華為是中國最成功的企業之一， 熟悉華為的人都知道華為對待員工是出奇的嚴苛。 華為的創始人任正非認為只有內部的懶惰和腐敗才是阻擋華為前進腳步的原因， 因此他不僅對自己工作要求嚴格， 對自己的員工下屬也是一樣。
在工作中， 任正非會堅持淘汰以下幾種類型的管理者：
1、安於現狀， 不思進取
安於現狀、不思進取應該只適用於我們的少數的管理者， 雖然不多， 但肯定存在。
對於一個企業而言， 若是管理者安於現狀， 不思進取， 那麼他們整個的團隊也將會變得一團糟。 對於管理者而言， 不敢挑戰新的東西， 不敢面對新的難題， 不敢有新的追求， 不僅是對自己職業生涯的不負責， 也是對公司給予自己的信任的不負責。
2、明哲保身， 怕得罪人
一般的管理者， 什麼事情心理都清楚， 什麼事情也都能講的頭頭是道， 但是就是不敢說出來， 不敢回饋問題，
這種管理者怎麼可能解決的了問題， 怎麼可能有能力擔負起重任。
3、以領導為核心， 不以客戶為中心
有些公司的管理者為了給上級彙報時做的漂亮， 不知道要給自己的下屬開多少次會。 完全把應付領導當做主要的任務， 客戶反而被甩在一邊。
為了回報的PPT美觀、好看， 浪費了自己和下屬的大量時間， 但這花的時間是不增值的。 增值的部分只有花在客戶的身上才能體現， 絕對不能做不增值的東西。
4、推卸責任
員工推卸責任尚可理解， 因為他們有的根本就沒有資訊企業的發展， 但是如果主管級別還善於推卸責任那就有問題了。 管理者身居高位就要承擔該承擔的責任。
5、發現問題不找根源
馬來的事情是這樣的， AIS也是這樣， 出了問題後整個過程中就是投訴，
相當多的管理者， 養成了一個非常不好的習慣， 出了什麼事情， 打個電話“你搞定”；上級領導問他“你抓了沒”， 他說“抓了”。
發現問題除了及時彌補損失外， 還要追求出現問題的根本原因是什麼， 避免下次再次發生。
6、只顧部門局部利益， 沒有整體利益
有些主管為了自己的部門利益， 明明知道影響公司利益， 明明知道公司的想法和要求， 卻在下面想方設法， 花了很多時間、精力去搞他的小九九。
這種情況在涉及到有關整個公司的大專案的職責分工時， 公司怎麼敢對你委以重任。
7、不敢淘汰惰怠員工， 不敢拉開差距， 搞“平均主義”
有的管理者對員工有沒有懈怠的情況很清楚， 但是就是拉不下面子去處理，
這種情況下， 如果不快點處理那些倦怠者， 就會對那些高績效的優秀者沉痛的打擊， 他們會向著這種不好的方向發展， 最後成為企業的頑疾。
管理企業不是朋友間的人情交易， 要敢於給員工升職加薪， 也要敢於給他降級降薪等。 沒有淘汰和晉升制度， 企業是很難有活力的。
8、經常抱怨流程有問題， 從來不推動流程改進
有的企業主管經常抱怨流程多， 太複雜， 且市場掛在嘴上， 如果覺得不合理就一定要向上級反應自己的意見和建議， 哪裡出問題就立即著手解決。
如果很多人只是抱怨， 都不去推動流程改進， 那時間長了， 公司的效率會越來越低。
直線管理諮詢為很多的高科技企業做過行銷諮詢服務， 在上一家服務客戶中，我們就遇到了這樣的問題。該企業有一個很大的工廠，但產銷協調不暢，管理層之間各種推諉，下屬對接都不知道找誰，甚至一款產品市面上已經淘汰，工廠還在大批量生產，貨物積壓嚴重，在倉庫有著8千萬的貨物無法消化。讓企業一度面臨資金困難，運營周轉不開的境地。直線管理諮詢從他們的各個問題入手，依次解決，梳理了行銷體系，重建了激勵機制和團隊管理的方式方法，現在企業內部管理順暢了，產銷協調更加清晰，對於市場的把握也有所提高，業績已有明顯的增長。
很多人就只抱怨，而且最後都成了口頭禪，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪裡流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題。那怎麼改進呢？這樣的抱怨解決不了任何問題。
9、不敢接受新挑戰，不願意離開舒適區
做研發還好一點，因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域，不敢接受挑戰。
10、不敢為被冤枉的員工說話
有的主管明明知道自己的員工被冤枉了，但是怕自己說實話強出頭被公司“戴帽子”。主管要對公司負責， 也要對自己的下屬負責，最有為下屬著想，有領導力，下屬才會真心實意的建設團隊。
11、只顧指標不顧目標
在我們當中，存在一些主管只關注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什麼。比如某個平臺，每年的考核指標都很好，因為考核指標都是品質、進度、網上問題，但慢慢把自己做沒了。
在這個問題上華為做的十分優越，因為他們有一個卓越的，有競爭力的嵌入式的作業系統。在企業中，各級幹部都要思考，我們的工作到底是為了什麼，不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的幹部是有清晰的目標的。
12、把成績透支在本任期，把問題留給下一任
關注企業發展的管理者會長期關注一件事情的發函，敢投入，能夠看到未來的利益。如果我們只關注眼前，企業就會失去競爭力，這樣的幹部就是不當責。
13、只報喜不報憂，不敢暴露問題
捂蓋子現象不能說少，無論是寫總結還是做述職，講起成績、經驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。這樣做企業的問題是很難被找出來的。如果我們睜一隻眼、閉一隻眼，馬馬虎虎應付了事，那產品的品質就沒辦法保證，我們就會失信于客戶。
14、不敢決策，不當責，把責任推給公司
這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。績效是評責任結果，還是評亮點和表揚信？說起來我們都清楚評的是責任結果，但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正？就是我們各位主管。
很多人就只抱怨，而且最後都成了口頭禪，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪裡流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題。那怎麼改進呢？這樣的抱怨解決不了任何問題。
9、不敢接受新挑戰，不願意離開舒適區
做研發還好一點，因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域，不敢接受挑戰。
10、不敢為被冤枉的員工說話
有的主管明明知道自己的員工被冤枉了，但是怕自己說實話強出頭被公司“戴帽子”。主管要對公司負責， 也要對自己的下屬負責，最有為下屬著想，有領導力，下屬才會真心實意的建設團隊。
11、只顧指標不顧目標
在我們當中，存在一些主管只關注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什麼。比如某個平臺，每年的考核指標都很好，因為考核指標都是品質、進度、網上問題，但慢慢把自己做沒了。
在這個問題上華為做的十分優越，因為他們有一個卓越的，有競爭力的嵌入式的作業系統。在企業中，各級幹部都要思考，我們的工作到底是為了什麼，不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的幹部是有清晰的目標的。
12、把成績透支在本任期，把問題留給下一任
關注企業發展的管理者會長期關注一件事情的發函，敢投入，能夠看到未來的利益。如果我們只關注眼前，企業就會失去競爭力，這樣的幹部就是不當責。
13、只報喜不報憂，不敢暴露問題
捂蓋子現象不能說少，無論是寫總結還是做述職，講起成績、經驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。這樣做企業的問題是很難被找出來的。如果我們睜一隻眼、閉一隻眼，馬馬虎虎應付了事，那產品的品質就沒辦法保證，我們就會失信于客戶。
14、不敢決策，不當責，把責任推給公司
這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。績效是評責任結果，還是評亮點和表揚信？說起來我們都清楚評的是責任結果，但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正？就是我們各位主管。