企業為什麼一定要轉型， 我用個比較形象的比喻， 所有的企業不管是大企業還是小企業都想把自己管理得像非常有序的花園一樣，
德魯克說， 互聯網最大的貢獻是實現了企業和用戶之間的零距離， 零距離使得企業必須快速滿足用戶的個性化需求， 如果一個企業像一個有圍牆的花園， 就沒辦法解決這個問題， 所以它必須是一個自然的生態。 熱帶雨林最大的好處， 一是可以適應外部的各種惡劣環境， 二是可以帶來物種的多樣化。
現在流行一個詞叫“範式”， 隨著時代的發展， 必然有新的範式產生， 老的範式被顛覆。 範式最大的特點是不可相容， 你不能拿後一個範式的標準去檢驗前一個範式。
亞當·斯密在《國富論》當中提到， 如果是工業革命以前的小作坊，
但是不管範式怎麼轉變， 有一點是共通的， 就是人。 你必須把人放在第一位， 把人的激情發揮出來。 作為資本主義經濟學家， 熊比特寫《十位偉大的經濟學家:從馬克思到凱恩斯》把無產階級革命家馬克思放在第一個， 我的感覺是， 他認為馬克思經濟學最重要的是把人放在第一位。
你把人放在第一位， 所有的問題都可以解決。 我經常說， 企業的“企”字去了上面的“人”就是停止的“止”。 所以說企業不能停止， 要隨著時代不斷變化。
海爾講， 沒有成功的企業， 只有時代的企業。 所有的企業所謂的成功， 不要得意， 因為你只不過踏准了時代的節拍，
因此， 我們就要去探索怎麼樣去踏準時代的節拍， 那你首先要瞭解這個時代到底是怎麼樣， 怎麼樣自我顛覆， 創造一個新的管理範式。 由於時間關係， 我主要從戰略、組織、薪酬三個方面來談一下。
02 戰略：讓每個員工“做大做強”我們這次戰略的改變是把人放在第一位， 打造“人單合一”的生態系統， 或者說是人單合一的商業模式， 這和傳統的完全不一樣。 “人單合一”是什麼呢？“人”就是員工， “單”就是用戶的需求， 把員工和用戶的需求連在一起， 那你創造用戶價值的同時， 你自己也可以體現你自身的價值。
其實， 全世界人種可以不同， 民族可以不同， 但是我認為人性是一樣的，
其實， 一個企業可能做得非常優秀， 但是你只是一個非常精密的機器而已， 所有的員工最大是企業的齒輪， 最小就是一顆螺絲釘。 員工怎麼會發揮他的作用呢？
我們不是要出產品， 我們要出創造。 每個人都有能力去從事創造， 去整合全球的資源。 著名的喬伊法則說的是， 最聰明的人永遠在企業外部， 公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。 所以， 我們現在有句話叫， “世界就是我的研發部，
每個人頭腦都有860億個神經元， 每個神經元都很愚蠢， 但是所有連起來， 人就是世界上最聰明的。 一個電腦不聯網就非常愚蠢， 聯網之後就無所不能。 所以說，每一個人必須聯網，企業組織要變成網路化的，要顛覆傳統的組織層次。
企業越大，層級越多，誰都找不到北，只能找到他的上級。我們現在把它變了，第一個是去中心化，你沒有領導，用戶就是你的領導，第二個是去仲介化，沒有什麼中間管理層，你自己就是中心。前幾年我們在網上受到非常多質疑，就是我們砍掉了一萬多名中層管理者， （這些人）只有兩個去向，要麼你創新，如果不能你就要離開。
牛津大學的左哈爾提出，21世紀的管理應該是“量子管理學”，企業雇人不是我領導你，而是我為你提供服務。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當，“真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想。”
現在的海爾沒有什麼中層管理，只保留像財務、法律、資訊等職能部門，只是起一個平臺作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業革命以來100多年傳統企業對員工的定位，現在我們每個人都是創客，每個人都可以決定自己的命運，把自己的價值發揮到最大化。這裡面我們變成了“三自”：自創業、自組織、自驅動。
你看像“小帥影院”，（解決的痛點）就是因為網上很多孕婦提出來說，懷孕之後坐在沙發上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創客）就說好，我給你創造一個。
但我們和傳統企業不一樣，你覺得行就來創造，出了問題自己負責，你要錢我也不會給你。你要資源可以到社會上找，所以（小帥影院團隊）找到了美國矽谷，找來之後談好條件我們再給你筆錢，然後再找硬體，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最後他們找到了武漢光穀做代工。
這樣就做起來，發展得很好，很多風投看好就進來投資。我們有個規定，員工自創業之後，初始階段海爾百分百的股份，風投進來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那麼多錢，就把房子抵押了，他需要承擔非常大的風險，當然他也應該有非常大的自信。
這樣的例子非常多，我們去掉中間層之後，現在有幾千個小微，（團隊人員）一般要求不超過8個人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會的團隊應該很小，最多8個人，兩張披薩餅就能喂得過來（一張披薩餅喂4個人，兩張披薩餅8個人），信息量你可以控制得來。他說的有點像古羅馬，古羅馬曾經是世界上最強的帝國，作戰的時候一個帳篷都不超過8個人，這樣的團隊就會非常協同。
04 最好的商業模式是什麼？1. 為什麼你學不會海爾
美國的諾貝爾獎得主道格拉斯·諾斯曾說，最好的機制是讓每一個人的收益率和社會收益率進一步相等。怎麼可以做到？我認為人單合一可以做到，我們搞的創客所有制可以解決這個問題。
去年到海爾來學習的企業有一萬家，很多企業過來說，你提出的辦法挺好，我們怎麼可以學？我說，你學不了。為什麼呢？就是一條。我們可以“用戶付薪”，你能夠放棄這個權力嗎？
我們把決策權、用人權、薪酬權都歸還給員工。大小任何一個企業的頭兒，你不就這三個權嗎，誰敢放呢？你會想，我放了之後，用人權不歸我說了算，我怎麼控制他呢？薪酬權我說了不算了，我怎麼控制他呢？你老想控制，怎麼能解放員工呢？
所以，我曾經打造一個很通俗的比方，就像一個手拿著沙子，你拼命想多拿一些，你能拿多少沙子？很少。但如果你把手掌鋪平了，你可以放多少沙子呢？很多。
一開始自主創業的公司都很厲害，一旦創業成功變成大公司，一切按照大公司那套來，組織是合同制的，把人都管控起來。最典型的是惠普，從車庫創業起來，成功之後變成大公司就再也沒有了當年那個創新的動力。
2. 物聯網將在2020年引爆？
所以現在又回到了今天談的這個題目，我們都希望做成一個不同于傳統經濟的商業模式。但是我認為，傳統的移動互聯網紅利已經不多了，今年公佈的電商增長率第一次跌到了20%以內，再往前發展，大家都看到了下一個重大的經濟活動，就是物聯網。
物聯網和互聯網最大的不同是，物聯網是體驗經濟，而互聯網電商頂多是一個交易平臺，交易平臺只不過是讓使用者在這個平臺上可以獲得過很多可能想要的東西，但是體驗經濟是站在用戶的角度上，給你量身定制，這是完全不一樣的。
國際上從接入物聯網到現在一共是十八年，始終不能引爆，而最新的國際預測可能會在2019—2020年引爆。為什麼它不能引爆？我覺得是思維的偏差，因為現在所有的精力都聚焦到人工智慧上了，而人工智慧的背後是大資料，我個人認為，現在大資料的感覺是不對的，我們始終堅持，不是不要大資料，大資料的基礎就是使用者個性化的小資料，沒有這個，你那個大資料真的是沒有用。因為大資料首先是流資料，取決於你能不能快速地流動，並且滿足用戶需求。如果是變成使用者的個性化的小資料，人工智慧就活起來了。
人工智慧可以解決很多問題，但它有一個沒法解決，就是情景感知，而物聯網的體驗經濟最重要的就是情景感知，你有了情景感知，有了個性化的小資料，物聯網才能動起來。
比方說，阿爾法狗可以戰勝圍棋高手， 但是它沒有情景感知啊，它戰勝了你，它沒有喜悅，它也不知道你的沮喪，這些是人工智慧永遠也解決不了的。你可以用人工智慧解決一些不能解決的問題，但是它不可能，但是至少現在它不能替代人類，所以我們現在和別人做得不一樣的地方就是做社群經濟。
長跑比賽中有個現象叫“套圈”，跑得快的已經超過了慢的一圈。現在有一個詞叫做彎道超車，我覺得是不可能的，你在同一個跑道上，你超不過人家，但是你如果換一個道，換一個互聯網的道，換一個物聯網的道我就可以超過他，這是我們的一個目標。現在你可能是在套圈階段，下一步要考慮的就是怎麼到換道階段。
企業越大，層級越多，誰都找不到北，只能找到他的上級。我們現在把它變了，第一個是去中心化，你沒有領導，用戶就是你的領導，第二個是去仲介化，沒有什麼中間管理層，你自己就是中心。前幾年我們在網上受到非常多質疑，就是我們砍掉了一萬多名中層管理者， （這些人）只有兩個去向，要麼你創新，如果不能你就要離開。
牛津大學的左哈爾提出，21世紀的管理應該是“量子管理學”，企業雇人不是我領導你，而是我為你提供服務。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當，“真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想。”
現在的海爾沒有什麼中層管理，只保留像財務、法律、資訊等職能部門，只是起一個平臺作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業革命以來100多年傳統企業對員工的定位，現在我們每個人都是創客，每個人都可以決定自己的命運，把自己的價值發揮到最大化。這裡面我們變成了“三自”：自創業、自組織、自驅動。
你看像“小帥影院”，（解決的痛點）就是因為網上很多孕婦提出來說，懷孕之後坐在沙發上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創客）就說好，我給你創造一個。
但我們和傳統企業不一樣，你覺得行就來創造，出了問題自己負責，你要錢我也不會給你。你要資源可以到社會上找，所以（小帥影院團隊）找到了美國矽谷，找來之後談好條件我們再給你筆錢，然後再找硬體，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最後他們找到了武漢光穀做代工。
這樣就做起來，發展得很好，很多風投看好就進來投資。我們有個規定，員工自創業之後，初始階段海爾百分百的股份，風投進來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那麼多錢，就把房子抵押了，他需要承擔非常大的風險，當然他也應該有非常大的自信。
這樣的例子非常多，我們去掉中間層之後，現在有幾千個小微，（團隊人員）一般要求不超過8個人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會的團隊應該很小，最多8個人，兩張披薩餅就能喂得過來（一張披薩餅喂4個人，兩張披薩餅8個人），信息量你可以控制得來。他說的有點像古羅馬，古羅馬曾經是世界上最強的帝國，作戰的時候一個帳篷都不超過8個人，這樣的團隊就會非常協同。
04 最好的商業模式是什麼？1. 為什麼你學不會海爾
美國的諾貝爾獎得主道格拉斯·諾斯曾說，最好的機制是讓每一個人的收益率和社會收益率進一步相等。怎麼可以做到？我認為人單合一可以做到，我們搞的創客所有制可以解決這個問題。
去年到海爾來學習的企業有一萬家，很多企業過來說，你提出的辦法挺好，我們怎麼可以學？我說，你學不了。為什麼呢？就是一條。我們可以“用戶付薪”，你能夠放棄這個權力嗎？
我們把決策權、用人權、薪酬權都歸還給員工。大小任何一個企業的頭兒，你不就這三個權嗎，誰敢放呢？你會想，我放了之後，用人權不歸我說了算，我怎麼控制他呢？薪酬權我說了不算了，我怎麼控制他呢？你老想控制，怎麼能解放員工呢？
所以，我曾經打造一個很通俗的比方，就像一個手拿著沙子，你拼命想多拿一些，你能拿多少沙子？很少。但如果你把手掌鋪平了，你可以放多少沙子呢？很多。
一開始自主創業的公司都很厲害，一旦創業成功變成大公司，一切按照大公司那套來，組織是合同制的，把人都管控起來。最典型的是惠普，從車庫創業起來，成功之後變成大公司就再也沒有了當年那個創新的動力。
2. 物聯網將在2020年引爆？
所以現在又回到了今天談的這個題目，我們都希望做成一個不同于傳統經濟的商業模式。但是我認為，傳統的移動互聯網紅利已經不多了，今年公佈的電商增長率第一次跌到了20%以內，再往前發展，大家都看到了下一個重大的經濟活動，就是物聯網。
物聯網和互聯網最大的不同是，物聯網是體驗經濟，而互聯網電商頂多是一個交易平臺，交易平臺只不過是讓使用者在這個平臺上可以獲得過很多可能想要的東西，但是體驗經濟是站在用戶的角度上，給你量身定制，這是完全不一樣的。
國際上從接入物聯網到現在一共是十八年，始終不能引爆，而最新的國際預測可能會在2019—2020年引爆。為什麼它不能引爆？我覺得是思維的偏差，因為現在所有的精力都聚焦到人工智慧上了，而人工智慧的背後是大資料，我個人認為，現在大資料的感覺是不對的，我們始終堅持，不是不要大資料，大資料的基礎就是使用者個性化的小資料，沒有這個，你那個大資料真的是沒有用。因為大資料首先是流資料，取決於你能不能快速地流動，並且滿足用戶需求。如果是變成使用者的個性化的小資料，人工智慧就活起來了。
人工智慧可以解決很多問題，但它有一個沒法解決，就是情景感知，而物聯網的體驗經濟最重要的就是情景感知，你有了情景感知，有了個性化的小資料，物聯網才能動起來。
比方說，阿爾法狗可以戰勝圍棋高手， 但是它沒有情景感知啊，它戰勝了你，它沒有喜悅，它也不知道你的沮喪，這些是人工智慧永遠也解決不了的。你可以用人工智慧解決一些不能解決的問題，但是它不可能，但是至少現在它不能替代人類，所以我們現在和別人做得不一樣的地方就是做社群經濟。
長跑比賽中有個現象叫“套圈”，跑得快的已經超過了慢的一圈。現在有一個詞叫做彎道超車，我覺得是不可能的，你在同一個跑道上，你超不過人家，但是你如果換一個道，換一個互聯網的道，換一個物聯網的道我就可以超過他，這是我們的一個目標。現在你可能是在套圈階段，下一步要考慮的就是怎麼到換道階段。