一家中國互聯網巨頭從商業驅動轉向技術驅動的努力。
全文約13510字， 閱讀大概需要27分鐘。
轉載自得到App《李翔商業內參》
財經天下則說，
▲ 馬雲說， 他並不喜歡為技術而技術的公司， 更喜歡從商業需求倒逼出來的技術公司。
後來， 張建鋒反問跟他交談的人：“你認為我們不是一家技術公司， 那你認為我們是什麼樣的一家公司？如果大家都這麼認為，
的確， 阿裡巴巴最讓人印象深刻的是這家公司的佈局能力。 它從B2B電子商務起家， 然後切入C2C和B2C， 做起了淘寶和天貓。 除了在電子商務上的佈局之外， 阿裡巴巴集團還拆分出了螞蟻金服這家科技金融公司；阿裡也是最早佈局雲計算的中國互聯網巨頭。 張建鋒說：“所有中國公司都面臨這個過程， 如果有業務前瞻性， 你往往會進入一個無人區， 沒有一個人定義過這件事。 這時就迫使你要從應用型轉向研究型。 因為在你把現有技術的可能性都擠幹之後，
這是一條從商業模式驅動到技術驅動的道路。 馬雲顯然也會認同張建鋒的說法。 在湖畔大學的一次討論會上， 有一位商業大佬建議湖畔在招生時多考慮一些技術型的公司。 原因無外乎， 在創業浪潮中， 經歷了各種O2O公司的狂轟濫炸之後， 商業模式創新似乎已走到盡頭。 馬雲回應說， 他並不喜歡為技術而技術的公司， 更喜歡從商業需求倒逼出來的技術公司， “吹個小牛， 我創業的時候， 從來沒有想過我能做一家技術公司。 今天阿裡巴巴的技術實力絕對是前三”。
在螞蟻金服公司16樓， 能看到支付寶最早的異常交易記錄：它由人抄寫在紙上，
對於淘寶， 很長一段時間內， 這家公司的技術員工， 最重要的工作是維護系統的穩定性， 因為過快的用戶增長隨時可能導致網站的崩潰。 現在負責淘寶和天貓技術平臺的范禹回憶說， 2004年加入淘寶後， 有一段時間， 他最擔心的就是在晚上回到家之後， 接到“0571”打頭的電話， 通常都會是值班的同事讓他趕緊回公司看一下，
情況已經發生變化。 張建鋒說：“我們以前一直追求成本、效率、性能、穩定， 我們認為只要做到這些， 就可以非常好的支撐業務。 但今天我沒有辦法給任何一個部門做一個穩定性的指標。 這是底線。 ”他說， 如果阿裡巴巴的技術體系再出現BUG， 那就不僅僅是阿裡技術體系的BUG了， 而會變成社會的BUG。 因為這家從電商起家的公司， 它的業務範疇， 如今已經涵蓋了電子商務、移動支付和金融服務、公有雲、物流、地圖等領域。
▲ 螞蟻金服CTO程立。他認為，“一個看似無關的技術，影響卻會非常大。”這讓他對未來充滿警惕。
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螞蟻金服的CTO程立也說，在他正式出任螞蟻金服CTO的三年多時間裡，“最早的時候，更多的還是在滿足當下的業務”。耗費他很多時間和精力的是螞蟻的“金融雲”：“三年多前，我當時看的更多的是，怎麼樣能夠把螞蟻的技術變成一個行業通用的技術，之前三年我們做了一個架構叫’金融雲’，是把螞蟻的技術開放出去能夠服務金融機構。”但從2016年開始，一向務實的程立也把目光從支撐業務身上轉移開。“未來還不是很確定的技術，會成為我關注的重點，我關注IOT和支付和金融的結合，關注區塊鏈，關注人工智慧方面的東西，更多是在看外部，包括一些未來還在萌芽中的技術。”2016年，他開始花30%的時間去看這些新的技術；在2017年，他相信自己可以用超過50%的時間去研究同未來相關的技術變化。
一家商業公司的技術實力
“產品越簡單，技術越重要。你跟使用者接觸的介面越簡單，後面的技術肯定越複雜。”張建鋒說。作為商業公司的阿裡巴巴，技術能力也不容小覷。僅僅是支撐龐大的用戶量，以及以極簡方式滿足使用者需求，就需要非同一般的技術實力。如果不明白，那去看看穀歌的首頁，穀歌真正的技術實力隱藏在一個簡潔乾淨的頁面之後。
使用者的主要使用終端從PC端到無線端的變化，更是增加了對技術的挑戰。在以前的較大的電腦螢幕上，使用者對介面和產品的複雜度容忍度會更高，產品本身也可以通過設計去引導用戶多點擊幾下跳越網頁面，“但是在無線時代螢幕這麼小的情況下，產品已經不能複雜了，一定很簡單。越簡單的產品，越要有非常好的用戶體驗，後面考驗的就是技術能力”。
對於淘寶而言，“手淘這麼小的一個螢幕，今天一個人打開手淘，看到的內容要是他感興趣的內容，後面就非常考驗技術了”。每天大概有2億人會登陸手機淘寶，在淘寶上則由大約10億種類商品，對技術的考驗在於，要即時匹配給使用者他感興趣的商品內容，“你要從當下用戶搜的一個詞或點擊的一個詞，匹配即時的內容，説明使用者決策。這都是需要非常非常高技術的”。
范禹說：“從底層整個基礎設施的架構、到中間業務的玩法，再到很多大資料的應用，其實每年都在發生很大的變化。對消費者而言，可能並沒有感覺’雙十一’有本質的改變，但是對於技術人員來說，每年都有很多不一樣的變化。”比如，2014年時，當時負責雙十一技術部分的范禹一直在糾結，是否要把伺服器切換到上海的資料中心。他猶豫的原因是，當時資料在杭州兩個同城機房之間交換，只需要不到一毫秒的時間，但在上海和杭州的資料中心間交換，需要5~6毫秒，“幾個毫秒對系統的影響就很大，而且，還擔心網路光纖萬一出問題怎麼辦”。到了2015年時，阿裡已經在深圳、張北和上海同時啟用了資料中心。同時，把資料放在雲上的比例也越來越大，從10%到65%，“底層的架構改變每年都在發生”。2017年他們又計畫做離線上混合部署，即把離線的大資料和線上的計算能力結合。
▲ 馬雲宣佈要建立阿裡巴巴的“NASA”，面向機器學習、晶片、IoT、作業系統、生物識別這些核心技術，組建嶄新的團隊，建立新的機制和方法，全力以赴。
另一個張建鋒特地舉出來證明阿裡巴巴技術實力的例子是雲服務。“雲服務是通過規模化來優化成本結構。所以，雲服務的價格，跟很多商品和服務的定價都不同，它是一個非常激進的價格下降的過程。”在價格急速下降的同時，雲服務的提供商還要能保持一個高毛利率，“這就不完全是靠硬體成本的下降，硬體成本下降沒有這麼大幅度。它的成本優勢要靠軟體和技術集成之後的優化帶來。所以，如果你要做雲，單從成本上來講，沒有一定的技術，你是不可能盈利的”。除此之外，大規模的雲服務，還要考研雲服務提供者的穩定性和安全防護能力。
“阿裡以前更多被人家所知道的是工程化的能力，講工程技術。現在AI起來就更強調一些演算法能力。這兩個能力一結合，還是有很大的空間。”張建鋒說。
除此之外，他證明阿裡巴巴技術能力的另一個角度是：在流量紅利時期，以技術能力去匹配和支援業務需求，滿足不斷增長的需求即可；但是現在，流量紅利枯竭的情況下，“阿裡還是保持一個非常高速的成長，不管是從我們的交易額、利潤，都比流量漲得更快，這就是從技術要來的紅利”。當然，反過來看，它也證明，如果這家公司要繼續保持增長，就需要在技術上更加深入。
張建鋒非常強調技術的格局。而這種格局，顯然不是所有公司都擁有。雖然在大公司做技術，可能帶給你無數煩惱，但它也提供了小公司難以提供的視野和平臺。他說：“做一個APP，沒有做到一千萬DAU的時候，你的所有規劃，都不知道能不能成立。只有爬到山頂上，你才能看到不一樣的東西，在山腳下談很多未來，其實都是以YY為主，都是沒有根據的。你站得更高，你的規劃才能更明確，所有的事情都是一樣的。”
向技術的長征
不過，基於業務需求而產生的技術，顯然並不能讓一家市值2500億美元的公司滿意。尤其是，它的創始人和領導者一直都以雄心勃勃著稱。
阿裡巴巴集團CEO張勇不斷強調要“向技術要紅利”。這已經成為他發言中出現頻率最高的句子之一。
馬雲則要更加不客氣。他對阿裡巴巴的技術人員說，你們聽了不要不高興，現在阿裡巴巴的技術研發，“有點像遊擊隊帶了個兵工廠、弄兩個手榴彈，造手榴彈造得快點是可以的。但現在我們已經是這麼大的經濟體，我們必須建立起NASA這樣的機構”。他一口氣劃定了一系列的核心技術，“人工智慧、機器學習、語音技術、生物識別、晶片技術、作業系統”，“兵工廠沒有辦法造出導彈，我們必須建立導彈機制的思考，我們需要建立強大的對未來技術的思考，我們不能走原來的路”。他提到自己在2016年提出的“五新”，說新零售已經在落實，新金融正在佈局，“已經到半路了”，接下來“必須組建阿裡的新技術”。
要把董事局主席和CEO對技術的要求變成現實的是阿裡巴巴集團的CTO張建鋒。張建鋒把阿裡巴巴的技術分為優化和創新兩個部分，“今天不管做推薦、搜索還是廣告，我們的都是優化，我們不要認為自己是在做創新。真正的創新是開拓和定義了一個市場。今天我們兩件事情都要做到極致，如果兩條路都做到極致，現在跟未來，我們兩部分都全了，既有對現有業務的持續改進，又有對未來創新的持續投入”。
張建鋒在2016年的4月1日被任命為阿裡巴巴的首席技術官。和阿裡巴巴的上一任CTO王堅不同，並且和絕大部分公司CTO也都不同的是，張建鋒是技術出身，最早的職務是淘寶網技術部的架構師，但隨後轉做業務，而且相當成功。張建鋒做過很長一段時間業務領導者。他曾擔任過淘寶網的總裁，2015年3月天貓總裁喬峰被免職後，張建鋒更是一度出任阿裡巴巴中國零售平臺負責人，統管淘寶、天貓和聚划算。這應該是整個阿裡巴巴集團中最重要的具體業務管理崗位。直到後來張勇出任阿裡巴巴集團CEO之後，直接管理電商業務，張建鋒才轉任中台事業群總裁。
▲ 阿裡巴巴CTO張建鋒。他認為，當技術能夠跟產業結合在一起把產業做大時，人們對一家公司的認知也會變化。
張建鋒說，他認為有兩種類型的CTO，“一種是站在業務的角度看技術，另一種是站在技術的角度看業務”，他自己偏向於前一種，喜歡判斷“你做的這個技術，到底符不符合商業發展的策略，到底有沒有解決商業上的問題。如果有，那我再回過頭來看，你這個技術符不符合技術潮流，成本到底怎麼樣，可行性到底有多大。”
業務部門出身的背景，讓張建鋒得以避開技術和業務之間最常見的衝突，也是2014IDST組建之後，包括漆遠和金榕在內的科學家同業務部門之間的衝突：業務部門指責技術部門不能落地，而技術部門鬱悶自己的研究成果始終無法被具體應用。他也擁有足夠的權威去推動阿裡巴巴集團技術部門的整合——馬雲本人也認可了這一點。此前，阿裡巴巴的每個業務部門都擁有自己的技術團隊。甚至如圖像識別這樣可以成為通用技術的技術研究，也分散在不同部門。
舉一個例子，張建鋒出任集團CTO之後，在總裁會上，他曾數次提議要舉集團技術之力，進行一個類似于亞馬遜智慧音箱Echo，以及其背後的語音大腦Alexa的專案。但是，阿裡巴巴集團的語音辨識技術團隊歸屬于阿裡雲旗下——這支團隊由原先的iDST部門劃歸到阿裡雲，也是國內最頂尖的語音辨識團隊之一。這涉及到對分佈在不同業務部門和公司之間的技術能力的整合。
幾次的討論之後，張建鋒如願以償。解決方案出人意料地聰明。在一次總裁會上，現任阿裡巴巴集團首席人力資源官、當時還是菜鳥總裁的童文紅提議：“大家也別煩了，行癲（張建鋒）你就去做阿裡雲的CTO不就得了嗎？”這個方案得到了CEO張勇、張建鋒和阿裡雲總裁胡曉明的一致認可。於是，從2017年的1月13日，張建鋒開始兼任阿裡雲的CTO。他可以名正言順地調用語音辨識團隊。
在張建鋒看來，阿裡巴巴技術的出發點要考慮兩個方面：第一是要有先進性，第二是要能規模化和產業化。後者更被他視為是一個難以複製的優勢：“我們非常難得的一個優勢是，我們有產業化的資源整合能力”。然後，他把對技術的關注分為三個層面：第一個層面是同阿裡巴巴集團業務相關的技術，“跟你業務一毛錢關係都沒有，怎麼去做”；第二個層面是，可能跟現有業務沒什麼關係，但技術趨勢會對用戶產生巨大影響，這個層面的技術如自動駕駛、人工智慧、虛擬實境等；第三個層面他稱之為“可能會顛覆所有東西的技術”，如量子計算、區塊鏈等。
他關心的更為具體的領域，是雲計算和IoT。張建鋒說：“現在阿裡巴巴集團只談雲和IoT”。他的同事在旁邊加上一句：“雲、IoT和AI。”不過，張建鋒已經在技術大會上把AI解釋成“Alibaba Inside”，即由阿裡巴巴提供的技術支援。比如，阿裡巴巴為玩具巨頭美泰提供了其在中國市場所有產品的語音交互功能。
馬雲把大資料拆成兩個部分，雲資料和大計算，儲存在雲上的資料，以及龐大的計算能力。張建鋒說：“目前的人工智慧技術都是基於資料的，所以，這一波浪潮起來之後，最受傷的都是沒有資料的公司。現在風頭最勁的公司都是有資料的公司，比如穀歌、Facebook、阿裡巴巴，因為天然的是直接面向使用者的服務，每天都會產生很多活資料。”
然後是計算能力。張建鋒考慮的是，“能不能把計算能力做得與眾不同”，“如果全部都是基於GPU，那其實大家的能力差不多，因為這個能力是英偉達（Nividia）定義的。所以才有人要做專用晶片，比如穀歌要搞TPU，我們要搞FGU。阿裡巴巴這樣一家體量的公司，必須去做一些自己的研究。”
第三步是對行業的理解，“這是今天整個人工智慧面臨的最大挑戰”，“最稀缺的是人工智慧和產業的結合”。
只有資料、計算能力和對行業的理解三者結合起來，才能形成一個張建鋒所說的，既有技術的先進性，又具備產業化能力的解決方案。用張建鋒的話說，當技術能夠跟產業結合在一起把產業做大時，人們對一家公司的認知也會變化。比如，如果一家公司把圖像識別在醫療行業應用得特別好，那大家對這家公司的認知一定是一家醫療公司，而不是圖像識別公司；在安全上做得非常好，那它就是一家安防公司，而不是圖像識別公司，“這些產業的規模都足夠大，但今天我們都是在產業的邊緣逛來逛去。所以，在人們看來，大家做得都一樣，都是圖像識別公司”。
在IoT上，阿裡巴巴則有“很大的計畫”，從晶片、語音交互到硬體，都會涉足。以語音交互作為入口的硬體為例，亞馬遜的Echo成為爆品之後，希望模仿Echo的中國公司不在少數，不過，“不能說我有語音交互我就跟亞馬遜Echo一樣，Echo做的根本不是語音交互，是Alexa背後的平臺”。顯然，張建鋒認為阿裡巴巴集團擁有不遜于亞馬遜的優勢，而且，由於中國互聯網+的繁榮，它能提供的服務只會更多：餐飲、出行、酒店、音樂、影視……“主要是智慧平臺和後面的整合能力，而不是語音交互，語音是一個通用技術。如果真做成一個音箱，那就太LOW了。”
不同于張建鋒在技術和業務之間的職務多變，螞蟻金服的CTO程立一直在技術崗位上。儘管阿裡巴巴集團號召它的員工要“擁抱變化”，在人員調整上以“輪崗”著稱，程立卻長達12年沒有被“輪崗”過。螞蟻金服內部已經建立了4個技術實驗室——其中3個成立於2016年，以關注他所稱的同未來相關的技術。這4個實驗室分別關注生物識別、區塊鏈、人工智慧與IoT。程立對這些實驗室的要求是，“只做面向未來3到5年的投入”。他說：“過去我們招聘一個人，會看和當下的業務有沒有直接的關聯和幫助，現在我們招一個人，也許就是為未來儲備。一些科學家性質的人才，過去也許我們不需要，只是等一項技術快產業化的時候，我們把技術拿過來用，但現在我們會招一些科學家級別的人才。會有更多的科學家加入。”
他對技術帶來的不確定但又重大的影響深有體會。最直接的例子就是移動互聯網對支付和金融業務的衝擊。程立曾經一度認為，移動互聯網對支付和金融的衝擊不會像對其他行業如社交、遊戲、內容和電商那麼大。他認為，或許這只是一個把服務從PC端搬到手機端的過程，“但現在回頭看，移動支付是把金融服務和支付重新定義。當支付從線上往線下走的時候，你會發現移動互聯網提供了很多新的技術可能性。包括螞蟻嘗試過的聲波支付、藍牙支付，以及二維碼支付”。
他的結論是，“一個看似無關的技術，影響卻會非常大。”這讓他對未來充滿警惕。
iDST的歸來
前iDST負責人漆遠來到螞蟻金服做首席資料科學家，他和團隊接到的第一個專案是智慧客服。他希望通過智慧交互機器人來解決支付寶的客服問題。這一次，他和團隊大獲全勝。2015年雙十一的時候，他到成都客服基地去看專案的效果。當時，客服部像往年一樣舉行一個小小的競賽，接到客服電話最多的團隊，公司會發iPad作為獎品。所有人都做好了加班的準備。但是出人意料，到了11月11號的中午，客服的電話就已經少了很多。從杭州總部來的高管們不好意思再去搶著接電話，都撤出了現場。
後來，客服部門拿出分析資料，2015年的雙十一，客服做到了94%語音自助，這意味著有94%打來的電話不需要再轉接到人工服務。2016年的雙十一，客服自助率做到了97%。漆遠給2017年客服專案定下的KPI不再是自助率，而是用戶的問題解決率和滿意度。最近的一個標誌性的事件是兩周前，客服機器人的問題解決率超過了線上的人工問題解決率，這在一年多前專案啟動時是不敢想像的效果。業務部門做了一個統計，在不到一年的時間裡，去除掉人工智慧團隊的人員工資和計算資源成本，他們的工作為公司節省了一個多億的成本。
“客服專案是螞蟻金服資料落地的一個標杆專案。”漆遠說。 它符合阿裡巴巴和螞蟻金服對技術的兩個要求：第一，代表趨勢；第二，能夠產業化。對話機器人即使在矽谷也是一個浪潮，有數百家創業公司進入了這個領域，用漆遠的話說， 但是，“能夠做到落地，真正有用的，基本沒有”。
漆遠在離開iDST來到螞蟻金服之後，他在阿裡巴巴集團的聲望也開始迅速上升。2015年，阿裡巴巴集團評演算法大獎，16項獎中，漆遠80人的團隊包攬了6項。其中包括第一名超大規模機器學習平臺。
▲ 螞蟻金服首席資料科學家漆遠。他認為，一項技術如果想要發揮價值，就要找到應用場景，真實地通過產品影響到使用者，最重要的是技術和業務之間的認同。
在螞蟻金服，漆遠組建起300多人的人工智慧部門。“團隊這麼快的發展離不開公司對技術人才的重視“，漆遠說，”Lucy（螞蟻金服董事長彭蕾）和Eric（螞蟻金服CEO井賢棟）非常支持，Lucy說，招什麼人，錢不是事，看中好的人，你告訴Sam（螞蟻金服首席人力資源官藺相如），他會支持。Lucy說我們人才要超配，原來我們都是一個蘿蔔一個坑。”
他和業務部門的關係也在變得和諧。這個早先被指責為“忽悠”和“不能落地”的科學家，現在總是提醒他的同事，一項技術如果想要發揮價值，就要找到應用場景，真實地通過產品影響到使用者，最重要的是技術和業務之間的認同。
他的團隊已經著手在做一系列TechFin專案，既有對現有系統的效率優化和升級 – 比如優化行銷效率的智慧匹配和基於深度學習與加強學習的風控升級 – 也有面向未來的技術開發。比如深度學習與知識圖譜的結合，基於多輪對話的智慧助理系統，與金融市場分析。
在2016年初寫給公司的報告裡，漆遠起的標題是“人工智慧助力金融”，報告的核心思想是我們不僅要用AI技術來優化現有流程，更要開創新的增長點。螞蟻金服的CTO程立看完之後說，太謙虛了，改一改吧，改成“人工智慧驅動金融”。2017年的1月份，突然有一天，馬雲、曾鳴、張建鋒、邵曉鋒、王堅等一干阿裡巴巴集團的高管到訪螞蟻金服，同螞蟻金服的高管們開會，馬雲說，“科技重塑金融”。“馬老師講，科技重塑金融，’重塑’是什麼意思？就是redefine。這比驅動業務還要向前走了一大步”，漆遠說。
馬雲在會議上提出了一個新詞“techfin”，科技金融。程立說，過去螞蟻一直認為自己是fintech公司。“這不是文字遊戲，fintech是用技術讓金融服務成本更低、效率更好，是用技術優化金融，本質上還是一家金融公司；但是techfin的意思，就是本質上是家技術公司，是要用技術去賦能金融機構，這意味著第一要專注在技術上，第二要更加開放地去服務于金融合作夥伴。”
在三月份阿裡巴巴組織部大會上，已經是螞蟻金服首席資料科學家的漆遠和前CTO王堅坐在一起。王堅說，他最高興的是iDST又回來了。張建鋒要把此前這個拆分到各個業務部門的研究院重新拼裝起來。新任iDST負責人就是此前iDST的兩位負責人之一金榕。
金榕把自己和團隊在天貓搜索部門的經歷，同當年知識青年的上山下鄉相比，“必須要知道糧食是怎麼長出來的，必須知道錢是怎麼掙的”。和漆遠一樣，他的團隊也沒有用多少時間，就贏得了認可。2015年，金榕的團隊拿到了集團CEO大獎，他的團隊也從30個人慢慢擴展到了120人左右，包括語音、圖像。金榕說：“我覺得這段經歷應該是讓我真正理解了，業務就是業務，它的確有很多很複雜的要求，不要低估。我們最早幫聚划算的時候，第一反正也完全聽不懂；第二就是非常不欣賞別人。但想想看這幫人很不容易，他們的KPI很重，幾乎每天都很緊張，他們的KPI是真金白銀的KPI。然後，真正理解了從技術到產品的過程，比過去要清晰很多。”
在巨頭之中，他對亞馬遜讚不絕口。金榕稱亞馬遜是一個“令人印象深刻的公司，從一個電商公司變成了一個技術公司，某些方面甚至比Google更有競爭力”：“亞馬遜的技術人才沒有Google那麼多，但是它能把東西做得很有影響力，它的技術和業務融合非常好。它是在做一件產品而不是簡簡單單的在做技術。產品就要關係到使用者體驗，不是簡簡單單說搜索的準確度高。但凡想要技術有大的影響力，你永遠都繞不開這個命題：怎樣在一個商業的環境下影響用戶全方位的體驗。”
這會成為對他的新的考驗。2014年組建iDST之後，他已經體驗過一次技術和業務難以融合，無法找到落地場景的痛苦。“在任何一個公司，無論是商業驅動還是技術驅動，如果不能把商業機會和科技的優勢聯繫起來，終究是有問題的，穀歌就是一個很好的例子，它有非常強大的技術能力，但並不說明它能成功的把它的技術能力應用出來。我經常舉一個簡單的例子，穀歌的機器視覺技術有200多個博士，但YouTube不用他們的東西。YouTube的成功和他們的視覺技術能力沒有任何關係。”與之對比，亞馬遜則不斷有像智慧語音大腦Alexa、線下新零售店Amazon Go，這樣技術同業務融合，並變成標誌性產品的專案出現。
採訪到後來，我喜歡問碰到的每一位技術人員，究竟該如何判斷，一家公司是由技術驅動的，還是由商業驅動的？
程立的回答是：當你需要要解決一個客戶問題或者解決一個行業問題時，第一時間想到的是用商業的方法去解決問題，還是用技術的手段去解決問題？如果你是一家業務公司，看到一個問題，會很自然地用業務手段去解決；而如果你是技術公司，第一反應是想通過技術手段來解決。
金榕的回答要更為激進：要看這家公司是否離開技術就活不下去。有些所謂科技公司，即使沒有技術能力，也沒什麼關係。
他說：“科技是可以做出根本性改變的，它真的不僅僅是讓商業做的更好，而是有拓展商業邊界的能力。”但是，在商業公司內做研究，“需要容忍失敗，保持耐心和毅力”。他再次舉出了亞馬遜的例子：今天我們能看到亞馬遜成功的產品如公有雲AWS、智慧語音Alexa，以及大受好評的Amazon Go，亞馬遜也有著名的失敗產品如智慧手機Fire Phone。
“如果你不過是比別人早想兩天去做一件事，我覺得沒太大意思。如果這是一個最棒的東西，即使所有人都想到了，只有你做成，那才是一件最傑出的事。我希望我做的是最好裡面的最好。”金榕說。
這家公司再次踏上了向技術的長征。
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▲ 螞蟻金服CTO程立。他認為，“一個看似無關的技術，影響卻會非常大。”這讓他對未來充滿警惕。
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螞蟻金服的CTO程立也說，在他正式出任螞蟻金服CTO的三年多時間裡，“最早的時候，更多的還是在滿足當下的業務”。耗費他很多時間和精力的是螞蟻的“金融雲”：“三年多前，我當時看的更多的是，怎麼樣能夠把螞蟻的技術變成一個行業通用的技術，之前三年我們做了一個架構叫’金融雲’，是把螞蟻的技術開放出去能夠服務金融機構。”但從2016年開始，一向務實的程立也把目光從支撐業務身上轉移開。“未來還不是很確定的技術，會成為我關注的重點，我關注IOT和支付和金融的結合，關注區塊鏈，關注人工智慧方面的東西，更多是在看外部，包括一些未來還在萌芽中的技術。”2016年，他開始花30%的時間去看這些新的技術；在2017年，他相信自己可以用超過50%的時間去研究同未來相關的技術變化。
一家商業公司的技術實力
“產品越簡單，技術越重要。你跟使用者接觸的介面越簡單，後面的技術肯定越複雜。”張建鋒說。作為商業公司的阿裡巴巴，技術能力也不容小覷。僅僅是支撐龐大的用戶量，以及以極簡方式滿足使用者需求，就需要非同一般的技術實力。如果不明白，那去看看穀歌的首頁，穀歌真正的技術實力隱藏在一個簡潔乾淨的頁面之後。
使用者的主要使用終端從PC端到無線端的變化，更是增加了對技術的挑戰。在以前的較大的電腦螢幕上，使用者對介面和產品的複雜度容忍度會更高，產品本身也可以通過設計去引導用戶多點擊幾下跳越網頁面，“但是在無線時代螢幕這麼小的情況下，產品已經不能複雜了，一定很簡單。越簡單的產品，越要有非常好的用戶體驗，後面考驗的就是技術能力”。
對於淘寶而言，“手淘這麼小的一個螢幕，今天一個人打開手淘，看到的內容要是他感興趣的內容，後面就非常考驗技術了”。每天大概有2億人會登陸手機淘寶，在淘寶上則由大約10億種類商品，對技術的考驗在於，要即時匹配給使用者他感興趣的商品內容，“你要從當下用戶搜的一個詞或點擊的一個詞，匹配即時的內容，説明使用者決策。這都是需要非常非常高技術的”。
范禹說：“從底層整個基礎設施的架構、到中間業務的玩法，再到很多大資料的應用，其實每年都在發生很大的變化。對消費者而言，可能並沒有感覺’雙十一’有本質的改變，但是對於技術人員來說，每年都有很多不一樣的變化。”比如，2014年時，當時負責雙十一技術部分的范禹一直在糾結，是否要把伺服器切換到上海的資料中心。他猶豫的原因是，當時資料在杭州兩個同城機房之間交換，只需要不到一毫秒的時間，但在上海和杭州的資料中心間交換，需要5~6毫秒，“幾個毫秒對系統的影響就很大，而且，還擔心網路光纖萬一出問題怎麼辦”。到了2015年時，阿裡已經在深圳、張北和上海同時啟用了資料中心。同時，把資料放在雲上的比例也越來越大，從10%到65%，“底層的架構改變每年都在發生”。2017年他們又計畫做離線上混合部署，即把離線的大資料和線上的計算能力結合。
▲ 馬雲宣佈要建立阿裡巴巴的“NASA”，面向機器學習、晶片、IoT、作業系統、生物識別這些核心技術，組建嶄新的團隊，建立新的機制和方法，全力以赴。
另一個張建鋒特地舉出來證明阿裡巴巴技術實力的例子是雲服務。“雲服務是通過規模化來優化成本結構。所以，雲服務的價格，跟很多商品和服務的定價都不同，它是一個非常激進的價格下降的過程。”在價格急速下降的同時，雲服務的提供商還要能保持一個高毛利率，“這就不完全是靠硬體成本的下降，硬體成本下降沒有這麼大幅度。它的成本優勢要靠軟體和技術集成之後的優化帶來。所以，如果你要做雲，單從成本上來講，沒有一定的技術，你是不可能盈利的”。除此之外，大規模的雲服務，還要考研雲服務提供者的穩定性和安全防護能力。
“阿裡以前更多被人家所知道的是工程化的能力，講工程技術。現在AI起來就更強調一些演算法能力。這兩個能力一結合，還是有很大的空間。”張建鋒說。
除此之外，他證明阿裡巴巴技術能力的另一個角度是：在流量紅利時期，以技術能力去匹配和支援業務需求，滿足不斷增長的需求即可；但是現在，流量紅利枯竭的情況下，“阿裡還是保持一個非常高速的成長，不管是從我們的交易額、利潤，都比流量漲得更快，這就是從技術要來的紅利”。當然，反過來看，它也證明，如果這家公司要繼續保持增長，就需要在技術上更加深入。
張建鋒非常強調技術的格局。而這種格局，顯然不是所有公司都擁有。雖然在大公司做技術，可能帶給你無數煩惱，但它也提供了小公司難以提供的視野和平臺。他說：“做一個APP，沒有做到一千萬DAU的時候，你的所有規劃，都不知道能不能成立。只有爬到山頂上，你才能看到不一樣的東西，在山腳下談很多未來，其實都是以YY為主，都是沒有根據的。你站得更高，你的規劃才能更明確，所有的事情都是一樣的。”
向技術的長征
不過，基於業務需求而產生的技術，顯然並不能讓一家市值2500億美元的公司滿意。尤其是，它的創始人和領導者一直都以雄心勃勃著稱。
阿裡巴巴集團CEO張勇不斷強調要“向技術要紅利”。這已經成為他發言中出現頻率最高的句子之一。
馬雲則要更加不客氣。他對阿裡巴巴的技術人員說，你們聽了不要不高興，現在阿裡巴巴的技術研發，“有點像遊擊隊帶了個兵工廠、弄兩個手榴彈，造手榴彈造得快點是可以的。但現在我們已經是這麼大的經濟體，我們必須建立起NASA這樣的機構”。他一口氣劃定了一系列的核心技術，“人工智慧、機器學習、語音技術、生物識別、晶片技術、作業系統”，“兵工廠沒有辦法造出導彈，我們必須建立導彈機制的思考，我們需要建立強大的對未來技術的思考，我們不能走原來的路”。他提到自己在2016年提出的“五新”，說新零售已經在落實，新金融正在佈局，“已經到半路了”，接下來“必須組建阿裡的新技術”。
要把董事局主席和CEO對技術的要求變成現實的是阿裡巴巴集團的CTO張建鋒。張建鋒把阿裡巴巴的技術分為優化和創新兩個部分，“今天不管做推薦、搜索還是廣告，我們的都是優化，我們不要認為自己是在做創新。真正的創新是開拓和定義了一個市場。今天我們兩件事情都要做到極致，如果兩條路都做到極致，現在跟未來，我們兩部分都全了，既有對現有業務的持續改進，又有對未來創新的持續投入”。
張建鋒在2016年的4月1日被任命為阿裡巴巴的首席技術官。和阿裡巴巴的上一任CTO王堅不同，並且和絕大部分公司CTO也都不同的是，張建鋒是技術出身，最早的職務是淘寶網技術部的架構師，但隨後轉做業務，而且相當成功。張建鋒做過很長一段時間業務領導者。他曾擔任過淘寶網的總裁，2015年3月天貓總裁喬峰被免職後，張建鋒更是一度出任阿裡巴巴中國零售平臺負責人，統管淘寶、天貓和聚划算。這應該是整個阿裡巴巴集團中最重要的具體業務管理崗位。直到後來張勇出任阿裡巴巴集團CEO之後，直接管理電商業務，張建鋒才轉任中台事業群總裁。
▲ 阿裡巴巴CTO張建鋒。他認為，當技術能夠跟產業結合在一起把產業做大時，人們對一家公司的認知也會變化。
張建鋒說，他認為有兩種類型的CTO，“一種是站在業務的角度看技術，另一種是站在技術的角度看業務”，他自己偏向於前一種，喜歡判斷“你做的這個技術，到底符不符合商業發展的策略，到底有沒有解決商業上的問題。如果有，那我再回過頭來看，你這個技術符不符合技術潮流，成本到底怎麼樣，可行性到底有多大。”
業務部門出身的背景，讓張建鋒得以避開技術和業務之間最常見的衝突，也是2014IDST組建之後，包括漆遠和金榕在內的科學家同業務部門之間的衝突：業務部門指責技術部門不能落地，而技術部門鬱悶自己的研究成果始終無法被具體應用。他也擁有足夠的權威去推動阿裡巴巴集團技術部門的整合——馬雲本人也認可了這一點。此前，阿裡巴巴的每個業務部門都擁有自己的技術團隊。甚至如圖像識別這樣可以成為通用技術的技術研究，也分散在不同部門。
舉一個例子，張建鋒出任集團CTO之後，在總裁會上，他曾數次提議要舉集團技術之力，進行一個類似于亞馬遜智慧音箱Echo，以及其背後的語音大腦Alexa的專案。但是，阿裡巴巴集團的語音辨識技術團隊歸屬于阿裡雲旗下——這支團隊由原先的iDST部門劃歸到阿裡雲，也是國內最頂尖的語音辨識團隊之一。這涉及到對分佈在不同業務部門和公司之間的技術能力的整合。
幾次的討論之後，張建鋒如願以償。解決方案出人意料地聰明。在一次總裁會上，現任阿裡巴巴集團首席人力資源官、當時還是菜鳥總裁的童文紅提議：“大家也別煩了，行癲（張建鋒）你就去做阿裡雲的CTO不就得了嗎？”這個方案得到了CEO張勇、張建鋒和阿裡雲總裁胡曉明的一致認可。於是，從2017年的1月13日，張建鋒開始兼任阿裡雲的CTO。他可以名正言順地調用語音辨識團隊。
在張建鋒看來，阿裡巴巴技術的出發點要考慮兩個方面：第一是要有先進性，第二是要能規模化和產業化。後者更被他視為是一個難以複製的優勢：“我們非常難得的一個優勢是，我們有產業化的資源整合能力”。然後，他把對技術的關注分為三個層面：第一個層面是同阿裡巴巴集團業務相關的技術，“跟你業務一毛錢關係都沒有，怎麼去做”；第二個層面是，可能跟現有業務沒什麼關係，但技術趨勢會對用戶產生巨大影響，這個層面的技術如自動駕駛、人工智慧、虛擬實境等；第三個層面他稱之為“可能會顛覆所有東西的技術”，如量子計算、區塊鏈等。
他關心的更為具體的領域，是雲計算和IoT。張建鋒說：“現在阿裡巴巴集團只談雲和IoT”。他的同事在旁邊加上一句：“雲、IoT和AI。”不過，張建鋒已經在技術大會上把AI解釋成“Alibaba Inside”，即由阿裡巴巴提供的技術支援。比如，阿裡巴巴為玩具巨頭美泰提供了其在中國市場所有產品的語音交互功能。
馬雲把大資料拆成兩個部分，雲資料和大計算，儲存在雲上的資料，以及龐大的計算能力。張建鋒說：“目前的人工智慧技術都是基於資料的，所以，這一波浪潮起來之後，最受傷的都是沒有資料的公司。現在風頭最勁的公司都是有資料的公司，比如穀歌、Facebook、阿裡巴巴，因為天然的是直接面向使用者的服務，每天都會產生很多活資料。”
然後是計算能力。張建鋒考慮的是，“能不能把計算能力做得與眾不同”，“如果全部都是基於GPU，那其實大家的能力差不多，因為這個能力是英偉達（Nividia）定義的。所以才有人要做專用晶片，比如穀歌要搞TPU，我們要搞FGU。阿裡巴巴這樣一家體量的公司，必須去做一些自己的研究。”
第三步是對行業的理解，“這是今天整個人工智慧面臨的最大挑戰”，“最稀缺的是人工智慧和產業的結合”。
只有資料、計算能力和對行業的理解三者結合起來，才能形成一個張建鋒所說的，既有技術的先進性，又具備產業化能力的解決方案。用張建鋒的話說，當技術能夠跟產業結合在一起把產業做大時，人們對一家公司的認知也會變化。比如，如果一家公司把圖像識別在醫療行業應用得特別好，那大家對這家公司的認知一定是一家醫療公司，而不是圖像識別公司；在安全上做得非常好，那它就是一家安防公司，而不是圖像識別公司，“這些產業的規模都足夠大，但今天我們都是在產業的邊緣逛來逛去。所以，在人們看來，大家做得都一樣，都是圖像識別公司”。
在IoT上，阿裡巴巴則有“很大的計畫”，從晶片、語音交互到硬體，都會涉足。以語音交互作為入口的硬體為例，亞馬遜的Echo成為爆品之後，希望模仿Echo的中國公司不在少數，不過，“不能說我有語音交互我就跟亞馬遜Echo一樣，Echo做的根本不是語音交互，是Alexa背後的平臺”。顯然，張建鋒認為阿裡巴巴集團擁有不遜于亞馬遜的優勢，而且，由於中國互聯網+的繁榮，它能提供的服務只會更多：餐飲、出行、酒店、音樂、影視……“主要是智慧平臺和後面的整合能力，而不是語音交互，語音是一個通用技術。如果真做成一個音箱，那就太LOW了。”
不同于張建鋒在技術和業務之間的職務多變，螞蟻金服的CTO程立一直在技術崗位上。儘管阿裡巴巴集團號召它的員工要“擁抱變化”，在人員調整上以“輪崗”著稱，程立卻長達12年沒有被“輪崗”過。螞蟻金服內部已經建立了4個技術實驗室——其中3個成立於2016年，以關注他所稱的同未來相關的技術。這4個實驗室分別關注生物識別、區塊鏈、人工智慧與IoT。程立對這些實驗室的要求是，“只做面向未來3到5年的投入”。他說：“過去我們招聘一個人，會看和當下的業務有沒有直接的關聯和幫助，現在我們招一個人，也許就是為未來儲備。一些科學家性質的人才，過去也許我們不需要，只是等一項技術快產業化的時候，我們把技術拿過來用，但現在我們會招一些科學家級別的人才。會有更多的科學家加入。”
他對技術帶來的不確定但又重大的影響深有體會。最直接的例子就是移動互聯網對支付和金融業務的衝擊。程立曾經一度認為，移動互聯網對支付和金融的衝擊不會像對其他行業如社交、遊戲、內容和電商那麼大。他認為，或許這只是一個把服務從PC端搬到手機端的過程，“但現在回頭看，移動支付是把金融服務和支付重新定義。當支付從線上往線下走的時候，你會發現移動互聯網提供了很多新的技術可能性。包括螞蟻嘗試過的聲波支付、藍牙支付，以及二維碼支付”。
他的結論是，“一個看似無關的技術，影響卻會非常大。”這讓他對未來充滿警惕。
iDST的歸來
前iDST負責人漆遠來到螞蟻金服做首席資料科學家，他和團隊接到的第一個專案是智慧客服。他希望通過智慧交互機器人來解決支付寶的客服問題。這一次，他和團隊大獲全勝。2015年雙十一的時候，他到成都客服基地去看專案的效果。當時，客服部像往年一樣舉行一個小小的競賽，接到客服電話最多的團隊，公司會發iPad作為獎品。所有人都做好了加班的準備。但是出人意料，到了11月11號的中午，客服的電話就已經少了很多。從杭州總部來的高管們不好意思再去搶著接電話，都撤出了現場。
後來，客服部門拿出分析資料，2015年的雙十一，客服做到了94%語音自助，這意味著有94%打來的電話不需要再轉接到人工服務。2016年的雙十一，客服自助率做到了97%。漆遠給2017年客服專案定下的KPI不再是自助率，而是用戶的問題解決率和滿意度。最近的一個標誌性的事件是兩周前，客服機器人的問題解決率超過了線上的人工問題解決率，這在一年多前專案啟動時是不敢想像的效果。業務部門做了一個統計，在不到一年的時間裡，去除掉人工智慧團隊的人員工資和計算資源成本，他們的工作為公司節省了一個多億的成本。
“客服專案是螞蟻金服資料落地的一個標杆專案。”漆遠說。 它符合阿裡巴巴和螞蟻金服對技術的兩個要求：第一，代表趨勢；第二，能夠產業化。對話機器人即使在矽谷也是一個浪潮，有數百家創業公司進入了這個領域，用漆遠的話說， 但是，“能夠做到落地，真正有用的，基本沒有”。
漆遠在離開iDST來到螞蟻金服之後，他在阿裡巴巴集團的聲望也開始迅速上升。2015年，阿裡巴巴集團評演算法大獎，16項獎中，漆遠80人的團隊包攬了6項。其中包括第一名超大規模機器學習平臺。
▲ 螞蟻金服首席資料科學家漆遠。他認為，一項技術如果想要發揮價值，就要找到應用場景，真實地通過產品影響到使用者，最重要的是技術和業務之間的認同。
在螞蟻金服，漆遠組建起300多人的人工智慧部門。“團隊這麼快的發展離不開公司對技術人才的重視“，漆遠說，”Lucy（螞蟻金服董事長彭蕾）和Eric（螞蟻金服CEO井賢棟）非常支持，Lucy說，招什麼人，錢不是事，看中好的人，你告訴Sam（螞蟻金服首席人力資源官藺相如），他會支持。Lucy說我們人才要超配，原來我們都是一個蘿蔔一個坑。”
他和業務部門的關係也在變得和諧。這個早先被指責為“忽悠”和“不能落地”的科學家，現在總是提醒他的同事，一項技術如果想要發揮價值，就要找到應用場景，真實地通過產品影響到使用者，最重要的是技術和業務之間的認同。
他的團隊已經著手在做一系列TechFin專案，既有對現有系統的效率優化和升級 – 比如優化行銷效率的智慧匹配和基於深度學習與加強學習的風控升級 – 也有面向未來的技術開發。比如深度學習與知識圖譜的結合，基於多輪對話的智慧助理系統，與金融市場分析。
在2016年初寫給公司的報告裡，漆遠起的標題是“人工智慧助力金融”，報告的核心思想是我們不僅要用AI技術來優化現有流程，更要開創新的增長點。螞蟻金服的CTO程立看完之後說，太謙虛了，改一改吧，改成“人工智慧驅動金融”。2017年的1月份，突然有一天，馬雲、曾鳴、張建鋒、邵曉鋒、王堅等一干阿裡巴巴集團的高管到訪螞蟻金服，同螞蟻金服的高管們開會，馬雲說，“科技重塑金融”。“馬老師講，科技重塑金融，’重塑’是什麼意思？就是redefine。這比驅動業務還要向前走了一大步”，漆遠說。
馬雲在會議上提出了一個新詞“techfin”，科技金融。程立說，過去螞蟻一直認為自己是fintech公司。“這不是文字遊戲，fintech是用技術讓金融服務成本更低、效率更好，是用技術優化金融，本質上還是一家金融公司；但是techfin的意思，就是本質上是家技術公司，是要用技術去賦能金融機構，這意味著第一要專注在技術上，第二要更加開放地去服務于金融合作夥伴。”
在三月份阿裡巴巴組織部大會上，已經是螞蟻金服首席資料科學家的漆遠和前CTO王堅坐在一起。王堅說，他最高興的是iDST又回來了。張建鋒要把此前這個拆分到各個業務部門的研究院重新拼裝起來。新任iDST負責人就是此前iDST的兩位負責人之一金榕。
金榕把自己和團隊在天貓搜索部門的經歷，同當年知識青年的上山下鄉相比，“必須要知道糧食是怎麼長出來的，必須知道錢是怎麼掙的”。和漆遠一樣，他的團隊也沒有用多少時間，就贏得了認可。2015年，金榕的團隊拿到了集團CEO大獎，他的團隊也從30個人慢慢擴展到了120人左右，包括語音、圖像。金榕說：“我覺得這段經歷應該是讓我真正理解了，業務就是業務，它的確有很多很複雜的要求，不要低估。我們最早幫聚划算的時候，第一反正也完全聽不懂；第二就是非常不欣賞別人。但想想看這幫人很不容易，他們的KPI很重，幾乎每天都很緊張，他們的KPI是真金白銀的KPI。然後，真正理解了從技術到產品的過程，比過去要清晰很多。”
在巨頭之中，他對亞馬遜讚不絕口。金榕稱亞馬遜是一個“令人印象深刻的公司，從一個電商公司變成了一個技術公司，某些方面甚至比Google更有競爭力”：“亞馬遜的技術人才沒有Google那麼多，但是它能把東西做得很有影響力，它的技術和業務融合非常好。它是在做一件產品而不是簡簡單單的在做技術。產品就要關係到使用者體驗，不是簡簡單單說搜索的準確度高。但凡想要技術有大的影響力，你永遠都繞不開這個命題：怎樣在一個商業的環境下影響用戶全方位的體驗。”
這會成為對他的新的考驗。2014年組建iDST之後，他已經體驗過一次技術和業務難以融合，無法找到落地場景的痛苦。“在任何一個公司，無論是商業驅動還是技術驅動，如果不能把商業機會和科技的優勢聯繫起來，終究是有問題的，穀歌就是一個很好的例子，它有非常強大的技術能力，但並不說明它能成功的把它的技術能力應用出來。我經常舉一個簡單的例子，穀歌的機器視覺技術有200多個博士，但YouTube不用他們的東西。YouTube的成功和他們的視覺技術能力沒有任何關係。”與之對比，亞馬遜則不斷有像智慧語音大腦Alexa、線下新零售店Amazon Go，這樣技術同業務融合，並變成標誌性產品的專案出現。
採訪到後來，我喜歡問碰到的每一位技術人員，究竟該如何判斷，一家公司是由技術驅動的，還是由商業驅動的？
程立的回答是：當你需要要解決一個客戶問題或者解決一個行業問題時，第一時間想到的是用商業的方法去解決問題，還是用技術的手段去解決問題？如果你是一家業務公司，看到一個問題，會很自然地用業務手段去解決；而如果你是技術公司，第一反應是想通過技術手段來解決。
金榕的回答要更為激進：要看這家公司是否離開技術就活不下去。有些所謂科技公司，即使沒有技術能力，也沒什麼關係。
他說：“科技是可以做出根本性改變的，它真的不僅僅是讓商業做的更好，而是有拓展商業邊界的能力。”但是，在商業公司內做研究，“需要容忍失敗，保持耐心和毅力”。他再次舉出了亞馬遜的例子：今天我們能看到亞馬遜成功的產品如公有雲AWS、智慧語音Alexa，以及大受好評的Amazon Go，亞馬遜也有著名的失敗產品如智慧手機Fire Phone。
“如果你不過是比別人早想兩天去做一件事，我覺得沒太大意思。如果這是一個最棒的東西，即使所有人都想到了，只有你做成，那才是一件最傑出的事。我希望我做的是最好裡面的最好。”金榕說。
這家公司再次踏上了向技術的長征。
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