10月23日下午6點， 共用汽車EZZY召開臨時性的全員會議。 會上， 公司創始人、CEO付強突然宣佈了公司即將解散、清算的消息。 媒體報導， 當晚有員工稱， 他們陸續被“踢出”微信工作群。
使用者在此期間未收到EZZY公司任何告知資訊。 而他們為享受該公司提供的汽車租賃服務， 普通會員繳納了2000元押金， VIP每月額外支付1200元的會員費用。 根據該平臺使用者資料， 有媒體報導稱， 這筆押金大概有360萬元！
這一“窟窿”如何解決？付強的電話始終無人接聽， 之前與付強有過聯繫的媒體人們發現， 不知道什麼時候， 他們的微信好友已被刪除。
昨晚， 付強終於出面面對媒體。
“雖然目前工作進展緩慢， 但是該發的工資照發， 該還的押金照還， 一分也不會少！”
並且強調， “我們的失敗只能證明我們自己的失敗， 並不能代表整個共用汽車行業。 ”
網上關於我們的傳言有很多， 有幾件事情我需要澄清一下，
“我們沒有跑路”
第一件事，
說我們公司卷錢跑路了。
今天你可以看到，
我們不但沒跑路，
而且公司所有的核心管理層都在。
我們自稱為一線留守團隊，
工商局管我們叫清產工作組（清算組）。
因為人手欠缺，
我們現在一個人在幹一百個人的活。
而且，
馬不停蹄、日夜兼程，
非常疲憊。
很多媒體說， 我們用微信跟大家說完解散之後就跑路了。 這完全是無稽之談。 實際情況是， 10月23號下午六點， 我們召開了全體員工大會。 如果我沒有記錯， 當時只有三四個員工因假沒有到場， 其他人都在。 當時我現場宣佈， 員工先下班， 清算組11個人留守公司， 連夜處理後續員工離職的賠償問題。
“失聯是因為更高效的工作”
第二件事， 關於我個人失聯的問題。 首先可以確定， 我沒有跑路。 然後， 我近幾天幾乎沒有睡覺。 沒睡覺不是因為害怕， 而是太忙了。 清算組人手非常少， 清算工作到現在為止是緊張時期。 我們仍在積極處理很多問題。 比如， 聯繫業內的朋友， 他們都是我很佩服的同行和企業家，
只不過， 我之前沒有出面澄清， 原因很簡單：對整個清算組的工作並沒有任何幫助。 我指揮著整個清算工作， 如果我們要是天天坐在那兒給用戶賠禮道歉， 那我們什麼工作都做不了。 我們23號下午說了這件事， 第二天大家都知道（能猜到）發生了什麼：各種來訪的用戶、媒體， 把我們的門都給踏扁了， 我們所有的職工工作當時都沒能開展。
“員工工資一分不會少”
第三件事是關於員工的工資問題。 我首先要澄清的是， 拖欠員工工資沒有外界傳言那麼嚴重。 按照協議， 我們是有拖欠的。 但實際情況是， 欠高管一個月工資， 員工的工資拖延23天。 這部分錢雖然是沒發， 但我們從24號開始陸續與每個員工簽訂了協定， 協定裡寫的非常清楚， 一分錢都不會少給。
我們嚴格按照國家《勞動法》， 該清算清算該賠償賠償， 寫在合同上蓋章簽字。 這份協議我可以給大家看， 如果我們任何員工拿出的協議跟這份不一樣， 我歡迎你們到法院告我。 這部分錢（創業家&i黑馬注：包括公積金、社保）清算完之後，該怎麼發怎麼發，員工是第一位，永遠優先保證員工的利益。
“押金按照規定是清算之後再支付”
最後，關於用戶的押金退款問題。從公司進入清算開始，我一直在推進事情的進程。目前我們的用戶量在1700-1800人，總退款數目我暫時尚不清楚，但概數是360萬左右。按照國家法律規定，需等清算結束之後，才可以進行支付。
按計劃，我們希望在兩周內完成初步的審計工作。但我負責地講，實際的工作進展非常緩慢。因為上門維權的人很多，有些用戶來了還非要進我們的審計組，所以我們大部分時間都在保護賬務，工作人員的正常工作無法保障，一天當中能夠坐下來算帳的時間非常少。
“這是理想主義者的自焚”
我們的失敗，最根本的原因是成本管理沒有做好。
我認為自己是一個比較優秀的產品經理，但同時又是一個非常糟糕的運營經理。儘管我們的運營資料很漂亮，單量和用戶粘性都很高，但始終無法回避我個人的能力缺陷問題。
為了做出（我們認為的）最理想的產品、提供最好的使用者體驗，我們支付了高昂的成本。例如，我們為了讓EZZY達到最理想的運營狀態，真正實現隨意免費停放，我們投入大量的人力、物力，不停地調配車輛；為了避免用戶因停車場停車費用而減少使用，我們承擔了所有的停車費。
我們投放的核心區域是國貿，所以能夠想像這部分的費用有多高。如果一個用戶一單支付了30塊錢，那麼背後的成本很可能是60塊錢。這樣最終導致的結果，一方面是高達90%的用戶粘性，用戶能做到長期使用並且不斷續費充值。但因為我們每做一單都要賠錢，公司融來的錢很快花完。
所以，我們走到今天的地步，自嘲地說，是一個理想主義者的“自焚”。如果當初在面臨抉擇時，我們選擇不斷縮減成本而非持續補貼用戶，那麼我們可能會活得更久，也許還能等到柳暗花明的一天。
另外，造成我們今天之局面的直接原因是融資失敗。
今年2月拿到2000萬融資的第二天，我就開始尋找新的融資。因為我們非常清楚，這筆錢根本不夠。
從投資的邏輯講，一家公司上一個（融資）階段完成後，投資方按公司交出的答卷來進行評估。正常情況下，如果成績足夠好，投資人會給出新一輪的估值，接著下一輪的融資，公司繼續往下走。遺憾的是，EZZY交出的這份答卷沒能讓資本市場滿意。不滿意的地方在於，運營資料很好，但是財務資料非常糟糕。如果是衡量一個團隊的話，我們團隊的技能指數比較偏科。
我每天都在找錢，前後共見了50多家投機構。原本已經有兩家機構約定要投，但國慶假期的最後兩天，領投的大機構決定放棄，跟投的小機構願意堅持投資500萬。最後一刻，我的內心非常糾結。我明知即使拿了這500萬也於事無補，事情本質並不會扭轉。當時已經簽訂的協議也被我撕毀了。最終，我把實際情況告訴對方，以公司現在的處境，從投資安全角度考慮，投資500萬進來的風險非常大。
我當時的想法是，沒有必要再把一個人拉下水。
“每一個牛逼都是含著淚吹出來的”
從第一天開始我就非常清楚地知道，如果不節省運營開支，EZZY很難堅持下去。對於商業模式，我們一直在摸索，怎樣能在保證使用者體驗的情況下，同時做到可持續發展。
當然，我們最終失敗了。
在車輛的流動性方面，我們一直做得很好。我們所有的錢都用於運營，說白了，別人雇1個司機，我們可能雇10個。最多的時候，我們有30多個調度司機。最後半個月時間，因為資金緊張我們無法再支撐這麼龐大的車隊運營，地圖上已經很少有車了。
我過去覺得花很高的價錢從租賃公司租車，然後讓用戶以很低的價格使用，這是一件很傻的事情。但實際上只要運營資料能夠達到理想狀態，仍然有機會實現盈虧平衡甚至盈利。
根據我們的財務情況，每日訂單數量達到6單的時候，車輛成本就能持平，大概到8單左右，就能夠覆蓋車輛的運營成本。以北京為例，如果整個車隊的規模能夠再翻一兩倍，達到1000輛，以當時的運營資料來看，我覺得可以做到收支平衡。
只是，我們太過於追求用戶體驗（創業家&i黑馬注：實則是著魔於用戶補貼），大部分的錢都用於運營。
我們的每一個牛逼都是含著淚吹出來的，那花了巨大的成本和心血，也讓我們最終走到今天這個地步。但我從沒有後悔進入這個行業。有時候我想，如果還有機會能夠做下去，如果當時在資本市場融到錢，如果用戶和股東還能繼續信任我們，我們完全有可能去創造一個很有吸引力的商業模式。
這部分錢（創業家&i黑馬注：包括公積金、社保）清算完之後，該怎麼發怎麼發，員工是第一位，永遠優先保證員工的利益。
“押金按照規定是清算之後再支付”
最後，關於用戶的押金退款問題。從公司進入清算開始，我一直在推進事情的進程。目前我們的用戶量在1700-1800人，總退款數目我暫時尚不清楚，但概數是360萬左右。按照國家法律規定，需等清算結束之後，才可以進行支付。
按計劃，我們希望在兩周內完成初步的審計工作。但我負責地講，實際的工作進展非常緩慢。因為上門維權的人很多，有些用戶來了還非要進我們的審計組，所以我們大部分時間都在保護賬務，工作人員的正常工作無法保障，一天當中能夠坐下來算帳的時間非常少。
“這是理想主義者的自焚”
我們的失敗，最根本的原因是成本管理沒有做好。
我認為自己是一個比較優秀的產品經理，但同時又是一個非常糟糕的運營經理。儘管我們的運營資料很漂亮，單量和用戶粘性都很高，但始終無法回避我個人的能力缺陷問題。
為了做出（我們認為的）最理想的產品、提供最好的使用者體驗，我們支付了高昂的成本。例如，我們為了讓EZZY達到最理想的運營狀態，真正實現隨意免費停放，我們投入大量的人力、物力，不停地調配車輛；為了避免用戶因停車場停車費用而減少使用，我們承擔了所有的停車費。
我們投放的核心區域是國貿，所以能夠想像這部分的費用有多高。如果一個用戶一單支付了30塊錢，那麼背後的成本很可能是60塊錢。這樣最終導致的結果，一方面是高達90%的用戶粘性，用戶能做到長期使用並且不斷續費充值。但因為我們每做一單都要賠錢，公司融來的錢很快花完。
所以，我們走到今天的地步，自嘲地說，是一個理想主義者的“自焚”。如果當初在面臨抉擇時，我們選擇不斷縮減成本而非持續補貼用戶，那麼我們可能會活得更久，也許還能等到柳暗花明的一天。
另外，造成我們今天之局面的直接原因是融資失敗。
今年2月拿到2000萬融資的第二天，我就開始尋找新的融資。因為我們非常清楚，這筆錢根本不夠。
從投資的邏輯講，一家公司上一個（融資）階段完成後，投資方按公司交出的答卷來進行評估。正常情況下，如果成績足夠好，投資人會給出新一輪的估值，接著下一輪的融資，公司繼續往下走。遺憾的是，EZZY交出的這份答卷沒能讓資本市場滿意。不滿意的地方在於，運營資料很好，但是財務資料非常糟糕。如果是衡量一個團隊的話，我們團隊的技能指數比較偏科。
我每天都在找錢，前後共見了50多家投機構。原本已經有兩家機構約定要投，但國慶假期的最後兩天，領投的大機構決定放棄，跟投的小機構願意堅持投資500萬。最後一刻，我的內心非常糾結。我明知即使拿了這500萬也於事無補，事情本質並不會扭轉。當時已經簽訂的協議也被我撕毀了。最終，我把實際情況告訴對方，以公司現在的處境，從投資安全角度考慮，投資500萬進來的風險非常大。
我當時的想法是，沒有必要再把一個人拉下水。
“每一個牛逼都是含著淚吹出來的”
從第一天開始我就非常清楚地知道，如果不節省運營開支，EZZY很難堅持下去。對於商業模式，我們一直在摸索，怎樣能在保證使用者體驗的情況下，同時做到可持續發展。
當然，我們最終失敗了。
在車輛的流動性方面，我們一直做得很好。我們所有的錢都用於運營，說白了，別人雇1個司機，我們可能雇10個。最多的時候，我們有30多個調度司機。最後半個月時間，因為資金緊張我們無法再支撐這麼龐大的車隊運營，地圖上已經很少有車了。
我過去覺得花很高的價錢從租賃公司租車，然後讓用戶以很低的價格使用，這是一件很傻的事情。但實際上只要運營資料能夠達到理想狀態，仍然有機會實現盈虧平衡甚至盈利。
根據我們的財務情況，每日訂單數量達到6單的時候，車輛成本就能持平，大概到8單左右，就能夠覆蓋車輛的運營成本。以北京為例，如果整個車隊的規模能夠再翻一兩倍，達到1000輛，以當時的運營資料來看，我覺得可以做到收支平衡。
只是，我們太過於追求用戶體驗（創業家&i黑馬注：實則是著魔於用戶補貼），大部分的錢都用於運營。
我們的每一個牛逼都是含著淚吹出來的，那花了巨大的成本和心血，也讓我們最終走到今天這個地步。但我從沒有後悔進入這個行業。有時候我想，如果還有機會能夠做下去，如果當時在資本市場融到錢，如果用戶和股東還能繼續信任我們，我們完全有可能去創造一個很有吸引力的商業模式。