相信我， 一切管理問題就是溝通問題。
如何好好說話真是一門藝術， 因為資訊總有衰減， 需要編碼到解碼。 不能正確理解戰略意圖， 管理者對員工有看法；不能恰當關注情緒和心態， 員工對管理者就會有抱怨。
這裡有一個好方法：建立“動態同理心”。 能夠感知同事的感受和想法， 以及想出在一個快速變化的環境裡如何應對這些感受的方式， 才能快速解決問題以及實現同心同力。
它的目標不是要預測人們的所思所求， 或者將來會發生什麼， 而是在眾多的可能性中思考， 做到隨機應變， 同時仍感覺自己是有備而來。
讀大學期間， 麥琪・梁曾做過一份工作， 對她來說簡直是一場噩夢。
她當時在一家汽車服裝租賃店工作， 這家店常常會採取超額預定的措施， 而她每天的工作常常是面對這些沒有租到服裝而盛怒的車隊， 跟他們說他們是運氣不好。
這種意識培養了她日後職業素養裡非常關鍵的一種能力， 助她今天成為NerdWallet的內容副總裁， 管理著全美100餘名作家和編輯。 她運用察言觀色的能力， 發現身邊的人需要什麼才能實現成功， 以及如何有建設性地解決工作中出現的種種狀況。
梁把這種能力稱為“動態同理心”——指的是你能快速地感知同事的感受和想法， 以及想出在一個快速變化的環境裡如何應對同事的這些感受。 這種能力不是天生的， 可以通過後天學習。 在摸索學習這種能力的過程中， 梁仔細地記下了許多組問題， 這些問題讓她得以應對工作中出現的最棘手的情況。
它們尤其適用于人員管理或者跨團隊合作這些領域。 讓你學會如何擁有動態同理心、快速解決問題以及實現同心同力。
這就是， 把“考慮別人的動機”變成自己的一個管理習慣。 “當我理解並能清楚地表達出他人之需時， 我就可以更大方地說‘你的需求我可以理解。 那下麵是我的需求’。 這種對話才是平等， 可行的， 好過你說‘我要求你要給我這些’。 ”梁如此說道。
建立動態同理心的目標不是要預測人們的所思所求， 或者將來會發生什麼， 而是在眾多的可能性中思考， 這樣你就既可以繼續隨機應變， 同時仍感覺自己是有備而來。
它不是簡單地理解發生在別人身上的事情， 而是針對這些事情做些或說些什麼。
以下就是梁找到的建立持續信任的最有效的溝通策略。
正視問題， 消除顧慮
如果你想要一對一地展開問題的討論， 那就不要有所掩飾。 如果你發覺有人猶豫不決， 不知道要不要迎接挑戰， 那你就應該正視這個問題了。 你應該直接說：“嗨， 你可以跟我談談， 這不會影響你的表現評分。 ”當員工發現你在採用這種方式建立人際關係的時候， 你就可以建立信任了。
提出具體的、開放性的問題
通常與員工談話時， 管理者得到的都是一些膚淺的回答。 “你過得怎麼樣？”得到回答都是“我過得很好”。 這時候， 你要讓對方稍微主導一下談話， 看看他們是否能夠直指問題的核心。 如果不能，
這種方法能幫你在與不同的人交談時識別其中的模式， 幫你提前察覺危險信號。 在不同的場景、工作和公司中， 這個問題都適用。 而且它沒有指責意味。
我們的目的是讓對方覺得自己的情緒是正常的——而不是去指責。 如果你問“你是不是很焦慮？”， 就好像在逼迫別人承認， 這會讓別人覺得尷尬。 你可以換種說法， 比如：
“我知道你現在同時有許多工作要處理。 如果我是你， 我可能會有點焦慮。 ”
“你的團隊現在壓力很大， 大家都怎麼處理的？每個人對壓力的反應不一樣。 ”
“我不確定你什麼感受， 但是要我說的話， 我覺得……”
只要你給了別人糾正你、坦誠交談的空間， 即使你說錯了也沒關係。
你應該迅速找到問題的核心，同時又要顯得通情達理。如果問題得當，你可以很快就跳過閒聊部分。因此，問題要具體，同時尋求的回答又要顯示開放性。
在和別人一對一交談時還可以直接問“我能幫上忙嗎？”如果員工認為管理者真的關心並且想要幫忙，他們就會產生信任，並願意全力以赴。
帶著弱點領導團隊
然而，在任何人際關係中，真正的坦誠很少是單向的。所以對於那些向你彙報工作的人，不要只是審視他們的工作是否到位，你要向他們吐露自己的缺點。
交談不要用太空泛的術語或者詞彙，而是要用他們能夠聯想得到的或者在你身上學到的例子。坦誠地講出你感到吃力、需要幫助的事，對管理者或者任何人都大有裨益。
作為管理者，不論你有沒有意識到，團隊成員其實時時刻刻都在給你打分。理想情況下，你應該清楚自己的表現如何，存在哪些可以改進空間。
主動確認內容
明白坐在你對面的人從哪裡來，只是這個過程的一部分——你還要讓他們知道你理解他們。達成這個目標可能就像確認聽到的內容一樣簡單。
在對話的整個過程中，要對聽到的內容進行不斷回顧或者重新解讀，亦或不斷鞏固。也就是說要傳遞這樣的信號：“我”正在聆聽，“我想確保我正確地理解聽到的內容”。
這個簡單的技巧益處多多：你可以厘清所有你存在誤解的地方，當然也會促進話題推進。此外，這個行為還能創造共鳴。
如果你很在乎這次談話，你就會主動去確認對方的說法，說明你真的在努力瞭解他人。如果不是這樣，你就會淪為那種問“你好嗎”的人，結果不言自明。
尋找模式
你可以反復問同樣的問題，但是要聰明地問。除了要讓對話有意義，這項練習的一個目標就是識別出其中的模式。“如果我聽到兩三個人都在說一件事很難，我就會想找原因，”梁說，“可能是過程有問題，或者我們對員工要求過高。我可能會記錄下來，然後進行後續跟進。之後我會再回到這個問題上或者派人去做。大家都不希望有人要求你投入努力，然後又忽視它。”
問無止境
最後，記住，它並不是“一次成功，高枕無憂”，而是一種思維模式，一種新的管理和合作方式。即使你已經能夠看透他人，你還是要不斷分析這些問題。畢竟，人會改變，你在努力弄清楚的動機也會改變。
一些人原來可能是為了得到職業發展而加入公司，但現在他們有了孩子，可能就會尋求一種更加平衡的生活-工作方式。公司需求和個人需求總有不在同一個圓內的情況，圓圈中的內容可能也會變。但只要這兩個圓圈的重疊部分變大，那麼即使發生改變也沒有什麼大礙。你只有不斷問問題才能知道重疊部分的變化。
你應該迅速找到問題的核心，同時又要顯得通情達理。如果問題得當，你可以很快就跳過閒聊部分。因此，問題要具體，同時尋求的回答又要顯示開放性。
在和別人一對一交談時還可以直接問“我能幫上忙嗎？”如果員工認為管理者真的關心並且想要幫忙，他們就會產生信任，並願意全力以赴。
帶著弱點領導團隊
然而，在任何人際關係中，真正的坦誠很少是單向的。所以對於那些向你彙報工作的人，不要只是審視他們的工作是否到位，你要向他們吐露自己的缺點。
交談不要用太空泛的術語或者詞彙，而是要用他們能夠聯想得到的或者在你身上學到的例子。坦誠地講出你感到吃力、需要幫助的事，對管理者或者任何人都大有裨益。
作為管理者，不論你有沒有意識到，團隊成員其實時時刻刻都在給你打分。理想情況下，你應該清楚自己的表現如何，存在哪些可以改進空間。
主動確認內容
明白坐在你對面的人從哪裡來，只是這個過程的一部分——你還要讓他們知道你理解他們。達成這個目標可能就像確認聽到的內容一樣簡單。
在對話的整個過程中，要對聽到的內容進行不斷回顧或者重新解讀，亦或不斷鞏固。也就是說要傳遞這樣的信號：“我”正在聆聽，“我想確保我正確地理解聽到的內容”。
這個簡單的技巧益處多多：你可以厘清所有你存在誤解的地方，當然也會促進話題推進。此外，這個行為還能創造共鳴。
如果你很在乎這次談話，你就會主動去確認對方的說法，說明你真的在努力瞭解他人。如果不是這樣，你就會淪為那種問“你好嗎”的人，結果不言自明。
尋找模式
你可以反復問同樣的問題，但是要聰明地問。除了要讓對話有意義，這項練習的一個目標就是識別出其中的模式。“如果我聽到兩三個人都在說一件事很難，我就會想找原因，”梁說，“可能是過程有問題，或者我們對員工要求過高。我可能會記錄下來，然後進行後續跟進。之後我會再回到這個問題上或者派人去做。大家都不希望有人要求你投入努力，然後又忽視它。”
問無止境
最後，記住，它並不是“一次成功，高枕無憂”，而是一種思維模式，一種新的管理和合作方式。即使你已經能夠看透他人，你還是要不斷分析這些問題。畢竟，人會改變，你在努力弄清楚的動機也會改變。
一些人原來可能是為了得到職業發展而加入公司，但現在他們有了孩子，可能就會尋求一種更加平衡的生活-工作方式。公司需求和個人需求總有不在同一個圓內的情況，圓圈中的內容可能也會變。但只要這兩個圓圈的重疊部分變大，那麼即使發生改變也沒有什麼大礙。你只有不斷問問題才能知道重疊部分的變化。