經濟觀察報 記者 王雪喬 近日, 可口可樂宣佈取消首席行銷官(Chief Marketing Officer, CMO)一職, 改設首席增長官(Chief Growth Officer, CGO)。
乍看起來, 這像是一家善於行銷的公司炮製出來吸引眼球的消息。
在官方的表述中, “可口可樂把全球市場行銷、客戶及商務領導、戰略整合成一個職能, 由新創立的職位首席增長官領導。 ”全球市場行銷毫無疑問就是曾經首席行銷官的職責, 而客戶及商務領導、戰略, 聽起來更像是一項更具前瞻性的任務。 “之所以快速調整組織架構, 一方面是為了業務增長, 一方面為了更快回應消費者、客戶、以及其他系統方面的需求。 ”即將上任的CEO James Quincey 在聲明中強調。
如此看來, 將於5月份走馬上任的這位首席增長官 Francisco Crespo 面臨的是一項不小的挑戰, 他需要整合現有的業務增長和未來的戰略需求。
同樣靈活地使用雙手, 被稱為“雙手性”(ambidexterity), 這一概念首先被學者Robert Duncan在1976年應用於管理矛盾的研究中。 “組織二元性”(Organisational am-bidexterity)最廣泛的定義是對開發與探索之間的平衡:既對現有的資產進行充分的開發, 以確保其當前穩定的收益, 同時又具備能力進行充分的探索, 以確保其未來的生存能力。
其背後邏輯在於, 任務環境對組織的要求在一定程度上是時常衝突的。
舉個簡單的例子:以可口可樂為代表的快速消費品行業常常在重大節假日期間提供打折促銷,
還有一種可能是行銷人員進行大量投入之後, 一件產品變得非常熱銷, 但負責供應鏈的部門並沒有協調好, 導致原本暢銷的產品最後因為供應短缺, 並沒有為公司帶來應有的收益。
又或者, 可口可樂過去一年在市場上有大量的投入用於品牌的提升和對消費者的把握, 但“一個品牌”(OneBrand)的戰略, 還未直接帶來銷售的提升。
研究顯示, 只要發生類似這樣的事情,
可口可樂在2016 年的業績並不樂觀:其全年銷售額為418.63 億美元, 同比下降了5.49%, 淨利潤65.27 億美元, 較前一年下降11.25%。 這已經是連續第四年下降, 新任CEO需要迅速採取行動以扭轉公司的業績頹勢。
於是我們看到, 可口可樂的新任CGO未來將直接向CEO彙報,
可口可樂選擇的解決方案是建立一套制度, 把權力集中到一個人身上, 賦予CGO權力去統籌協調行銷和其他與增長相關的部門。 這種方案允許個人在面對開發和探索的抉擇時, 就如何調配資源和時間做出自己的判斷, 符合學者Birkinshaw和Gibson所說的“情境性二元性”。 情境性二元性已成為一種高階能力, 影響組織內部的不同部門和不同層級, 具體包括規範、引導、支援、信任等方面。 “增長”的概念並不是可口可樂率先提出的, 互聯網行業最早出現相關職位。 Facebook 和LinkedIn 是矽谷最先成立增長團隊(Growth Team)的兩家企業, 增長團隊由各自的VP (Vice President)負責。 LinkedIn的最新資料顯示,已經有超過2000人擁有CGO職位。而媒體公司和機構是最早明確提出CGO這一職位的。
雖然目前還沒有更詳細的報告闡述這一職位為公司帶來的收益,諮詢公司Russell ReynoldsAssoci-ates最近出具的CGO研究報告顯示,總結CEO的看法,CGO不僅僅是增強版CMO。他們是以增長為中心的品牌建設者,是值得信賴的CEO顧問,以及能夠協調相互矛盾的議程的內部連接者。除了促進公司層面增長的好處之外,創建CGO角色還為組織帶來了一些額外的好處,包括提高效率,降低官僚作風和提高透明度和問責制。
不過,有了CGO並不能夠高枕無憂。即便將行銷、客戶及商務領導、戰略整合成一個職能,CGO仍然不得不在自己的麾下分別建立不同的部門。問題的關鍵又回到了開頭:如何協調部門間關係,如何制定目標,讓有自己的一套人員、結構和文化的每一個部門,能夠有針對性地整合,以確保資源和能力的使用,都與公司的戰略保持一致?
LinkedIn的最新資料顯示,已經有超過2000人擁有CGO職位。而媒體公司和機構是最早明確提出CGO這一職位的。雖然目前還沒有更詳細的報告闡述這一職位為公司帶來的收益,諮詢公司Russell ReynoldsAssoci-ates最近出具的CGO研究報告顯示,總結CEO的看法,CGO不僅僅是增強版CMO。他們是以增長為中心的品牌建設者,是值得信賴的CEO顧問,以及能夠協調相互矛盾的議程的內部連接者。除了促進公司層面增長的好處之外,創建CGO角色還為組織帶來了一些額外的好處,包括提高效率,降低官僚作風和提高透明度和問責制。
不過,有了CGO並不能夠高枕無憂。即便將行銷、客戶及商務領導、戰略整合成一個職能,CGO仍然不得不在自己的麾下分別建立不同的部門。問題的關鍵又回到了開頭:如何協調部門間關係,如何制定目標,讓有自己的一套人員、結構和文化的每一個部門,能夠有針對性地整合,以確保資源和能力的使用,都與公司的戰略保持一致?