作者/譚小米
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英特爾公司創始人、董事會主席安迪·格魯夫是我們這個時代最偉大的企業家之一，
只有偏執狂才能生存？這在許多人看來真是匪夷所思， 尤其是在我們這個把“中庸之道”奉為人生圭皋的國度。 中庸就是不偏不倚， 就是折中調和， 就是不激不厲、溫潤如玉， 就是君子不立危牆之下。 它反對的就是“偏執狂”！
1 / 世界上有多少偏執狂企業家？
所謂偏執狂就是極端自我、固執。 就是“一根筋”， 不達目的誓不甘休。 自信， 執著， 絕對的決策權， 不受他人影響， 只能影響他人。
世界上的有多少偏執狂企業家呢？馬雲是、孫正義是、約伯斯是、任正非是、張瑞敏、張士平、宗慶後、陳洪國也是。
馬雲說：“我們從來不在乎你們相信不相信， 我們相信”。 馬雲和孫正義6分鐘談成合作，
約伯斯對產品設計異常苛刻， 因常常對員工咆哮般地發火被趕出公司。 據說任正非也經常罵人， 對屬下大發雷霆；任正非創業被騙200萬， 被單位開除和離婚， 竟然創造了一個偉大的全球巨頭通訊公司。 早年如果沒有張瑞敏掄起鐵錘怒砸不合格冰箱， 海爾怎會成為全球白色家電第一。 張士平違規建電廠， 將紡織和電解鋁做到了亞洲第一。
約伯斯與安迪·格魯夫
人們還記得宗慶後慷慨激昂應戰法國達能吧？如果不是宗慶後違規合資條款全國佈局了30多條生產線， 娃哈哈產品怎麼會遍及全國的每一個角落。 2009年， 如果陳洪國糾纏於合資公司失敗的官司中， 怎麼會有今天晨鳴千億產業帝國？
有人說，
宗慶後喜歡買地圖， 因為他對佈局產業入迷；陳洪國也對做產業很入迷， 要麼不幹， 幹就幹行業首位。 任何束縛性的規則都無法強加在他們身上， 任何阻礙他們產業夢想的人都被他們視為敵人。
我國中外合資失敗的企業比比皆是， 而在發生矛盾糾紛發生時， 敢於與外企為之一拼， 並鬧上法庭的企業卻不多， 娃哈哈和晨鳴算是其中的典型。
2 / 宗慶後戰達能
2007年《商務週刊》報導：宗慶後從來不遵守別人加於他的規則， 多年以來， 他已經將自己培養成為了一個規則制定者。 他更喜歡一切盡在掌握的控制感。 宗慶後說：“合資之後， 達能曾向娃哈哈派駐了一個市場策劃、一個搞技術的人， 都被我趕走了。 ”宗慶後直接用了“趕”這個詞語， 來表示對於達能所制定規則的輕蔑。
宗慶後認為達能委派的亞太總裁除了要贏利目標、聽經營彙報， 根本不懂中國的市場，捕捉不到商機。條款要求宗慶後在每一財政年度結束前至少一個月，向董事會提交下一財政年度的總預算，其中包括每項主要固定資產開支均需備有一份詳細的可行性研究報告（任何金額超過人民幣一萬元支出項目均視為主要固定資產開支項目）。如此胡來，豈不是要天天都在寫可行性報告，一年下來最多要跑個十萬趟董事會。宗慶後根本不予理睬這一規定。
達能合同有這的條款規定，中方不能生產與合資公司有競爭的同類產品，而對達能沒有任何限制，後來達能收購了樂百氏，這令宗慶後感到合同條款極為不平等。在合資最初幾年，宗慶後各地佈局生產線，法方總裁不願投資，宗慶後自己投資，等見了效益，法方就要擠進來。在宗慶後看來規則沒有什麼了不起的，只要法方有利益，他們可不拿規則說話。宗慶後相信自己的判斷力，他讓中國的每一個角落都看到娃哈哈。於是自己第一年先風險投資，等成功了，然後合資公司再進來，這是宗慶後制定的一套原則。
1996到2006年與達能合資11年，宗慶後從創建39合資公司。合資公司資產從10.49億元增至78.9億元。合資公司累計實現利潤69.65億元，用於分配60.34億元，其中達能分回紅利30.77億元。
宗慶後響應國家號召投資大西部，法方董事不願意投資，娃哈哈也不能自行投資。宗慶後做出了自己的選擇：必須投資。這一次是自己和職工的內資公司。這是宗慶後和達能合作以來涉及金額巨大的一種違規。於是2007年上演了轟動世界的中法商戰“達娃之爭”。
2007年4月3日，達能欲強行以40億元人民幣並購娃哈哈集團非合資公司51%股權。4月8日，宗慶後回擊：當年簽訂的合資合同條款不平等，限制中方非合資公司不能生產合資公司競爭的產品，而對達能沒有限制，要修改。達能的商標使用許可合同不合理，也要修改。4月11日，達能在上海召開新聞發佈會，稱已於４月９日正式向宗慶後發出通知函，對其提起訴訟。5月9日，達能向斯德哥爾摩仲裁院請求仲裁與娃哈哈集團公司之間的商標合同；6月4日，達能再次在美國洛杉磯狀告娃哈哈的兩家非合資公司開展和合資公司相同的業務。6月7日，宗慶後在一封《給法國達能集團董事長裡布先生及各位董事的公開信》中宣佈辭職，並聲稱：“本人今天告別達能，達能告別中國之日為期亦不遠了。”第二天，娃哈哈員工和經銷商發表聲明：“我們鄭重告知你們，從今天開始，我們將拒銷達能的任何產品，讓你們的產品退出中國市場！”
達能要求談判，宗慶後公開面對眾多媒體，再次明確表示了強硬態度，宣稱達能要“先取消不平等合同，再來跟我談”。
最後宗慶後戰勝了達能，全部買回達能所持股份。達能董事長兼首席執行官弗蘭克• 裡布先生依然對宗慶後讚賞有加，因為宗慶後的確為達能創造了經濟效益。
兩家企業同是中法合資失敗，面對外方起訴，宗慶後是慷慨激揚應戰，陳洪國則“無暇顧及”。大概因為娃哈哈喪失的是整體公司，晨鳴只喪失占比較小的合資公司。
3 / 陳洪國不戰而勝
大約在2001年，我省造紙部門領導陪我第一次採訪陳洪國，那個年代紙媒還相當權威，但陳洪國卻對我表現一種面無表情的冷漠，還對我說：“人家國外都給被採訪者錢”，儘管如此更激起我採訪的興趣，我問他：“你能繼續讓晨鳴保持行業第一嗎？”，他說：“應該沒問題。我們要做世界的晨鳴！”，我問：“你憑什麼？”他只說了兩個字“奮鬥”。當年晨鳴雖然是全國最大的造紙企業，但所有的生產線加起來只有50萬噸，不及美國國際紙業的一條生產線，當時美國國際紙業是2000萬噸產能。陳洪國那時的目標也有點大的盲目，但今天的晨鳴的確做到了世界造紙前10。
造紙是重資產產業，2005年正是晨鳴企業規模極具膨脹的時期，在建專案和計畫在建專案全是巨無霸國際一流生產線。陳洪國抱著豐富公司產品的態度引進了法國阿爾諾維根斯，當年的願景是建成亞洲特種紙生產基地，因為陳洪國對特種紙很喜歡，他自己就是個特種紙的工藝設計師。晨鳴並不缺發展資金，看重的是國外的特種紙技術和規範化管理，因此在股權設置上，晨鳴占小股東，合資公司由外方全面管理。
合資後事與願違。首先項目建設週期長，投產慢，虧損停產；合資公司人員拖拉懶散，管理混亂，根本沒有引進什麼規範管理。這與績效超高壓、工作高度緊張的晨鳴文化非常不協調。這對習慣于絕對決策權實施的陳洪國來說非常地不痛快。終因種種糾紛和矛盾導致合資快速失敗。
合資夢滅。外方因糾紛對晨鳴進行起訴，期間有人勸陳洪國應該相互起訴，分清雙方給合資公司造成經濟損失的責任。陳洪國對此置之不理，因為他不喜歡打官司，他對已失敗的事情沒心情。陳洪國喜歡什麼呢？他喜歡做產業，他喜歡在他的產業帝國裡遊走，他的快樂和不快樂都與公司每個產業息息相關，專注而癡迷，任何事都影響不了他。自2009年合資公司失敗之後的8年時間，晨鳴從單純的造紙發展成造紙、金融、漿纖、地產、礦業五大產業版塊的千億集團。
陳洪國對做產業相當有野心。公司副董事長尹同遠說：“正是由於陳洪國這種產業精神和極端個性，才容易把產業做好、做大。你看他，做著造紙又去漿纖，漿纖項目投資280億，要做到世界級綠色工廠；又去做金融，目前金融產業規模達350億規模，並在全國進行布點。”
正如安迪·格魯夫所說“只有偏執狂才能成功”，像宗慶後、陳洪國這的極端型偏執狂企業家，在做產業的過程中，他們喜歡憑感覺自我決策，並希望他人服從和執行，專注於目標和結果。他們正直、不世故，往往忽視人心叵測、圈套、和算計。他們只顧一心做產業，很容易把產業做好，好到極致。我們認為真正做產業的企業家是偉大的，一個產業的崛起可拉動上下游整個產業鏈的經濟，企業創造的經濟效益是利民、利國、利社會的。
陳洪國絕非一般意義上的企業家，相信不美好的事情應該進不了他的視野，相信他不受羈絆。心中有日月，無處不風景。預計2017年-2019年，公司效益將大幅度提升，行業龍頭地位將得到進一步鞏固。極端者贏，因為極端強勢而正義，甚至美好。
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根本不懂中國的市場，捕捉不到商機。條款要求宗慶後在每一財政年度結束前至少一個月，向董事會提交下一財政年度的總預算，其中包括每項主要固定資產開支均需備有一份詳細的可行性研究報告（任何金額超過人民幣一萬元支出項目均視為主要固定資產開支項目）。如此胡來，豈不是要天天都在寫可行性報告，一年下來最多要跑個十萬趟董事會。宗慶後根本不予理睬這一規定。達能合同有這的條款規定，中方不能生產與合資公司有競爭的同類產品，而對達能沒有任何限制，後來達能收購了樂百氏，這令宗慶後感到合同條款極為不平等。在合資最初幾年，宗慶後各地佈局生產線，法方總裁不願投資，宗慶後自己投資，等見了效益，法方就要擠進來。在宗慶後看來規則沒有什麼了不起的，只要法方有利益，他們可不拿規則說話。宗慶後相信自己的判斷力，他讓中國的每一個角落都看到娃哈哈。於是自己第一年先風險投資，等成功了，然後合資公司再進來，這是宗慶後制定的一套原則。
1996到2006年與達能合資11年，宗慶後從創建39合資公司。合資公司資產從10.49億元增至78.9億元。合資公司累計實現利潤69.65億元，用於分配60.34億元，其中達能分回紅利30.77億元。
宗慶後響應國家號召投資大西部，法方董事不願意投資，娃哈哈也不能自行投資。宗慶後做出了自己的選擇：必須投資。這一次是自己和職工的內資公司。這是宗慶後和達能合作以來涉及金額巨大的一種違規。於是2007年上演了轟動世界的中法商戰“達娃之爭”。
2007年4月3日，達能欲強行以40億元人民幣並購娃哈哈集團非合資公司51%股權。4月8日，宗慶後回擊：當年簽訂的合資合同條款不平等，限制中方非合資公司不能生產合資公司競爭的產品，而對達能沒有限制，要修改。達能的商標使用許可合同不合理，也要修改。4月11日，達能在上海召開新聞發佈會，稱已於４月９日正式向宗慶後發出通知函，對其提起訴訟。5月9日，達能向斯德哥爾摩仲裁院請求仲裁與娃哈哈集團公司之間的商標合同；6月4日，達能再次在美國洛杉磯狀告娃哈哈的兩家非合資公司開展和合資公司相同的業務。6月7日，宗慶後在一封《給法國達能集團董事長裡布先生及各位董事的公開信》中宣佈辭職，並聲稱：“本人今天告別達能，達能告別中國之日為期亦不遠了。”第二天，娃哈哈員工和經銷商發表聲明：“我們鄭重告知你們，從今天開始，我們將拒銷達能的任何產品，讓你們的產品退出中國市場！”
達能要求談判，宗慶後公開面對眾多媒體，再次明確表示了強硬態度，宣稱達能要“先取消不平等合同，再來跟我談”。
最後宗慶後戰勝了達能，全部買回達能所持股份。達能董事長兼首席執行官弗蘭克• 裡布先生依然對宗慶後讚賞有加，因為宗慶後的確為達能創造了經濟效益。
兩家企業同是中法合資失敗，面對外方起訴，宗慶後是慷慨激揚應戰，陳洪國則“無暇顧及”。大概因為娃哈哈喪失的是整體公司，晨鳴只喪失占比較小的合資公司。
3 / 陳洪國不戰而勝
大約在2001年，我省造紙部門領導陪我第一次採訪陳洪國，那個年代紙媒還相當權威，但陳洪國卻對我表現一種面無表情的冷漠，還對我說：“人家國外都給被採訪者錢”，儘管如此更激起我採訪的興趣，我問他：“你能繼續讓晨鳴保持行業第一嗎？”，他說：“應該沒問題。我們要做世界的晨鳴！”，我問：“你憑什麼？”他只說了兩個字“奮鬥”。當年晨鳴雖然是全國最大的造紙企業，但所有的生產線加起來只有50萬噸，不及美國國際紙業的一條生產線，當時美國國際紙業是2000萬噸產能。陳洪國那時的目標也有點大的盲目，但今天的晨鳴的確做到了世界造紙前10。
造紙是重資產產業，2005年正是晨鳴企業規模極具膨脹的時期，在建專案和計畫在建專案全是巨無霸國際一流生產線。陳洪國抱著豐富公司產品的態度引進了法國阿爾諾維根斯，當年的願景是建成亞洲特種紙生產基地，因為陳洪國對特種紙很喜歡，他自己就是個特種紙的工藝設計師。晨鳴並不缺發展資金，看重的是國外的特種紙技術和規範化管理，因此在股權設置上，晨鳴占小股東，合資公司由外方全面管理。
合資後事與願違。首先項目建設週期長，投產慢，虧損停產；合資公司人員拖拉懶散，管理混亂，根本沒有引進什麼規範管理。這與績效超高壓、工作高度緊張的晨鳴文化非常不協調。這對習慣于絕對決策權實施的陳洪國來說非常地不痛快。終因種種糾紛和矛盾導致合資快速失敗。
合資夢滅。外方因糾紛對晨鳴進行起訴，期間有人勸陳洪國應該相互起訴，分清雙方給合資公司造成經濟損失的責任。陳洪國對此置之不理，因為他不喜歡打官司，他對已失敗的事情沒心情。陳洪國喜歡什麼呢？他喜歡做產業，他喜歡在他的產業帝國裡遊走，他的快樂和不快樂都與公司每個產業息息相關，專注而癡迷，任何事都影響不了他。自2009年合資公司失敗之後的8年時間，晨鳴從單純的造紙發展成造紙、金融、漿纖、地產、礦業五大產業版塊的千億集團。
陳洪國對做產業相當有野心。公司副董事長尹同遠說：“正是由於陳洪國這種產業精神和極端個性，才容易把產業做好、做大。你看他，做著造紙又去漿纖，漿纖項目投資280億，要做到世界級綠色工廠；又去做金融，目前金融產業規模達350億規模，並在全國進行布點。”
正如安迪·格魯夫所說“只有偏執狂才能成功”，像宗慶後、陳洪國這的極端型偏執狂企業家，在做產業的過程中，他們喜歡憑感覺自我決策，並希望他人服從和執行，專注於目標和結果。他們正直、不世故，往往忽視人心叵測、圈套、和算計。他們只顧一心做產業，很容易把產業做好，好到極致。我們認為真正做產業的企業家是偉大的，一個產業的崛起可拉動上下游整個產業鏈的經濟，企業創造的經濟效益是利民、利國、利社會的。
陳洪國絕非一般意義上的企業家，相信不美好的事情應該進不了他的視野，相信他不受羈絆。心中有日月，無處不風景。預計2017年-2019年，公司效益將大幅度提升，行業龍頭地位將得到進一步鞏固。極端者贏，因為極端強勢而正義，甚至美好。
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