導讀：如果你問我2017年， 商界最熱門的名詞有哪些， 我覺得大概就兩個：一個叫做“人工智慧”， 還有一個叫做“新零售”。
新零售這個名詞， 是2016年10月份的時候， 馬雲在杭州的一次大會上提出來的， 他說從此以後， 零售行業將進入一個線下和線上融合、打通現代物流的新時代。
新零售定義：企業以互聯網為依託， 通過運用大資料、人工智慧等先進技術手段， 對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造， 進而重塑業態結構與生態圈， 並對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。
馬雲提出的新零售， 當然馬雲每一次提出每一個新名詞， 都會掀起一波浪潮， 銀泰百貨總經理厲玲她的觀點是這樣的：
我不覺得零售有新舊， 我之前講過， 馬雲提新零售的時候其實是一種落地的表現。 然後他同時提出來， 未來沒有電商， 只有新零售了， 其實我認為全都是瞎說。
厲玲她的觀點是， 新零售是實體連鎖的一次大回歸。
另一個更有意思， 相信大家也聽過這麼一句話：
"全中國所有人都可以提新零售， 就一個人不能提， 那個人叫做馬雲。 "
這句話出自於全國工商聯商業地產研究會的會長王永平， 他有二十多年商業地產研究的經歷。
他覺得， 馬雲之前跟王健林豪賭一個億， 鬧得沸沸揚揚， 但是馬雲發現， 電商其實也有天花頂， 也有發展瓶頸。 那為什麼馬雲提出"新零售"這個詞呢， 這其實也有馬雲"遮羞布"的嫌疑。
也有人說到， 現在提倡大眾創新， 萬眾創業， 最容易創業的當然是零售業， 幾千年來零售行業一直沒有多大的變化， 馬雲在去年10月份提的是“五新”（ 新金融、新零售、新能源、新製造、新技術）， 並不是提了一個新， 可是除了“新零售”， 另外四個方面確實難以創新。 所以他抓住了零售提出了創新。
那問題來了， 我們天天說新零售， 那作為新經濟時代， 企業應該如何接入新零售？
事實上， 受創新浪潮的不斷推動， 每過5年， 所有的產業都會進行一次反覆運算。 這也意味著， 在新零售行業， 每五年就會誕生一個新的“新零售”。
萬物皆有裂縫， 那是光進來的地方， 總會有絕處逢生的企業
7-11就是這麼一個例子。
2006年， 7-11作為一家小公司在美國上市， 當時的市值大概只有幾億美金。 隨後開始了與大型超市之間的競爭。
要堅信自己能顛覆傳統， 堅持自己的夢想， 可怕是不敢去想， 有句話是這麼說的， 向著月亮出發， 即便最終未能到達， 也將置身於群星之間。
有誰知道， 零售行業90%的毛利率是什麼概念？
7-11做到了!用資料說話:
阿裡巴巴去年5萬人淨利潤是712億，7-11一共8000人創造了100億的淨利潤，人效都是120萬。
更為可觀的是，7-11作為一家賣關東煮、避孕套、麵包、飯團、三文魚的公司，毛利率高達90%，這是即便是倒賣軍火也達不到的程度。
實體店是打不死的小強！
過去電商剛剛開始的時候，所向披靡，用一句話比喻，冷兵器遇到了現代化機關槍。
冷兵器就是實體店。很多實體店關門大吉，實體店老闆大多絕望。
但是盒馬鮮生的創始人侯毅，用一個下午的時間改變了阿裡對線下店的認知，也同時掀起了體驗為實體回歸的重要標準。
是的，市場是不斷在變化的，消費者行為也在不斷地變化，實體店幾千年的歷史不會一下子被淘汰。存在都是合理！
蛋糕有限，優勝劣汰！
市場上的“鍋”有限，只有砸壞別人的鍋，自己的鍋才有生存空間。
大部分靠產品驅動的企業會發現，發展的瓶頸，一定階段的天花板。
例如，永輝超市，永輝用20年的時間開了500家分店，年銷售額一度達到500億。然而，接下來的分店就很難再開下去了，因為平效在下降。
永輝意識到開新店很難，但是買很容易，這就進入了2.0的商業模式。由原來的武力時代轉變為資本時代。
然而，很多研究表明，近100年來的產業並購案例，70%以失敗告終。因為並購僅僅收購了創始人的肉體，卻沒有收購創始人的心，很多公司的文化具有排異性。
因此，3.0版本商業模式出現，例如做烘培行業，運營品牌，商品經營等建設，通過整合管道，整合身邊有經營烘培的小老闆，變成品牌連鎖。其實7-11也是同樣的道理。
7-11將2萬個夫妻店、178個工廠和40個配送中心團結起來，不賺中間差價、通道費、交易傭金、廣告費，形成了一種叫B2F的模式。7-11作為平臺，創造了一個三邊市場。
這就是平臺的力量，滴滴沒車一樣整合資源跑出租，
最終，7-11這平臺創造了2500億的商品交易總額，淨利潤達到1000億，其中7-11公司的收入是500多億。即便是現在的日本市場，將羅森和全家加起來總利潤也不足50億。
當然，新零售也好，舊零售也罷。不要只管商業模式，模式再好，也只能是爆發力夠強，只有用心做產品，用心服務客戶，這才是實體回歸的重要標準。把簡單的事，做好，一直重複，這就是不簡單的事！
沃爾瑪，肯德基、好市多等連鎖巨頭，不都這樣嗎？
新連鎖，新零售，全球化，心溝通，心共用，心服務，更多連鎖專業分享請關注，運營人李周輝Wechat：lzh1978n
阿裡巴巴去年5萬人淨利潤是712億，7-11一共8000人創造了100億的淨利潤，人效都是120萬。
更為可觀的是，7-11作為一家賣關東煮、避孕套、麵包、飯團、三文魚的公司，毛利率高達90%，這是即便是倒賣軍火也達不到的程度。
實體店是打不死的小強！
過去電商剛剛開始的時候，所向披靡，用一句話比喻，冷兵器遇到了現代化機關槍。
冷兵器就是實體店。很多實體店關門大吉，實體店老闆大多絕望。
但是盒馬鮮生的創始人侯毅，用一個下午的時間改變了阿裡對線下店的認知，也同時掀起了體驗為實體回歸的重要標準。
是的，市場是不斷在變化的，消費者行為也在不斷地變化，實體店幾千年的歷史不會一下子被淘汰。存在都是合理！
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大部分靠產品驅動的企業會發現，發展的瓶頸，一定階段的天花板。
例如，永輝超市，永輝用20年的時間開了500家分店，年銷售額一度達到500億。然而，接下來的分店就很難再開下去了，因為平效在下降。
永輝意識到開新店很難，但是買很容易，這就進入了2.0的商業模式。由原來的武力時代轉變為資本時代。
然而，很多研究表明，近100年來的產業並購案例，70%以失敗告終。因為並購僅僅收購了創始人的肉體，卻沒有收購創始人的心，很多公司的文化具有排異性。
因此，3.0版本商業模式出現，例如做烘培行業，運營品牌，商品經營等建設，通過整合管道，整合身邊有經營烘培的小老闆，變成品牌連鎖。其實7-11也是同樣的道理。
7-11將2萬個夫妻店、178個工廠和40個配送中心團結起來，不賺中間差價、通道費、交易傭金、廣告費，形成了一種叫B2F的模式。7-11作為平臺，創造了一個三邊市場。
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最終，7-11這平臺創造了2500億的商品交易總額，淨利潤達到1000億，其中7-11公司的收入是500多億。即便是現在的日本市場，將羅森和全家加起來總利潤也不足50億。
當然，新零售也好，舊零售也罷。不要只管商業模式，模式再好，也只能是爆發力夠強，只有用心做產品，用心服務客戶，這才是實體回歸的重要標準。把簡單的事，做好，一直重複，這就是不簡單的事！
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