無法避免一場當代的“大自殺”。
研究哲學就是研究人生， 但別指望哲學告訴你如何度過人生。 在閱讀本書時， 希望你也抱持這樣的心態。
第1章 我們身在何方？
近年來， 義大利部分地區出現了無人採收橄欖的情形。 老的人太老， 年輕的不願為了低廉的工資做苦工。 在托斯卡納一帶， 果農們對於在寒潮中毀損的橄欖樹， 並無處理之意， 因為他們覺得不值得。 如今栽種橄欖成了一項艱苦的生意，
許多原來由母女一同下廚， 服務員也是家中長輩的家庭小餐館， 也正在發生變化。 在大多數國家， 法律已不再允許如此之長的工時， 結果下館子變得和吃橄欖一樣， 越來越貴。 另一方面， 許多小餐館卻陷入虧本的窘境。 一位餐館老闆苦中作樂地說：“我現在其實是在為政府服務， 幫忙增加稅收和降低失業率， 忙了老半天， 沒給自己賺進半毛錢。 ”
這套體制沒道理
在工業化國家， 物價和工資的高漲已造成許多工作絕跡。 在這些國家生活， 要有很高的薪水或工資才行。 政府則需要稅收才能維持運作。 但並非所有產品或勞務都能承受這樣的成本。 窗戶清洗工照理不應享有專業技術人員的薪酬水準；每天清晨挨戶送到英國人門口的牛奶，
如今， 在工業化國家， 凡是像樣的工作， 工資都很高， 因為這些產品和服務多半是提供給出得起錢的人。 至於其他較不寬裕的人只好凡事自己來， 自己動手種橄欖， 自己清洗窗戶， 自己擠牛奶。 然而， 就在與無人採收的義大利橄欖園僅一海之隔的地方， 住著極為貧窮的阿爾巴尼亞人， 他們願意為低廉的工資去采橄欖或洗窗戶。 但是， 如果讓他們來做這些別人不願做的差事， 那麼其他的納稅人就得分擔他們的住宿、醫療乃至日後的養老費用。 因此， 大多數發達國家都盡可能將他們拒之門外。
這不過是社會普遍遭遇的諸多悖論之一。其實，即使擁有所謂“像樣”的工作，也未必是福氣，因為要承受更多的要求與期望。有位年輕朋友最近在倫敦一家銀行找到了一份頗為光彩的工作。一天晚上我請他出來小酌，他卻說：“晚上9點以前我離不開辦公室。”我問道：“你的工作一向如此？”他先回答：“不全是。”但又補充說：“我的同事希望我多加會兒班，即使週末也不例外。我不能讓他們失望。”他說，整體說來，這是一份令人振奮的工作，而且薪水很高，只是極度耗神。我說：“這套體制太瘋狂，沒有道理。為什麼不用一半的薪水，雇用兩倍的人手，讓工作強度也減半呢？這樣大家才都能過正常的生活。”
生存的公式
但是他們不願也沒有這樣做，因為如果想保持競爭力，根本不能這麼做。一家大藥廠的老闆曾簡單明確地歸納自己的政策，他提出了一個“1/2×2×3=P”公式，即在5年內，公司的核心幹部人數減半，每人的薪水加倍，產量成為3倍，這便是一家公司的生產力“P”（productivity）或利潤“P”（profit）之所在。也許並非所有的公司都能如此明確地套用這個公式，但類似做法的確非常普遍：好工作、高薪、高績效，但人員更精簡。這種做法據說有助於增強組織的共識。
然而，這類工作並不適合所有的人。對於希望在生活中多點空間做其他事（例如，過家庭生活）的人來說，就不合適。無論男女，凡是希望照顧家庭的人，接下這類工作都會相當辛苦。雖然小孩可以托人照顧，但照顧的品質不盡如人意。一位已為人母的女性業務主管說：“每次因公出國，我一定堅持要公司支付我念睡前故事給小孩聽的國際電話費。”然而，為人父母者要做的，又豈止是在電話中講床邊故事？
這樣耗竭心力的工作，也讓人無法持續做下去。我們雖然可以義正辭嚴地反對工作上的年齡歧視，但不容否認，一周工作70小時的確耗力傷神。雖然“效率”可節省部分時間，彌補一些精力的大量流失，但當效率運用不當時，只會落得身心交瘁。“被掏空”（burnt-out）這個詞能夠成為流行口號，有其根據，絕非憑空產生。過去，人類以一生47年的時間來分攤的10萬小時工作時間，現在這些“充實”的工作者，卻將這段時間集中於30年。於是我們要問，真的有必要在一個已不勝負荷的人的肩頭增加工作量嗎？在高薪背後隱藏著某種風險：也許有一天，你將配不上這份工作。有時候，最沒保障的事似乎竟是提供一份有保障的工作。
在醫藥技術如此發達的今天，如果我們活到50歲，只要身體狀況還算好，80%可以活到75歲。假如每個人一生的工作期是30年，那麼幾乎人人在結束工作生涯後，仍然起碼有25年的日子要打發。這25年不能算是真正“退休”，每個人都有機會在此期間另創事業。心理學大師榮格相信，人生上半段是為下半段做準備。奇怪的是，如今絕大多數人都渴望擁有完整的後半生，卻沒多少人為此做好準備，許多人平白浪費他們的下半輩子。一位朋友說：“我只希望和以前一樣。”然而，很不幸，我們不太可能繼續過一樣的日子。
競爭力的悖論
這類悖論在各國的職場中接連出現。以日本為例，索尼公司創辦人盛田昭夫曾指出，日本人每年平均工作時數多達2 159小時，而德國人平均每人只工作1 546小時，其他國家則介於日德之間。因此，日本人每人每年比德國人多工作15周（以每週40小時計算）。盛田認為，日本年輕人，尤其是那些陸續加入日本企業的高學歷年輕女性，不會容忍這種工時差異長久存在。現在，東京婦女平均只生育1.1個小孩，這個生育率只是維持日本人口數所需生育率的一半。日本人已沒有足夠時間來兼顧工作與育兒，大家都在期待，這樣的工作傳統會改變。否則，長此以往，日本的工作人口將會越來越不滿，越來越老齡化，且生產力日減。老一輩日本人仍對盛田的看法存疑，但民意調查顯示，高達87%的受訪者希望改變。
對德國人來說，他們的挑戰主要是繼續使德國工人1小時的工作績效，抵得上日本工人1小時又20分鐘的績效。德國人若想維持競爭優勢，一定得辦到這一點。即使日本人開始鬆懈，德國人仍須費很大的勁才能達到這一標準。尤其在德國統一之後，兩種不同工作傳統之間，仍時有衝突，致使這一標準更難達成。
一位德國東部的朋友說：“過去，工作的意義是去某個地方，而非做某件事。我們過去無法保持高工作效率，因為手邊經常找不到需要的零件或工具。這無所謂，反正客戶對我們的拖延習以為常，而我們做好做壞拿的薪水都一樣。”也許因為看見我一臉驚訝，他接著又說：“我並不是說這套制度是對的，或者認為它能延續下去。可是在那段日子裡，我們的確有許多時間和精力跟家人（family）和朋友（friend）相處，共度節慶（festival）、同享歡樂（fun）。但如今……”他苦笑著說：“似乎生活中只有利潤（profit）與績效（performance），薪水（pay）與生產力（productivity）。有時，我寧願擁有4F！要4P有何用？”
我們每個人或多或少都遭遇過類似日本人與德國人所面臨的悖論。為了討生活而工作雖然辛苦，但目標明白清楚。今天許多人很幸運，不需要為了生存而工作，可是問題來了，工作不是為了生存，那該是為了什麼？一連串問題被提出，各色各樣的解答也蜂擁而至。政治領袖、企業、學校、醫院、監獄，當然還包括我們自己，都在尋求問題的答案。
重新界定“生存”的定義，是解決這個問題的辦法之一。我們可以將求生存定義為：不論對個人、企業還是國家而言，能跟它們的“左鄰右舍”並駕齊驅。可是，假如我們認真細究，又將引發無休無止、沒有贏家的爭議。因為同一產業中，只能有一個真正的龍頭，在世界經濟大勢中，也只有一個國家能做真正的霸主。我們永遠找得到比我們更富裕、更成功的鄰居。競爭本身固然是健康的，甚至也許是必要的，但世上一定要有比“贏”更重要的東西，否則大多數人註定會是輸家。
……
上文摘自《我們身在何方？——個人與組織的精准定位》一書作者：[英]查理斯·漢迪 著；周旭華 譯
查理斯·漢迪（Charles Handy），歐洲最偉大的管理思想大師。1932年出生於愛爾蘭，從牛津大學畢業後，進入東南亞和倫敦的殼牌公司工作，並擔任高級管理人員。後在麻省理工學院的斯隆管理學院追隨本尼斯、阿吉裡斯等大師進行組織研究。1967年他創辦了英國首家管理研究生院——倫敦商學院，並成為該學院的全職教授。
他是繼彼得·德魯克之後在世界上擁有讀者最多的管理學權威，獲得好評無數，其中包括“天才的思想者”“管理界的預言家”“新秩序的預言家”“社會哲學家”和“藝術家類型的管理大師”等諸多美譽。
查理斯·漢迪管理思想的一大特色，就是他濃厚的人文情懷和哲學氣質。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的“管理哲學家”。如果說德魯克是管理學之父，那麼查理斯·漢迪就是當之無愧的“管理哲學之父”。
內容簡介：這是一個充滿“悖論”的劇變時代。在本書中，管理大師查理斯·漢迪以“空雨衣”來比喻那些不能正確面對悖論，最終淪於失敗的個人與組織——它們無法精准定位自身，變得有名無實，迷失了前進的方向。
漢迪認為，悖論既無法避免，更無法解決。我們唯一能做的，是設法加以管理。他通過對智力、工作、時間、組織等各方面的整體省思，指明了當代社會的九大悖論；並令人信服地指出，個人與組織必須精准定位自身，找到歸屬于自己的意義和價值，才能有效管理現實中的悖論，始終擁有清晰的方向和目標。
為此，他極具啟發性和可行性地提出了平衡悖論的三項原則，穿越悖論的九條具體途徑，以及定位自身所必需的三種意識：延續感、聯結感和方向感。
是淪為有名無實的“空雨衣”，還是通過精准自身，把“空雨衣”填滿？我們沒有第三個選擇！
這不過是社會普遍遭遇的諸多悖論之一。其實，即使擁有所謂“像樣”的工作，也未必是福氣，因為要承受更多的要求與期望。有位年輕朋友最近在倫敦一家銀行找到了一份頗為光彩的工作。一天晚上我請他出來小酌，他卻說：“晚上9點以前我離不開辦公室。”我問道：“你的工作一向如此？”他先回答：“不全是。”但又補充說：“我的同事希望我多加會兒班，即使週末也不例外。我不能讓他們失望。”他說，整體說來，這是一份令人振奮的工作，而且薪水很高，只是極度耗神。我說：“這套體制太瘋狂，沒有道理。為什麼不用一半的薪水，雇用兩倍的人手，讓工作強度也減半呢？這樣大家才都能過正常的生活。”
生存的公式
但是他們不願也沒有這樣做，因為如果想保持競爭力，根本不能這麼做。一家大藥廠的老闆曾簡單明確地歸納自己的政策，他提出了一個“1/2×2×3=P”公式，即在5年內，公司的核心幹部人數減半，每人的薪水加倍，產量成為3倍，這便是一家公司的生產力“P”（productivity）或利潤“P”（profit）之所在。也許並非所有的公司都能如此明確地套用這個公式，但類似做法的確非常普遍：好工作、高薪、高績效，但人員更精簡。這種做法據說有助於增強組織的共識。
然而，這類工作並不適合所有的人。對於希望在生活中多點空間做其他事（例如，過家庭生活）的人來說，就不合適。無論男女，凡是希望照顧家庭的人，接下這類工作都會相當辛苦。雖然小孩可以托人照顧，但照顧的品質不盡如人意。一位已為人母的女性業務主管說：“每次因公出國，我一定堅持要公司支付我念睡前故事給小孩聽的國際電話費。”然而，為人父母者要做的，又豈止是在電話中講床邊故事？
這樣耗竭心力的工作，也讓人無法持續做下去。我們雖然可以義正辭嚴地反對工作上的年齡歧視，但不容否認，一周工作70小時的確耗力傷神。雖然“效率”可節省部分時間，彌補一些精力的大量流失，但當效率運用不當時，只會落得身心交瘁。“被掏空”（burnt-out）這個詞能夠成為流行口號，有其根據，絕非憑空產生。過去，人類以一生47年的時間來分攤的10萬小時工作時間，現在這些“充實”的工作者，卻將這段時間集中於30年。於是我們要問，真的有必要在一個已不勝負荷的人的肩頭增加工作量嗎？在高薪背後隱藏著某種風險：也許有一天，你將配不上這份工作。有時候，最沒保障的事似乎竟是提供一份有保障的工作。
在醫藥技術如此發達的今天，如果我們活到50歲，只要身體狀況還算好，80%可以活到75歲。假如每個人一生的工作期是30年，那麼幾乎人人在結束工作生涯後，仍然起碼有25年的日子要打發。這25年不能算是真正“退休”，每個人都有機會在此期間另創事業。心理學大師榮格相信，人生上半段是為下半段做準備。奇怪的是，如今絕大多數人都渴望擁有完整的後半生，卻沒多少人為此做好準備，許多人平白浪費他們的下半輩子。一位朋友說：“我只希望和以前一樣。”然而，很不幸，我們不太可能繼續過一樣的日子。
競爭力的悖論
這類悖論在各國的職場中接連出現。以日本為例，索尼公司創辦人盛田昭夫曾指出，日本人每年平均工作時數多達2 159小時，而德國人平均每人只工作1 546小時，其他國家則介於日德之間。因此，日本人每人每年比德國人多工作15周（以每週40小時計算）。盛田認為，日本年輕人，尤其是那些陸續加入日本企業的高學歷年輕女性，不會容忍這種工時差異長久存在。現在，東京婦女平均只生育1.1個小孩，這個生育率只是維持日本人口數所需生育率的一半。日本人已沒有足夠時間來兼顧工作與育兒，大家都在期待，這樣的工作傳統會改變。否則，長此以往，日本的工作人口將會越來越不滿，越來越老齡化，且生產力日減。老一輩日本人仍對盛田的看法存疑，但民意調查顯示，高達87%的受訪者希望改變。
對德國人來說，他們的挑戰主要是繼續使德國工人1小時的工作績效，抵得上日本工人1小時又20分鐘的績效。德國人若想維持競爭優勢，一定得辦到這一點。即使日本人開始鬆懈，德國人仍須費很大的勁才能達到這一標準。尤其在德國統一之後，兩種不同工作傳統之間，仍時有衝突，致使這一標準更難達成。
一位德國東部的朋友說：“過去，工作的意義是去某個地方，而非做某件事。我們過去無法保持高工作效率，因為手邊經常找不到需要的零件或工具。這無所謂，反正客戶對我們的拖延習以為常，而我們做好做壞拿的薪水都一樣。”也許因為看見我一臉驚訝，他接著又說：“我並不是說這套制度是對的，或者認為它能延續下去。可是在那段日子裡，我們的確有許多時間和精力跟家人（family）和朋友（friend）相處，共度節慶（festival）、同享歡樂（fun）。但如今……”他苦笑著說：“似乎生活中只有利潤（profit）與績效（performance），薪水（pay）與生產力（productivity）。有時，我寧願擁有4F！要4P有何用？”
我們每個人或多或少都遭遇過類似日本人與德國人所面臨的悖論。為了討生活而工作雖然辛苦，但目標明白清楚。今天許多人很幸運，不需要為了生存而工作，可是問題來了，工作不是為了生存，那該是為了什麼？一連串問題被提出，各色各樣的解答也蜂擁而至。政治領袖、企業、學校、醫院、監獄，當然還包括我們自己，都在尋求問題的答案。
重新界定“生存”的定義，是解決這個問題的辦法之一。我們可以將求生存定義為：不論對個人、企業還是國家而言，能跟它們的“左鄰右舍”並駕齊驅。可是，假如我們認真細究，又將引發無休無止、沒有贏家的爭議。因為同一產業中，只能有一個真正的龍頭，在世界經濟大勢中，也只有一個國家能做真正的霸主。我們永遠找得到比我們更富裕、更成功的鄰居。競爭本身固然是健康的，甚至也許是必要的，但世上一定要有比“贏”更重要的東西，否則大多數人註定會是輸家。
……
上文摘自《我們身在何方？——個人與組織的精准定位》一書作者：[英]查理斯·漢迪 著；周旭華 譯
查理斯·漢迪（Charles Handy），歐洲最偉大的管理思想大師。1932年出生於愛爾蘭，從牛津大學畢業後，進入東南亞和倫敦的殼牌公司工作，並擔任高級管理人員。後在麻省理工學院的斯隆管理學院追隨本尼斯、阿吉裡斯等大師進行組織研究。1967年他創辦了英國首家管理研究生院——倫敦商學院，並成為該學院的全職教授。
他是繼彼得·德魯克之後在世界上擁有讀者最多的管理學權威，獲得好評無數，其中包括“天才的思想者”“管理界的預言家”“新秩序的預言家”“社會哲學家”和“藝術家類型的管理大師”等諸多美譽。
查理斯·漢迪管理思想的一大特色，就是他濃厚的人文情懷和哲學氣質。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的“管理哲學家”。如果說德魯克是管理學之父，那麼查理斯·漢迪就是當之無愧的“管理哲學之父”。
內容簡介：這是一個充滿“悖論”的劇變時代。在本書中，管理大師查理斯·漢迪以“空雨衣”來比喻那些不能正確面對悖論，最終淪於失敗的個人與組織——它們無法精准定位自身，變得有名無實，迷失了前進的方向。
漢迪認為，悖論既無法避免，更無法解決。我們唯一能做的，是設法加以管理。他通過對智力、工作、時間、組織等各方面的整體省思，指明了當代社會的九大悖論；並令人信服地指出，個人與組織必須精准定位自身，找到歸屬于自己的意義和價值，才能有效管理現實中的悖論，始終擁有清晰的方向和目標。
為此，他極具啟發性和可行性地提出了平衡悖論的三項原則，穿越悖論的九條具體途徑，以及定位自身所必需的三種意識：延續感、聯結感和方向感。
是淪為有名無實的“空雨衣”，還是通過精准自身，把“空雨衣”填滿？我們沒有第三個選擇！