華住一直致力於打造學習型組織， 並提出一套學習體系， 來保證華住“三五計畫”的執行以及品質轉型的成功。
(邁點網訊 方藝)2017年11月3日，
學習型組織將創造高績效?
什麼是學習型組織?華住酒店集團對於學習型組織有自己的理解和定義：一是這個組織能不斷的糾錯， 不斷的自我進步， 不斷的修正， 有著自修正能力;二是這個組織裡的每一個人， 包括這個組織本身善於學習、再學習;三是在工作中學習， 在學習中工作;四是分享和模仿。 華住就是圍繞這四點打造學習型組織的。
據悉， 華住酒店集團是國內第一家多品牌的連鎖酒店管理集團，
華住一直致力於打造學習型的組織。 在上市至今七年多的時間裡， 華住的市值已達到近8倍、100億美金的規模。 何冰櫻認為， 正是學習型組織使華住在12年的時間裡， 擠進了全球酒店集團十強。
“三五計畫”帶領華住成功轉型?
對於不斷修正這點， 何冰櫻表示， 兩年前華住開始反思：因為華住發展得太快， 所以出現了品質體系薄弱、管理能力攤薄， 品牌雖然多、但賣點不夠突出，
華住要轉型做品質， 用什麼來保證成功轉型呢?華住提出了一套學習的體系， 一線員工高度參與， 自下而上的戰略文化， 戰略落實在一線;解決問題、持續創新， 激發員工激情和潛力。 而能夠實現這個體系， 是因為華住在打造學習型組織的構建。 學習型組織的構建主要專注在四個方面， 一是戰略文化上;二是各個事業部品牌， 從職能部門內部自己學習型的體系文化形成;三是專注于人才的發展;四是在改善績效上通過各種各樣工具，
高效執行方能打造教練型領導者和執行力?
在達到這四個方面的過程中， 華住同時又有很好的激勵學習體系， 更關注其過程中流程的打造。 其中學習的方式分為線上、線下學習， 保證學習體系分別有培訓的管理體系、講師的管理體系、培訓師體系和培訓結果體系。 華住把學習系統植入到了移動端， 從客房服務員到CEO， 都可以隨時隨地通過手機移動端來進行學習、工作。 除了移動端學習， 還有學習社區、虛擬課堂、面授學習等。
在內容打造上， 華住更專注於業務， 不遺餘力專注在執行力打造上。 隨著時代的發展， 80後與90後對於管理有著不同的認知， 因此， 華住的領導力更加追求教練型領導者，
教練型的領導者和執行力是現今華住最專注打造的兩大能力， 也是華住的特色。 從2009年開始， 華住就已經引入了教練文化、教練培訓。 2017年， 華住已經在漢庭事業部成功打造了教練店， 這家店具有教練的能力， 不但能夠引導和教導自己的員工， 同時也能給區域內附近的幾十家門店， 給予教練店的幫助。 目前， 店長一線教練普及率達到50%， 華住把更多培訓資源放在了一線上， 注重打造一線的能力。
而打造學習型組織不僅僅是組織總部提供一套培訓體系、一些方法論， 華住還讓學習充斥在整個組織的各個角落， 各個門店裡。華住提出TFC，即管理者做講師、管理者做催化師、管理者做教練，用這樣的方法讓管理者自己帶著團隊以問題為導向、以行為為支撐，解決問題、提煉問題。
不同於一線門店，華住總部實施的是培訓長廊、開放空間、心靈瑜伽。華住總部更有部門定制，如為工程部門定制培訓，以提升部門領導力，或是為部門做提升激情的定制培訓。 何冰櫻表示，目前華住仍在分享和模仿的道路上，這條道路是華住很重要的戰略目標。未來，華住會將其打造成全集團都去做的行為。
眾所周知，華住是一個以技術為內核的公司，在IT平臺上，華住為大家創造了一個便於分享、便於模仿的驛站;可誰想到，在人才經營管理上，華住還有一套以系統為內核的績效體系，來實現集團的全面可持續發展。
各個門店裡。華住提出TFC，即管理者做講師、管理者做催化師、管理者做教練，用這樣的方法讓管理者自己帶著團隊以問題為導向、以行為為支撐，解決問題、提煉問題。不同於一線門店，華住總部實施的是培訓長廊、開放空間、心靈瑜伽。華住總部更有部門定制，如為工程部門定制培訓，以提升部門領導力，或是為部門做提升激情的定制培訓。 何冰櫻表示，目前華住仍在分享和模仿的道路上，這條道路是華住很重要的戰略目標。未來，華住會將其打造成全集團都去做的行為。
眾所周知，華住是一個以技術為內核的公司，在IT平臺上，華住為大家創造了一個便於分享、便於模仿的驛站;可誰想到，在人才經營管理上，華住還有一套以系統為內核的績效體系，來實現集團的全面可持續發展。