對於管理者和員工來說， 一樁兼併或收購不只是公司戰略層面的事， 更會給他們個人帶來巨大變化甚至傷害。
C級高管和諮詢公司所謂的“並購後整合”只是委婉說法， 這段時期實際上充滿壓力、不確定性， 甚至混亂。 工作量增加， 壓力也在增大。 你可能將不得不快速適應新政策、新做法和新的公司政治， 與來自不同公司、甚至不同國家和文化背景的陌生人共事， 或者被分配給對你的履歷和目標一無所知的新上司。 而且， 並購完成後你能不能留下還是未知數， 更別說長期職業發展。 平均來看， 同行業並購後，
在這種局面下， 大多數人總想著自己控制不了的事情：誰被辭退、誰升職、誰被調到其他部門或地點等等。 但在研究和諮詢工作中我們發現， 面對組織巨變， 人們比自己認為的更有能力掌握命運。
全球每年發生數萬起並購， 如果你的公司恰好捲入其中之一， 你有幾種對策：
保持低調， 做好手頭工作， 祈禱一切正常；
潤飾簡歷， 重新聯繫外部人脈， 開始找下家；
主動接受充滿變數、緊張的整合過程， 把它當作反思和成長的機會。
我們推薦第三種，
可能也是最具建設性的策略。
我們曾與幾百位採用這種策略的職場人士交流合作， 對他們來說， 經歷並購令人振奮， 甚至是“前所未見的好事”。 在這些人中， 不是每個人都有能力讓所有決策結果都偏向自己， 或得到理想工作。 為了在新組織獲得成功， 有些人不得不改變自己， 也有些人最終被迫換工作。 但幾乎所有人都認為， 在整件事情結束後， 自己是“贏家”：他們更瞭解自己、更為人所知， 也獲得了新技能。
分析形勢
瞭解到所在公司將與另一家公司合併， 你可能會感到焦慮。 要想克服焦慮， 第一步是觀察形勢。 有些並購對員工基本沒有實際影響。 例如， 如果收購方主要目的是財務投資， 標的公司仍將保持獨立運營。 但更多時候， 變化在所難免， 所以在考慮往哪走之前， 你必須弄清所處位置。
我們推薦經實踐檢驗有效的SWOT分析方法， 它包含四個方面：
優勢（Strengths）。 在新環境下， 你的哪些個人特質和職業背景對自己有利？這包括技術專長、人際技能， 或關於某一條業務線的獨門知識。 你在本公司和行業內、與供應商或客戶， 以及在並購交易對方內部的人脈情況如何？哪些條件能讓你留下？
劣勢（Weaknesses）。 在你的具體情況中， 哪些方面可能不利於你在整合後的組織中繼續發展？你能淡定面對不確定性嗎？你擔心與新同事相處，
機會（Opportunities）。 並購完成後， 你在新公司中能從事哪方面工作？產品、行銷和銷售、業務拓展， 或是運營？你對哪些領域感興趣？你能否看到上升通道？並購是否影響公司在行業中的地位、聲譽和財務狀況？並購是否會讓公司變得更強、開闢新的發展路徑？
威脅（Threats）。 哪些領域可能裁員？你所在部門是否可能重疊（如法務、企業傳播或人力資源）？你所在的業務領域中， 交易對方是否占主導地位？你是否願意留在新組織中工作？
湯姆·霍爾（Tom Hall）是製藥公司先靈葆雅（Schering-Plough）的高級財務總監，
瑪麗·霍爾特是一家標籤印刷和產品包裝公司的物流經理， 當公司被規模更大的競爭對手收購時， 她也進行了SWOT分析。 起初， 霍爾特只看到了新局面下自己的劣勢和面臨的威脅。 收購方的管理者中，很多人有跨國工作經驗，霍爾特認為他們在並購後將會佔優勢。但她很快發現，她對物流管理的具體細節遠比新同事懂得多，所以她將有能力改善並購後公司的運營。因此，霍爾特可以充分利用自己的優勢和機會。
另一個例子是傑森·理查茲，一家大型專業服務公司的年輕高管。他的目標是負責南美業務，但公司高層宣佈收購本行業另一家大公司。突然之間，其他優秀人才和資深管理者要來競爭這個他本來鎖定的職位。公司唯一提供的“升職”機會是整合經理，但他沒有完全弄懂這個職位。理查茲必須快速分析，這究竟是一個讓他發揮長處的機會，還是對他發展前景的威脅。
抓住成長機會
要想從所在企業的並購中獲益，第二個關鍵行動是，通過參與整合工作凸顯你的個人優勢，或培養新技能。並購完成後，大多數公司都會建立過渡系統。這個系統雖然有臨時性，但同樣是正式的組織，由幾十個委員會、任務組和團隊組成，目標是實現預期中的協同效應。如果能參與這項工作，你將有機會展示並培養專案執行、創新和協作方面的技能。
執行
參與整合工作的人應具備合理計畫並有效執行的能力。你必須區分關鍵事項還是錦上添花，克服意料之外的障礙、評估結果，並擁有一系列其他執行方面的能力。如果你在這些方面有專長，或很願意培養這類能力，你應該申請參與過渡工作。
創新
並購帶來的變化開啟了各類創新的可能性。平時沒有機會向高層提出創意的團隊和個人，突然發現自己的想法能被聽進去了，勇敢表達觀點的人將被留意。
協作
並購可能使你不得不迅速學著與陌生人有效協作，這些人可能有不同視角和做事方法、來自不同公司和地域文化，甚至可能說不同的語言——還可能不想和你共事。這是一個難得的試驗場，讓你有機會展示並提高協作能力。
找到你的位置
如果你沒有被邀請參加過渡團隊，如何表達參與整合工作的願望？根據所處情況不同，和上司溝通不一定是最佳策略。當並購正在進行中，很多管理者一心想著自我保全，可能無暇幫助下屬。再者，正當部門的工作業績受到嚴格考核時，他們可能無法接受重要員工離開。
但如果你和上司關係不錯，而且感覺他可能更支持而非反對你參與整合工作，一定要嘗試溝通。或者也可以在HR或其他接近總部的部門中，找一名信得過的同事，幫你和過渡團隊成員溝通，或諮詢整合經理。
如果CEO或其他高管到你所在的區域介紹整合計畫，你要在高管講完後主動詢問如何參與。更好的辦法是，在會議間歇時走到對方面前。無論你是在跟誰說話，要告訴他你能做什麼。不要羞於推銷自己的工作能力，參與並購的管理者要面對很多事情，所以你一定要提高聲音才能被聽到。即便你在並購完成後的組織中看不到未來，對整合工作做出貢獻，也比干坐著對公司有價值。
毫無疑問，並購會產生很多受害者，但你不必成為其中之一。通過積極分析局面、抓住並購帶來的提升領導力的機會，你可以掌握自己的命運。像瑪麗·霍爾特和傑森·理查茲這樣的管理者，應該主動在並購後向更高層邁進。而像湯姆·霍爾這樣的管理者，則應修煉內功、保持穩定，提升能力和聲譽，為下一次升職機會做準備。即便在整合完成後丟掉工作的人也認為，主動迎接並購帶來的一系列變化，讓他們更有能力在另一個組織獲得成功，或者以更高的姿態回歸。
文| 米切爾·馬克斯（三藩市州立大學領導力教授、諮詢公司JoiningForces.org總裁）。菲力浦·米爾維斯（Babson學院社會創新資深研究員）。羅恩·阿什肯納斯（Schaffer Consulting榮譽合夥人）。
公司醫生——企業首席健康官（CHO）幫助成長型企業規範化、系統化、資本化。 收購方的管理者中，很多人有跨國工作經驗，霍爾特認為他們在並購後將會佔優勢。但她很快發現，她對物流管理的具體細節遠比新同事懂得多，所以她將有能力改善並購後公司的運營。因此，霍爾特可以充分利用自己的優勢和機會。
另一個例子是傑森·理查茲，一家大型專業服務公司的年輕高管。他的目標是負責南美業務，但公司高層宣佈收購本行業另一家大公司。突然之間，其他優秀人才和資深管理者要來競爭這個他本來鎖定的職位。公司唯一提供的“升職”機會是整合經理，但他沒有完全弄懂這個職位。理查茲必須快速分析，這究竟是一個讓他發揮長處的機會，還是對他發展前景的威脅。
抓住成長機會
要想從所在企業的並購中獲益，第二個關鍵行動是，通過參與整合工作凸顯你的個人優勢，或培養新技能。並購完成後，大多數公司都會建立過渡系統。這個系統雖然有臨時性，但同樣是正式的組織，由幾十個委員會、任務組和團隊組成，目標是實現預期中的協同效應。如果能參與這項工作，你將有機會展示並培養專案執行、創新和協作方面的技能。
執行
參與整合工作的人應具備合理計畫並有效執行的能力。你必須區分關鍵事項還是錦上添花，克服意料之外的障礙、評估結果，並擁有一系列其他執行方面的能力。如果你在這些方面有專長，或很願意培養這類能力，你應該申請參與過渡工作。
創新
並購帶來的變化開啟了各類創新的可能性。平時沒有機會向高層提出創意的團隊和個人，突然發現自己的想法能被聽進去了，勇敢表達觀點的人將被留意。
協作
並購可能使你不得不迅速學著與陌生人有效協作，這些人可能有不同視角和做事方法、來自不同公司和地域文化，甚至可能說不同的語言——還可能不想和你共事。這是一個難得的試驗場，讓你有機會展示並提高協作能力。
找到你的位置
如果你沒有被邀請參加過渡團隊，如何表達參與整合工作的願望？根據所處情況不同，和上司溝通不一定是最佳策略。當並購正在進行中，很多管理者一心想著自我保全，可能無暇幫助下屬。再者，正當部門的工作業績受到嚴格考核時，他們可能無法接受重要員工離開。
但如果你和上司關係不錯，而且感覺他可能更支持而非反對你參與整合工作，一定要嘗試溝通。或者也可以在HR或其他接近總部的部門中，找一名信得過的同事，幫你和過渡團隊成員溝通，或諮詢整合經理。
如果CEO或其他高管到你所在的區域介紹整合計畫，你要在高管講完後主動詢問如何參與。更好的辦法是，在會議間歇時走到對方面前。無論你是在跟誰說話，要告訴他你能做什麼。不要羞於推銷自己的工作能力，參與並購的管理者要面對很多事情，所以你一定要提高聲音才能被聽到。即便你在並購完成後的組織中看不到未來，對整合工作做出貢獻，也比干坐著對公司有價值。
毫無疑問，並購會產生很多受害者，但你不必成為其中之一。通過積極分析局面、抓住並購帶來的提升領導力的機會，你可以掌握自己的命運。像瑪麗·霍爾特和傑森·理查茲這樣的管理者，應該主動在並購後向更高層邁進。而像湯姆·霍爾這樣的管理者，則應修煉內功、保持穩定，提升能力和聲譽，為下一次升職機會做準備。即便在整合完成後丟掉工作的人也認為，主動迎接並購帶來的一系列變化，讓他們更有能力在另一個組織獲得成功，或者以更高的姿態回歸。
文| 米切爾·馬克斯（三藩市州立大學領導力教授、諮詢公司JoiningForces.org總裁）。菲力浦·米爾維斯（Babson學院社會創新資深研究員）。羅恩·阿什肯納斯（Schaffer Consulting榮譽合夥人）。
公司醫生——企業首席健康官（CHO）幫助成長型企業規範化、系統化、資本化。