隱形的團體文化和組織結構， 其內容有可能與在企業中的組織結構和文化不一致或是相衝突。 梅奧將其看做是一種人性的力量。 如果管理者忽視或錯誤地對待這種人性的願望， 必然會導致管理方曲的無序和無效。 用梅奧的話說， “只要不考慮人性本質和社會激勵的概念還廣泛地應用在企業管理上， 我們就不可能告別罷工、破壞等行為， 這些行為就會成為企業發展的副產品。 ”
所以， 就管理行為來說， 管理者必須關注人性的一面， 而人性的這一面， 首當其衝的就是那些隱形的團體文化、團體行為，
關注隱性罷工
雖然明顯的罷工行為很少出現， 但我們不能忽視一種隱性罷工的出現。 員工對管理制度和管理者本身懷有意見或心存不滿， 又不便公開對抗時， 員工很可能會將這種意見或不滿轉移到工作中，
隱性罷工往往不容易被管理者在第一時間發覺， 其破壞力比顯性罷工更大。 任何一種獎懲制度， 如果不能得到員工中的隱形團隊的認同， 其獎懲的效果也會被削弱。 因此， 必須重視對這些隱形團隊領袖的管理。
(1) 關注隱形團隊領袖的意見
一般來講， 每個隱形團體中都會有一個或幾個隱形團隊領袖， 他們是員工意見的匯總者。 如果你管理一個擁有1000名員工的公司， 你的工作就是找到其中大約100名隱形團隊領袖的意見。
(2) 將隱形團隊領袖樹立為典範
隱形團隊領袖不但是員工意見的匯總者， 也是影響其他員工的關鍵。 當一個隱形團體中的隱形團隊領袖嘗試某些關鍵性行為獲得管理齊認可時， 這一影響比其他任何方法都更能影響組織中的其他人。
(3) 突破隱形團隊領袖的制約
當員工在隱形團隊領袖的影響下對企業制度或是組織管理人員進行集體對抗時， 突破這種制約的最好方法不是打壓而是重用這個隱形團隊領袖， 或是悄然扶植一個新的隱形團隊領袖與其形成對抗。
“射人先射馬， 擒賊先擒王。 ”尤論管理者想對員工施加何種影響， 積極地或是消極的， 最好先將其作用于隱形團隊領袖這個靶子， 這樣管理者會很快看到這種影響在員工中推行時的效果。
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