薪酬問題是職場中的每一個人都最敏感的問題。 一套具有強大激勵作用的薪酬體系， 既能幫助公司招到高品質的新成員， 又能為公司留下業務骨幹。 從這一方面來看， 薪酬的確定確實關係到公司的長遠發展， 然而很多HR在確定薪酬時， 常常面臨以下幾種棘手的難題。
調薪思維有誤區
眼下只想少花錢
“你們招得都是什麼人啊， 連TOC都沒聽說過， 你叫我怎麼帶著幹活啊”班組長抱怨道。
“我們也沒辦法， 老闆說了要控制人力成本。 工資就給這麼多， 能招到人就不錯了。 好不好用， 你就帶個試用期唄， 不行就開掉咯。
員工是“成本”， 還是“資本”？
這其實是一個硬幣的兩面。 從會計實務的角度看， 給員工支付的工資金額會被分別計入生產成本、銷售成本、管理成本， 這個時候員工確實是“成本”。
企業財務會一直提醒老闆：這個月發了多少工資， 下個月要發多少工資， 這些工資占了生產成本多少百分比， 銷售成本的多少百分比， 管理成本多少百分比， 這個月工資超預算了， 帳上的錢要是發了工資貨款就付不了...
所以大部分企業會對工資預算控制得非常嚴格， 老闆們也會對這個“成本”重點關照。
當企業視人力為成本時， 為了控制成本（因為降低成本是企業盈利最直接的手段之一）， 可能會錄用工資要求較低的員工，
然而事實上， 為了讓這類員工達到平均績效水準， 企業會付出更多的時間成本和管理成本。
“很簡單的例子， 企業為了省錢招了一批生手， 花了一個月的時間將其培養成半熟手， 為了控制這些半熟手的產品品質又委派了個熟手做主管。 先不說一個月時間支付的培訓成本， 單說這一個月沒出活也是有時間成本的， 還沒算多了個主管的管理成本。
新老員工不平衡
“我跟老闆好幾年了， 到現在一個月才12K， 新來的那個小李一進公司就是14K。 他幹的活和我一樣， 沒見他比我強多少， 憑什麼比我多拿那麼多？”小張喝了點小酒後和幾個公司老哥們埋怨著。
企業不斷面臨新員工工資高於老員工的情況
由於勞動力市場發生的變化， 企業會不斷面臨新進員工的工資水準高於老員工的情況。 其中關鍵性技術崗位、業務崗位和高級管理人員的工資水準快速上漲尤為突出。 這一狀況在短期內無法逆轉。 勞動力市場決定了價格， 說白了就是你不花那麼多錢， 你請不到人。
那麼面對這樣的壓力， 企業應該做出哪些調整呢？
①從招聘設計入手：採用有效的結構化面試方案， 保證被錄用的員工除了符合崗位要求外， 具備可開發的潛力及素質。
②從工作設計入手：讓工作變得內容更豐富， 更有挑戰性。 挖掘員工的潛力， 讓員工自我增值。 這樣給老員工加薪就會有投入產出的優勢。
③從教育培訓入手：鼓勵員工加入學歷教育計畫，
④從員工的職業發展入手：保證員工的發展與企業的發展相結合， 降低人才流動所帶來的隱性成本。 為員工提供廣闊的發展前景， 激勵員工自我學習， 自我提升。
以上的方法都是基於提高員工個人勞動生產率的考慮， 企業還可以從設備更新、生產流程優化等角度考慮如何化解工資上漲壓力。 其實， 設備更新也好、流程優化也好都會對崗位的工作設計產生影響， 最後我們面對的還是人的問題。
績效工資必須搞
“人力資源部很變態哦， 下個季度開始搞什麼全員績效考核， 每個人要在原來的工資裡劃出30%作為績效工資。 績效考核不達標就要扣錢。
“不是說幹得好， 績效考核85分以上還有獎勵嗎？”客服小張不解地問。
“不是說幹得好， 績效考核85分以上還有獎勵嗎？”客服小張不解地問。
績效考核是什麼
這幾年企業不弄個績效考核、績效工資都不好意思跟人說你在搞管理， 績效考核似乎成了提升企業管理水準、獲取更高績效的靈丹妙藥。
基本每家企業都搞了自己的績效考核制度， 而且很多企業都在績效考核制度中設置了嚴厲的扣分項， 清楚地寫著這樣要扣百分之多少， 那樣要扣百分之多少， 或者這樣要扣幾十， 那樣要扣幾百。
在這樣的宣導下， 員工聽到績效工資就煩是件很容易理解的事情。
因為對於員工來說，他們的理解很簡單：老闆弄績效工資就是想方設法扣我們的血汗錢。先不討論扣工資的績效考核制度有沒有用，單說企業現在用“績效考核”等同於“績效管理”就是一個明顯的錯誤。
我們必須清楚地認識到：績效管理不等於績效考核，績效考核也不等於扣工資。
如何使用績效考核制度，需要HR們科學嚴謹地制定規則，否則往往會適得其反。
調薪方案有硬傷
二八原則
小廣播：“知道不，蘇經理給WD公司挖走了，聽說走的時候還到人力資源部發飆，把袁總監堵在辦公室一通罵，說袁總監不懂研發，不懂技術，不懂管理。”
老趙笑笑說：“老袁是給老闆背黑鍋啊，那個調薪表是老闆最後定的。說是為了照顧其他員工，只給蘇經理加了15%。老蘇這一跳，至少翻個倍啊。等老蘇混好了，說不定我們也有機會。”
調薪到底怎麼調
調工資是企業員工最緊張的事情，比發獎金還重要。企業也緊張，不調吧，直接就會面臨人手不足，還會跑掉幾個關鍵人才；調多了吧，財務上要承受很大的壓力；調少了吧，員工有怨氣，又要喊“給多少錢，幹多少活”了。
企業規模小還好辦，老闆自己親自出馬，一個個談，你加多少，他加多少，皆大歡喜。企業規模大了還真不好辦，每次調薪就和打仗一樣。
其實調薪的簡單法則總結下來只有兩個數字：20 / 80。20%的員工創造80%的企業價值。
首先確定企業是為這20%的員工而調薪的，找出這20%的員工。
20%中的80%：他們面臨的基本是結構性調薪問題，換句話說就是這些人才遇到了職業瓶頸，如果他們不能晉職晉級，加薪是很難的。
20%中20%：這些人才遇到的是外部市場價格持續上漲的誘惑。
其次剩餘的80%員工並不是調薪的重點對象，他們的調薪情況要與之前找出的20%的員工區別開來。
80%中的80%：需要為他們設置一個覆蓋生活成本的調薪幅度，比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業增長率等影響勞動力市場價格的因素，選擇最符合市場的某個比率作為調薪幅度。
80%中的20%：這類員工可能沒有機會參與調薪，因為其中有新近入職的員工和隨時可能被動離職的員工。
解決80%員工的調薪問題後，企業只需要將注意力放在那個重要的20%上。
計薪標準
“三車間和四車間以後算工資全改成計件了，做多少個就給多少錢。原來定的工時定額又不算數了。”工人小趙說。
什麼樣的工資結構才能讓員工努力工作？
這個問題沒有標準答案。企業因為所處的區域不同、行業不同，市場狀況不同，工資結構都會發生各種各樣的變化。但是，不管工資結構如何變化，如果企業遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用範圍很廣的評估標準。
在這裡，我們用工資的基本結構定義評估標準，即：工資=固定工資+浮動工資。先不做更深層次的分析。
第一條標準：企業支付員工的固定工資是否能滿足相應層級員工的生活成本需求？
第二條標準：企業支付員工的浮動工資是否具備了正確激勵的作用？
第三條標準：企業支付員工的固定工資部分的組成是否合理？
第四條標準：員工總收入中固定工資和浮動工資的比例是否符合崗位特性？
第一條標準講的是員工的需求層次不同，企業必須支付不同的固定工資。
就好比，企業招聘業務人員，底薪2000沒有問題，招聘一高管，號稱年薪百萬，但每個月只發10000塊，這就有問題了。
第二條浮動工資很容易理解，我們經常掛在嘴邊的一句話：讓員工的利益和企業利益掛鉤，這就是浮動工資的精髓。但是，這裡強調的是正確激勵。
第三條標準是企業必須考慮支付員工工資的理由是什麼。是崗位價值？還是員工的知識技能？或者是員工的能力素質？或者我們在設計工資的時候，把這些要素都考慮到了。
第四條標準提醒我們，企業內部由於部門不同、工作內容工作任務不同，員工收入的固定工資和浮動工資的比例也是不同的。不能搞一刀切。行銷部門可能對六四開很滿意，但用到財務部門就可能沒有激勵意義了。
因為對於員工來說，他們的理解很簡單：老闆弄績效工資就是想方設法扣我們的血汗錢。先不討論扣工資的績效考核制度有沒有用，單說企業現在用“績效考核”等同於“績效管理”就是一個明顯的錯誤。
我們必須清楚地認識到：績效管理不等於績效考核，績效考核也不等於扣工資。
如何使用績效考核制度，需要HR們科學嚴謹地制定規則，否則往往會適得其反。
調薪方案有硬傷
二八原則
小廣播：“知道不，蘇經理給WD公司挖走了，聽說走的時候還到人力資源部發飆，把袁總監堵在辦公室一通罵，說袁總監不懂研發，不懂技術，不懂管理。”
老趙笑笑說：“老袁是給老闆背黑鍋啊，那個調薪表是老闆最後定的。說是為了照顧其他員工，只給蘇經理加了15%。老蘇這一跳，至少翻個倍啊。等老蘇混好了，說不定我們也有機會。”
調薪到底怎麼調
調工資是企業員工最緊張的事情，比發獎金還重要。企業也緊張，不調吧，直接就會面臨人手不足，還會跑掉幾個關鍵人才；調多了吧，財務上要承受很大的壓力；調少了吧，員工有怨氣，又要喊“給多少錢，幹多少活”了。
企業規模小還好辦，老闆自己親自出馬，一個個談，你加多少，他加多少，皆大歡喜。企業規模大了還真不好辦，每次調薪就和打仗一樣。
其實調薪的簡單法則總結下來只有兩個數字：20 / 80。20%的員工創造80%的企業價值。
首先確定企業是為這20%的員工而調薪的，找出這20%的員工。
20%中的80%：他們面臨的基本是結構性調薪問題，換句話說就是這些人才遇到了職業瓶頸，如果他們不能晉職晉級，加薪是很難的。
20%中20%：這些人才遇到的是外部市場價格持續上漲的誘惑。
其次剩餘的80%員工並不是調薪的重點對象，他們的調薪情況要與之前找出的20%的員工區別開來。
80%中的80%：需要為他們設置一個覆蓋生活成本的調薪幅度，比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業增長率等影響勞動力市場價格的因素，選擇最符合市場的某個比率作為調薪幅度。
80%中的20%：這類員工可能沒有機會參與調薪，因為其中有新近入職的員工和隨時可能被動離職的員工。
解決80%員工的調薪問題後，企業只需要將注意力放在那個重要的20%上。
計薪標準
“三車間和四車間以後算工資全改成計件了，做多少個就給多少錢。原來定的工時定額又不算數了。”工人小趙說。
什麼樣的工資結構才能讓員工努力工作？
這個問題沒有標準答案。企業因為所處的區域不同、行業不同，市場狀況不同，工資結構都會發生各種各樣的變化。但是，不管工資結構如何變化，如果企業遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用範圍很廣的評估標準。
在這裡，我們用工資的基本結構定義評估標準，即：工資=固定工資+浮動工資。先不做更深層次的分析。
第一條標準：企業支付員工的固定工資是否能滿足相應層級員工的生活成本需求？
第二條標準：企業支付員工的浮動工資是否具備了正確激勵的作用？
第三條標準：企業支付員工的固定工資部分的組成是否合理？
第四條標準：員工總收入中固定工資和浮動工資的比例是否符合崗位特性？
第一條標準講的是員工的需求層次不同，企業必須支付不同的固定工資。
就好比，企業招聘業務人員，底薪2000沒有問題，招聘一高管，號稱年薪百萬，但每個月只發10000塊，這就有問題了。
第二條浮動工資很容易理解，我們經常掛在嘴邊的一句話：讓員工的利益和企業利益掛鉤，這就是浮動工資的精髓。但是，這裡強調的是正確激勵。
第三條標準是企業必須考慮支付員工工資的理由是什麼。是崗位價值？還是員工的知識技能？或者是員工的能力素質？或者我們在設計工資的時候，把這些要素都考慮到了。
第四條標準提醒我們，企業內部由於部門不同、工作內容工作任務不同，員工收入的固定工資和浮動工資的比例也是不同的。不能搞一刀切。行銷部門可能對六四開很滿意，但用到財務部門就可能沒有激勵意義了。