作者/崔洪波
我最近剛從瑞士回來， 想趁此機會跟大家溝通一下我這次在瑞士看到的東西。
今天在座的有幾個人是跟我一起去了瑞士的，
我們去看雀巢總部， 雀巢說， “我們總部太小了， 真不好意思”；我們去看瑞士軍刀的總部， 瑞士軍刀的總部也只有中國一個鄉鎮企業那麼大；我們去看寶珀， 吳（曉波）老師也戲稱它是鄉村企業， 但實際上它是全世界頂級腕表品牌之一。 瑞士很多著名工廠到國內就是二等工廠。 但是品牌， 跟這些東西， 通通沒有關係。
瑞士這個國家， 只有810萬人口， 但是生產的超級品牌比我們想像的都多。 它是全世界最富裕的國家， 生產的人均GDP是中國的十倍以上；同時它也是全世界資源最匱乏的。
所以這次我也是想把我看到的告訴大家。 吳（曉波）老師說的一句話叫“破解焦慮”。 大家去看了之後可能沒什麼焦慮了。 為什麼？我們對瑞士企業神化的部分就破解掉了。 看看雀巢， 看看瑞士蓮， 會發現其實他們也沒有那麼高大上， 焦慮就破解了。 焦慮破解之後大家要反思的是什麼？就是做品牌真的不在國家大小。 品牌跟你的國家、地域， 跟什麼東西都沒關係， 只跟你的創新與堅守有關。
所以我跟大家分享以下三個部分的內容。
一、兩個維度看瑞士
中國現在GDP全球第二，
我們先來簡單回顧一下瑞士。
瑞士只有4萬多平方公里， 跟我們吉林省的面積差不多。 人口890萬， 只有上海的1/3。 2016年GDP人均8萬多美金， 是上海的5倍多。 它是全世界最幸福的國家， 全世界最具競爭力的國家， 全世界人均收入最高的國家， 以及連續四年榮獲“全球最具創新力”殊榮的國家。 它有很多榮譽和指標， 而我們要看的就是看我們應該從哪個角度來理解瑞士。
1/ 創新的國度
第一個維度我想要談的，
跟以色列有關的是這本書， 《創業的國度》；和瑞士有關的是這本書， 《創新的國度》。
以色列是700多萬人， 也是一個沒什麼資源的國家， 常年大戰， 人民是猶太人， 這是全世界最熱衷於談創新的國家。
以色列的特產是什麼？上市公司。 以色列的美國納斯達克上市公司總數超過全歐洲的總和。 在以色列， 平均每1844個人中就有一個人創業。 它把創業公司賣來賣去， 由此被稱為“賣豬專業戶”。 它創造一個技術賣給中國人， 獲得一筆錢。 回頭繼續搞， 三個人搞個公司創造，
瑞士呢？它的特徵是什麼？品牌。 全世界買品牌。 ——注意區別啊， 一個是“賣公司”， 一個是“買品牌”。 全世界沒有一粒咖啡豆產自瑞士， 但是全世界最大的咖啡公司是來自瑞士。 咖啡， 巧克力， 瑞士離原產地十萬八千里， 但是卻掌控著這個行業的命脈。
所以我們就能看到以色列和瑞士的區別。 以色列是吸引風險投資， 用技術驅動來變現， 但是它沒有把它的價值最大化， 沒有輸出品牌， 但是瑞士就是聚合了各種資本。 雀巢有900億瑞郎的銷售額， 連寶潔都在它後頭。
而且瑞士是一個多元文化的國家。 我們去的時候有意瑞區、徳瑞區、法瑞區、各自都有自己獨特的文化， 誰也同化不了誰。這就保證了什麼呢？創造力能在這裡得到很好的發揮。美國也是這樣。美國是一個移民國家，它把全世界最好的人才都搞過去，前總統奧巴馬，非裔；特斯拉的創始人，非裔。謹慎的移民政策給美國帶來大量人才，美國現在的繁榮跟它的政策有很大的關係。
而且瑞士還有一點，它在一二戰是中立國，在客觀上也讓它更能夠聚集全世界最優秀的人才。所以它才能在食品、醫療、製藥很多領域都在創新，在很多行業都佔有一席之地，從而成為一個“創新的國度”。、
2/ 工匠精神
第二個維度，大家一提瑞士就會想到工匠精神。我們提到工匠精神就想到兩個國家：一個是瑞士，另一個是日本。
日本百分之九十以上的企業都是中小企業，非常小，都是十幾個人以下的企業。所以這種工匠精神是不是我們要去學習的？日本經常講“創業一百多年”，一百多年在日本都算年輕的，為什麼？很多企業做了兩百年，十代，十代之前七個人，十代之後還是七個人。這百年企業怎麼來的？熬過來的。日本很少有看到百年企業有革新的。
跟大家舉個例子，日本的工匠精神。日本有個寺廟修繕的公司叫金剛組。中國企業跟它談合作，讓它在中國開個分公司，三年，這三年就接中國的訂單，把中國的寺廟修繕好。大家知道看中國漢唐以前的文化，要去日本看，因為我們斷代了。漢唐的東西延續到現在的只有日本，京都就像個“小長安”，它當時就是按照長安建的。它有漢唐之前的歷史精華。所以專門請它來修繕。
但是金剛組不幹。它說什麼？它說我接你單子沒問題，但是三年以後我回日本就沒人跟我合作了。所以不，我不跟你合作。它不能丟掉日本的客戶，它覺得這樣它才能延續下去。所以這裡我們就能看到：日本它不是以商業的擴張為核心的，它是以“守”為核心的。日本最願意用的詞叫“守護”，我守護我的企業，守護我的家族，所以它是一代一代這麼守護下來的。它想得是我要怎麼把這東西做極致，讓我的顧客不離開我。這是日本百年匠心傳下來的。
其實工匠精神還有一個國家德國。德國我們知道，隱形冠軍。它是在工業領域，一些細分行業，特別特別小的細分行業是全世界第一。
但是三個國家比較起來，只有瑞士在很多行業裡佔據更高端的位置。
我記得飛諾的鄭重曾經跟我講過，他說崔老師，瑞士這個國家很特別，它看不上義大利人、德國人的東西，覺得都粗糙，覺得只有我的東西最好。它很多行業是站在行業更高端，歷史更悠久，規模更大，創新更強的位置。這是瑞士的特點。所以中國企業家去學，到底學什麼？從眼界從格局的角度，我覺得德、瑞在某種意義上，比日本更合適。
另外一個，大家去想啊，瑞士的精神輸出之後是品牌，品牌之後是擁有的一大票的粉絲和市場，在商業上是有成就的。但日本的工匠精神就很難看到這一點。
我們做品牌，知道在商業戰場上，歸結到最後實際上是品牌的爭奪，品牌的擴張。品牌的擴展實際上代表什麼？代表一個國家的文化等方面的擴張。
而且，雖然德國和瑞士都有商業化，但它們之間也有區別。德國是做到高精尖，在一個細分市場上做到絕對的老大，然後導致我無可替代，你把這一個零部件給我，我肯定做到最好的。但是瑞士是用品牌去收割這個市場。它實際上是工匠精神用品牌去變現，讓品牌在工匠精神上獲取最高溢價。
任何東西成本都有一個成本區間，但是售價區間是沒有限制的，而它能夠收割工匠精神的大部分利潤。瑞士表收割的鐘錶行業，跟蘋果收割手機行業是一樣的。他們創造了價值。所以現在中國也是要創造價值。這個價值不是說成本怎麼便宜，而是怎麼提升價值帶，做出高附加值。
所以瑞士你與其說是工匠精神的崛起，不如說是品牌的崛起。因為它是極端化，批量性的品牌崛起，讓我們意識到品牌很重要。我們知道很多有全世界最好的技術，但是沒有品牌輸出有什麼用呢？有品牌收割了這個行業的利潤。
二、瑞士超級品牌的邏輯
1/ 更高的品牌全域
更高的品牌全域，就是你對品牌的價值判斷和感受是怎麼樣的。
在瑞士，我們能很明顯的感覺到，瑞士這個國家從上到下全在搞品牌，不是一個個人行為。瑞士有著更全的品牌格局，所以這次我課裡面專門加了一個“CEO的品牌格局”，我們需要把一些東西變成企業家的常識。
我們看，伯恩大學，它的品牌觀是什麼？產品品牌、公司品牌、國家品牌、合作品牌、公司品牌使命及社會責任，這些都是一直在灌輸的東西。但是中國就只有產品品牌。很少有談公司品牌的，更別說國家品牌了。中國在全球有國家品牌形象麼？世界級的認知，我們很少。
不過也有進步，今年國家提了一個“國家品牌日”，少有的在談品牌，這是一個好的現象。但是你看瑞士，從總統開始就在談品牌。瑞士從國家品牌到公司品牌到產品品牌，有多層次的品牌建設，這個多層次是什麼呢？相互之間的賦能非常非常厲害。
國家品牌建設的第一點就是：瑞士國旗非常有辨識度。全世界那麼多國家，但是能讓我們一眼就能看出來的，所有人通識的，可能都沒有十個。但是我們卻能認得出來瑞士的國旗。
還有一個例子，我們在少女峰的時候看到上面插著瑞士國旗，只要去少女峰的人，全都去跟它合影。中國那麼多老外去過黃山，去過長城，有看到這個旗麼？我們國家沒有這種意識。不是不能做，你放一個五星紅旗在黃山在長城，百分百就能變成拍照點。他就會把這個國家的感知帶到自己的國家。但是中國現在沒有這樣的意識，這是一種存在意識流裡的東西，但中國現在還做不到。
甚至中國現在還有很多企業家分不清公司品牌和產品品牌。最近鬧得轟轟烈烈的“麥當勞改名事件”，那是一個公司層面的變更，我們稱之為商號的變更，就是工商註冊的名字改了一下，但是被我們所有的媒體戲謔成“麥當勞改名”。我們的意識裡沒有意識到這就是一個普通的工商變更，某種意識上也是我們對品牌的瞭解不夠深。
2/ 從工匠精神到超級品牌
現在大家都在談工匠精神。但是我想請問：工匠精神做到最後是什麼？我們最後是要去要求商業上的回報的。如果沒有商業回報，工匠精神怎麼延續？
中國總是在調侃三星，但是很多人不知道三星有十幾家公司是全球第一，而且也是唯一一個從上一個時代跑到現在這個時代的倖存者。
三星是從低端手機幹到高端手機的，而且三星也是代表安卓向蘋果叫板的。從3.5寸屏到5.5寸屏，還有雙曲面屏，這種對抗蘋果的事情，都是三星幹的。而且三星去年經歷了那麼大的事情（note7），老闆還被關起來了，但三星今年的財報依然非常漂亮。這表示它建立了一個足夠完善的機構維持這個公司走下去。
三星有一個創新博物館，裡面陳列了它很多對手的創新產品。把對手的產品放進自己的博物館，這是多大的胸襟。而且從它的博物館裡就能看到，三星是在從產業上探索變革，解決產業級的問題。我們今天談創新，有沒有思考創新究竟花落何處？創新的目的和結果到底是什麼？創新的最後總要尋求商業上的回報。所以我們需要做品牌這樣的事情。你要把你創新的所有成果都用品牌去兌現，用品牌去獲取這個超額利潤。
我們這次去看雀巢，我以為我能看到很多高大上的東西，但是其實沒有。它講的就是品質。品質就是核心，所以它就談高品質，它的品質觀一直放在腦海中非常重要的位置。第二個就是要做出有美感的東西。這個有時候需要一代人的審美。你想歐洲我們看得最多的東西是什麼？建築。建築最多的是什麼？是繪畫。繪畫是什麼？是審美的延續和結晶。所以他們總能做出美感的東西，但中國這方面還欠缺。
3/ 關於打造品牌
1）品牌發展的三個階段
初創企業要打造的是一個消費者喜歡的品牌，是一個單一品牌。初創期的企業不建議做多品牌，也不建議多層次做品牌。因為你一個階段都沒有幹透，你需要的是集中精力搞好一個品牌。
但是到了成熟期，單一品牌不能解決所有問題，就必須得做有效的品牌組合。雀巢就是買賣品牌的販子。藍瓶子，一家只有50家咖啡店的公司，雀巢給了它5億美元的估值。它的商業思考是什麼？它的50個咖啡店卻在美國、日本等多個國家具備了全球化的雛形，雀巢收購它，1、它要學習怎麼跟年輕人打交道；2、學習怎麼打造一個網紅品牌；3、雀巢能在供應鏈上給她提供支援，在供應鏈上進行思考。這就說明大品牌不是對新興品牌不敏感，而是要學會管理有效的品牌。
公司規模發展更大的時候考驗的是產品創新的能力。
今天寶潔最大的挑戰就是創新能力，它創造新品牌和在跟年輕人溝通的過程中也出現了問題。所以寶潔很難把握到中國美即面膜這樣的機會，包括歐萊雅。大公司有大公司的思維盲區，看不到10億收益的場景它就不幹了，所以大公司有時候看不到這樣的創新機會。
但是雀巢不一樣，它把行業的創新一直把握在自己手裡。比如Nespresso。在咖啡的陣地上，除了星巴克它沒啃下來之外，咖啡行業都在雀巢手裡。雀巢做即溶咖啡，它最大的敵人是手工咖啡，然後它做了Nespresso，成了膠囊咖啡的鼻祖。它把行業的創新捏在了手上，而且利用這種創新反哺了品牌。Nespresso給雀巢貢獻的利潤極高，但這個利潤是多久之後開始貢獻的？20年後。
所以產品需要創新，而我們面對著必須要把產品品牌化的問題，如果你沒有品牌，那你產品的生命週期是有限的，年年產品都在反覆運算，沒有任何人能把每一款產品都變成爆品。就連蘋果都沒有做到。但如果是品牌，那產品一代、產品二代、產品三代可以一代代反覆運算，可能到了後來它產品完全變了，但全都在一個品牌上托住了。
2）以品牌M&A推動疆域不斷擴大。
M&A就是並購。中國企業現在因為資本夠了，也在開始做這件事情。瑞士公司很強的就是用資本去推動公司快速增長，然後去買品牌。雀巢的發展史就是品牌的並購史，就是“買買買”的歷史。不是所有的品牌都需要自己幹出來，你也可以買，並購之後能夠完成整個產業鏈的重組，重組之後後面就能做協同，做整合，就可以提升效率。
版權聲明：製造界除發佈原創文章以外，亦致力於優秀財經文章的交流分享。部分文章推送時未能及時與其版權擁有者取得聯繫，若涉及侵權，敬請聯繫我們，以便刪除。
誰也同化不了誰。這就保證了什麼呢？創造力能在這裡得到很好的發揮。美國也是這樣。美國是一個移民國家，它把全世界最好的人才都搞過去，前總統奧巴馬，非裔；特斯拉的創始人，非裔。謹慎的移民政策給美國帶來大量人才，美國現在的繁榮跟它的政策有很大的關係。而且瑞士還有一點，它在一二戰是中立國，在客觀上也讓它更能夠聚集全世界最優秀的人才。所以它才能在食品、醫療、製藥很多領域都在創新，在很多行業都佔有一席之地，從而成為一個“創新的國度”。、
2/ 工匠精神
第二個維度，大家一提瑞士就會想到工匠精神。我們提到工匠精神就想到兩個國家：一個是瑞士，另一個是日本。
日本百分之九十以上的企業都是中小企業，非常小，都是十幾個人以下的企業。所以這種工匠精神是不是我們要去學習的？日本經常講“創業一百多年”，一百多年在日本都算年輕的，為什麼？很多企業做了兩百年，十代，十代之前七個人，十代之後還是七個人。這百年企業怎麼來的？熬過來的。日本很少有看到百年企業有革新的。
跟大家舉個例子，日本的工匠精神。日本有個寺廟修繕的公司叫金剛組。中國企業跟它談合作，讓它在中國開個分公司，三年，這三年就接中國的訂單，把中國的寺廟修繕好。大家知道看中國漢唐以前的文化，要去日本看，因為我們斷代了。漢唐的東西延續到現在的只有日本，京都就像個“小長安”，它當時就是按照長安建的。它有漢唐之前的歷史精華。所以專門請它來修繕。
但是金剛組不幹。它說什麼？它說我接你單子沒問題，但是三年以後我回日本就沒人跟我合作了。所以不，我不跟你合作。它不能丟掉日本的客戶，它覺得這樣它才能延續下去。所以這裡我們就能看到：日本它不是以商業的擴張為核心的，它是以“守”為核心的。日本最願意用的詞叫“守護”，我守護我的企業，守護我的家族，所以它是一代一代這麼守護下來的。它想得是我要怎麼把這東西做極致，讓我的顧客不離開我。這是日本百年匠心傳下來的。
其實工匠精神還有一個國家德國。德國我們知道，隱形冠軍。它是在工業領域，一些細分行業，特別特別小的細分行業是全世界第一。
但是三個國家比較起來，只有瑞士在很多行業裡佔據更高端的位置。
我記得飛諾的鄭重曾經跟我講過，他說崔老師，瑞士這個國家很特別，它看不上義大利人、德國人的東西，覺得都粗糙，覺得只有我的東西最好。它很多行業是站在行業更高端，歷史更悠久，規模更大，創新更強的位置。這是瑞士的特點。所以中國企業家去學，到底學什麼？從眼界從格局的角度，我覺得德、瑞在某種意義上，比日本更合適。
另外一個，大家去想啊，瑞士的精神輸出之後是品牌，品牌之後是擁有的一大票的粉絲和市場，在商業上是有成就的。但日本的工匠精神就很難看到這一點。
我們做品牌，知道在商業戰場上，歸結到最後實際上是品牌的爭奪，品牌的擴張。品牌的擴展實際上代表什麼？代表一個國家的文化等方面的擴張。
而且，雖然德國和瑞士都有商業化，但它們之間也有區別。德國是做到高精尖，在一個細分市場上做到絕對的老大，然後導致我無可替代，你把這一個零部件給我，我肯定做到最好的。但是瑞士是用品牌去收割這個市場。它實際上是工匠精神用品牌去變現，讓品牌在工匠精神上獲取最高溢價。
任何東西成本都有一個成本區間，但是售價區間是沒有限制的，而它能夠收割工匠精神的大部分利潤。瑞士表收割的鐘錶行業，跟蘋果收割手機行業是一樣的。他們創造了價值。所以現在中國也是要創造價值。這個價值不是說成本怎麼便宜，而是怎麼提升價值帶，做出高附加值。
所以瑞士你與其說是工匠精神的崛起，不如說是品牌的崛起。因為它是極端化，批量性的品牌崛起，讓我們意識到品牌很重要。我們知道很多有全世界最好的技術，但是沒有品牌輸出有什麼用呢？有品牌收割了這個行業的利潤。
二、瑞士超級品牌的邏輯
1/ 更高的品牌全域
更高的品牌全域，就是你對品牌的價值判斷和感受是怎麼樣的。
在瑞士，我們能很明顯的感覺到，瑞士這個國家從上到下全在搞品牌，不是一個個人行為。瑞士有著更全的品牌格局，所以這次我課裡面專門加了一個“CEO的品牌格局”，我們需要把一些東西變成企業家的常識。
我們看，伯恩大學，它的品牌觀是什麼？產品品牌、公司品牌、國家品牌、合作品牌、公司品牌使命及社會責任，這些都是一直在灌輸的東西。但是中國就只有產品品牌。很少有談公司品牌的，更別說國家品牌了。中國在全球有國家品牌形象麼？世界級的認知，我們很少。
不過也有進步，今年國家提了一個“國家品牌日”，少有的在談品牌，這是一個好的現象。但是你看瑞士，從總統開始就在談品牌。瑞士從國家品牌到公司品牌到產品品牌，有多層次的品牌建設，這個多層次是什麼呢？相互之間的賦能非常非常厲害。
國家品牌建設的第一點就是：瑞士國旗非常有辨識度。全世界那麼多國家，但是能讓我們一眼就能看出來的，所有人通識的，可能都沒有十個。但是我們卻能認得出來瑞士的國旗。
還有一個例子，我們在少女峰的時候看到上面插著瑞士國旗，只要去少女峰的人，全都去跟它合影。中國那麼多老外去過黃山，去過長城，有看到這個旗麼？我們國家沒有這種意識。不是不能做，你放一個五星紅旗在黃山在長城，百分百就能變成拍照點。他就會把這個國家的感知帶到自己的國家。但是中國現在沒有這樣的意識，這是一種存在意識流裡的東西，但中國現在還做不到。
甚至中國現在還有很多企業家分不清公司品牌和產品品牌。最近鬧得轟轟烈烈的“麥當勞改名事件”，那是一個公司層面的變更，我們稱之為商號的變更，就是工商註冊的名字改了一下，但是被我們所有的媒體戲謔成“麥當勞改名”。我們的意識裡沒有意識到這就是一個普通的工商變更，某種意識上也是我們對品牌的瞭解不夠深。
2/ 從工匠精神到超級品牌
現在大家都在談工匠精神。但是我想請問：工匠精神做到最後是什麼？我們最後是要去要求商業上的回報的。如果沒有商業回報，工匠精神怎麼延續？
中國總是在調侃三星，但是很多人不知道三星有十幾家公司是全球第一，而且也是唯一一個從上一個時代跑到現在這個時代的倖存者。
三星是從低端手機幹到高端手機的，而且三星也是代表安卓向蘋果叫板的。從3.5寸屏到5.5寸屏，還有雙曲面屏，這種對抗蘋果的事情，都是三星幹的。而且三星去年經歷了那麼大的事情（note7），老闆還被關起來了，但三星今年的財報依然非常漂亮。這表示它建立了一個足夠完善的機構維持這個公司走下去。
三星有一個創新博物館，裡面陳列了它很多對手的創新產品。把對手的產品放進自己的博物館，這是多大的胸襟。而且從它的博物館裡就能看到，三星是在從產業上探索變革，解決產業級的問題。我們今天談創新，有沒有思考創新究竟花落何處？創新的目的和結果到底是什麼？創新的最後總要尋求商業上的回報。所以我們需要做品牌這樣的事情。你要把你創新的所有成果都用品牌去兌現，用品牌去獲取這個超額利潤。
我們這次去看雀巢，我以為我能看到很多高大上的東西，但是其實沒有。它講的就是品質。品質就是核心，所以它就談高品質，它的品質觀一直放在腦海中非常重要的位置。第二個就是要做出有美感的東西。這個有時候需要一代人的審美。你想歐洲我們看得最多的東西是什麼？建築。建築最多的是什麼？是繪畫。繪畫是什麼？是審美的延續和結晶。所以他們總能做出美感的東西，但中國這方面還欠缺。
3/ 關於打造品牌
1）品牌發展的三個階段
初創企業要打造的是一個消費者喜歡的品牌，是一個單一品牌。初創期的企業不建議做多品牌，也不建議多層次做品牌。因為你一個階段都沒有幹透，你需要的是集中精力搞好一個品牌。
但是到了成熟期，單一品牌不能解決所有問題，就必須得做有效的品牌組合。雀巢就是買賣品牌的販子。藍瓶子，一家只有50家咖啡店的公司，雀巢給了它5億美元的估值。它的商業思考是什麼？它的50個咖啡店卻在美國、日本等多個國家具備了全球化的雛形，雀巢收購它，1、它要學習怎麼跟年輕人打交道；2、學習怎麼打造一個網紅品牌；3、雀巢能在供應鏈上給她提供支援，在供應鏈上進行思考。這就說明大品牌不是對新興品牌不敏感，而是要學會管理有效的品牌。
公司規模發展更大的時候考驗的是產品創新的能力。
今天寶潔最大的挑戰就是創新能力，它創造新品牌和在跟年輕人溝通的過程中也出現了問題。所以寶潔很難把握到中國美即面膜這樣的機會，包括歐萊雅。大公司有大公司的思維盲區，看不到10億收益的場景它就不幹了，所以大公司有時候看不到這樣的創新機會。
但是雀巢不一樣，它把行業的創新一直把握在自己手裡。比如Nespresso。在咖啡的陣地上，除了星巴克它沒啃下來之外，咖啡行業都在雀巢手裡。雀巢做即溶咖啡，它最大的敵人是手工咖啡，然後它做了Nespresso，成了膠囊咖啡的鼻祖。它把行業的創新捏在了手上，而且利用這種創新反哺了品牌。Nespresso給雀巢貢獻的利潤極高，但這個利潤是多久之後開始貢獻的？20年後。
所以產品需要創新，而我們面對著必須要把產品品牌化的問題，如果你沒有品牌，那你產品的生命週期是有限的，年年產品都在反覆運算，沒有任何人能把每一款產品都變成爆品。就連蘋果都沒有做到。但如果是品牌，那產品一代、產品二代、產品三代可以一代代反覆運算，可能到了後來它產品完全變了，但全都在一個品牌上托住了。
2）以品牌M&A推動疆域不斷擴大。
M&A就是並購。中國企業現在因為資本夠了，也在開始做這件事情。瑞士公司很強的就是用資本去推動公司快速增長，然後去買品牌。雀巢的發展史就是品牌的並購史，就是“買買買”的歷史。不是所有的品牌都需要自己幹出來，你也可以買，並購之後能夠完成整個產業鏈的重組，重組之後後面就能做協同，做整合，就可以提升效率。
版權聲明：製造界除發佈原創文章以外，亦致力於優秀財經文章的交流分享。部分文章推送時未能及時與其版權擁有者取得聯繫，若涉及侵權，敬請聯繫我們，以便刪除。