阿裡巴巴繼續打造著商業神話， 剝開其閃耀的光環， 人們對它的招聘、員工晉升等公司運營細節似乎更感興趣。 有篇文章這樣說到：到小公司學技能， 到大公司學制度。 今天將為大家揭開阿裡巴巴的晉升、層級和培訓體系， 讓你看到一個真實的阿裡。
馬雲是怎麼看招聘的？
千金易得， 一將難求。 不要把招人的權利隨意下放給專案經理和HR。 馬雲當年反復強調招人的權利， 這個人是否能進來， 要老闆自己做決策。 你的HR和主管給別人打電話的時候， 除了最初的簡歷， 能不能把企業介紹給別人很關鍵。
在阿裡巴巴， 所有人都是前臺， 沒有後臺， 即使做財務的人， 做人力資源的人， 都在給公司做宣傳， 因為好的人才需要你三顧茅廬去請， 需要用每個人的感覺告訴他“我們是一家牛逼的公司”， 而不是招過來給他錢讓他做事。
阿裡招人流程是什麼樣的？
招人是非常困難的事情，
很多銷售管理者、產品經理說“讓我怎麼找人”， HR會告訴你“你經常在網上分享嗎”， 如果你經常分享， 就會有粉絲；HR會問“你經常參加人力資源的培訓嗎”“你能不能約20個人到公司”， 人力資源管理只是走人才招聘的流程而已。
任何時候都把公司的文化用到每個人的身上， 即使此時此刻他不是你的員工， 說不定過兩年就是了， 說不定過兩天他會和你發生很多交集。
阿裡巴巴層級怎麼設置？
P序列=技術崗
M序列=管理崗
阿裡巴巴有兩套人才發展體系：
一套體系是專家路線， 程式師、工程師， 某一個專業領域的人才。
另一套體系就是搞M路線， 即管理者路線， 從M1到M10， 把每一個層級的評判能力全部細分， 它的能力表現是什麼， 要達到什麼樣的層級， 全部有一個細分的體系。
這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。
阿裡的職稱是這麼評價的， 大部分都歸納在P序， 列員工的title+工種。 比如P7產品經理=產品專家。
在阿裡早些時候P級普遍偏低， 專員可能是P2這樣， 後來有了一次P級通貨膨脹， 出現了更多的P級。
阿裡巴巴內部怎麼晉升？
1. 晉升資格， 上年度KPI達3.75；
2. 主管提名， 一般你要是KPI不達3.75主管也不會提名你；
3. 晉升委員會面試【晉升委員會組成一般是合作方業務部門大佬、HRG、該業務線大佬等】；
4. 晉升委員會投票。
P5升P6相對容易， 再往上會越來越難， 一般到P7都是團隊技術leader了， P6到P7我感覺非常難， 從員工到管理的那一步跨出去不容易， 當然有同學說P一般都是專家， M才是管理， actually， 專家線/管理線有時並不是分的那麼清楚的。
阿裡巴巴培訓體系長什麼樣？
在阿裡巴巴集團， 人被視為最寶貴的財富。 如何將每一位阿裡人的個人能力成長融為持續的組織創新實踐、集體文化傳承， 是對阿裡巴巴集團建立學習型組織的最基礎要求。
因此， 與15年阿裡成長歷程伴生的， 是一個堅持“知行合一”的學習體系。 阿裡巴巴集團學習體系分為四個部分：新人系、專業系、管理系以及線上學習平臺。
1新人培訓—“百年阿裡”面向全集團所有新進員工
從看、信、行動（探尋求證）、思考、分享五步驟，動、靜結合地去體驗五天之旅。
以“客戶第一”為線索，還原阿裡的核心價值理念，有機連接新員工與客戶的關係；通過與8年以上員工經驗的分享、高管面對面，來傳遞阿裡人的精神與秉持，建立新員工與組織歷史、文化的連接。
2專業培訓—運營大學、產品大學、技術大學及羅漢堂
（1）運營大學：基於運營專業崗位的勝任力模型和公司戰略方向，為全集團的運營人員提供學習內容和環境。
（2）產品大學：基於互聯網產品經理的能力圖譜，自主研發了接近100門課程，以業務方向為導向，採用多元化形式，提供綜合培養手段。
（3）技術大學：面向阿裡巴巴集團技術專業領域人才的成長培養，近3年的統計中已開發課程400余門，培養內部講師近800人，參與培訓人數50000餘人次。
（4）羅漢堂：面向阿裡巴巴集團一線、且入職在3年以內員工的通用能力培養基地。
3管理者學習—行動學習：管理三板斧、俠客行、湖畔學院
（1）管理三板斧：突破管理層級的集體行動學習
以全景實戰的方式，在真實的業務背景中，通過推動集體思考的方式，去提升團隊的整體業務能力，以及團隊管理能力，也是組織能力、組織文化傳遞強化落地的實戰場。（後面會詳細講到）
（2）俠客行：面向阿裡巴巴集團一線管理者的培養
分別以業務線和層級進階推進管理學習的覆蓋，培養了近百名內部管理者講師。
（3）面向阿裡巴巴集團高階管理人員的成長培養
以學習的參與者為中心，建立平等、開放的學習體驗，通過不同背景、經歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰略的對焦、領導力的修煉以及文化的傳承。
4阿裡學習平臺—為全體阿裡人提供內部學習和交流平臺
在這裡，所有阿裡人可以自由報名參加線下培訓；查閱過往學習沉澱的視頻、文檔；可以創建學習計畫，監測管理學習的進度；通過即時問答系統得到答疑解惑。
因此，學習內容無論是專業或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿裡巴巴集團業務場景和組織歷史。
阿裡專業和管理學習中所沉澱的相應能力圖譜和知識體系的價值是：課程只是學習的形式之一，絕不等於學習；每一位員工的發展圖譜比任何一種或多種課程都要重要得多。
管理三板斧到底是什麼？
第一板斧：揪頭髮（鍛煉管理者的眼界）
一個好的中高層管理者有什麼樣的標準呢？在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界；其次是胸懷；最後是超越伯樂。
1開闊眼界
做行業歷史與發展趨勢的分析；
做競爭對手的資料整理與競爭分析；
做產品及業務的詳細規劃與發展分析。
2訓練內心
一是尋找管理者內心的力量，發現我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗。
二是要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通。
三是更高級別管理者的參與支持與資源支持。
四是願賭服輸，按照事先的約定來做。
3超越伯樂
首先是後備軍機制。
其次是管理者的專業管理培訓。
最後就是允許人才一定的流動。
作為一個優秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到瞭解業務發展的路徑與方法，探究行業演變的規律與經濟環境的局勢。
第二板斧：照鏡子（修煉管理者的胸懷）
第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子
第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子
做鏡子，首先需要的是聆聽，其次需要的是同理心，還需要的是共情。
第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子
以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。
第三板斧：聞味道（修行一個人的心力）
1我們彼此互為土壤，互為空氣
2管理者需要“簡單信任”
3散發你的味道
編輯來源於正經的創業服務機構
1新人培訓—“百年阿裡”面向全集團所有新進員工
從看、信、行動（探尋求證）、思考、分享五步驟，動、靜結合地去體驗五天之旅。
以“客戶第一”為線索，還原阿裡的核心價值理念，有機連接新員工與客戶的關係；通過與8年以上員工經驗的分享、高管面對面，來傳遞阿裡人的精神與秉持，建立新員工與組織歷史、文化的連接。
2專業培訓—運營大學、產品大學、技術大學及羅漢堂
（1）運營大學：基於運營專業崗位的勝任力模型和公司戰略方向，為全集團的運營人員提供學習內容和環境。
（2）產品大學：基於互聯網產品經理的能力圖譜，自主研發了接近100門課程，以業務方向為導向，採用多元化形式，提供綜合培養手段。
（3）技術大學：面向阿裡巴巴集團技術專業領域人才的成長培養，近3年的統計中已開發課程400余門，培養內部講師近800人，參與培訓人數50000餘人次。
（4）羅漢堂：面向阿裡巴巴集團一線、且入職在3年以內員工的通用能力培養基地。
3管理者學習—行動學習：管理三板斧、俠客行、湖畔學院
（1）管理三板斧：突破管理層級的集體行動學習
以全景實戰的方式，在真實的業務背景中，通過推動集體思考的方式，去提升團隊的整體業務能力，以及團隊管理能力，也是組織能力、組織文化傳遞強化落地的實戰場。（後面會詳細講到）
（2）俠客行：面向阿裡巴巴集團一線管理者的培養
分別以業務線和層級進階推進管理學習的覆蓋，培養了近百名內部管理者講師。
（3）面向阿裡巴巴集團高階管理人員的成長培養
以學習的參與者為中心，建立平等、開放的學習體驗，通過不同背景、經歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰略的對焦、領導力的修煉以及文化的傳承。
4阿裡學習平臺—為全體阿裡人提供內部學習和交流平臺
在這裡，所有阿裡人可以自由報名參加線下培訓；查閱過往學習沉澱的視頻、文檔；可以創建學習計畫，監測管理學習的進度；通過即時問答系統得到答疑解惑。
因此，學習內容無論是專業或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿裡巴巴集團業務場景和組織歷史。
阿裡專業和管理學習中所沉澱的相應能力圖譜和知識體系的價值是：課程只是學習的形式之一，絕不等於學習；每一位員工的發展圖譜比任何一種或多種課程都要重要得多。
管理三板斧到底是什麼？
第一板斧：揪頭髮（鍛煉管理者的眼界）
一個好的中高層管理者有什麼樣的標準呢？在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界；其次是胸懷；最後是超越伯樂。
1開闊眼界
做行業歷史與發展趨勢的分析；
做競爭對手的資料整理與競爭分析；
做產品及業務的詳細規劃與發展分析。
2訓練內心
一是尋找管理者內心的力量，發現我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗。
二是要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通。
三是更高級別管理者的參與支持與資源支持。
四是願賭服輸，按照事先的約定來做。
3超越伯樂
首先是後備軍機制。
其次是管理者的專業管理培訓。
最後就是允許人才一定的流動。
作為一個優秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到瞭解業務發展的路徑與方法，探究行業演變的規律與經濟環境的局勢。
第二板斧：照鏡子（修煉管理者的胸懷）
第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子
第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子
做鏡子，首先需要的是聆聽，其次需要的是同理心，還需要的是共情。
第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子
以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。
第三板斧：聞味道（修行一個人的心力）
1我們彼此互為土壤，互為空氣
2管理者需要“簡單信任”
3散發你的味道
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