“表面是機構的改革， 深層是觀念的改革。 ”一汽新能源開發院材料與輕量化所處長鄭虹， 這樣評價最近在一汽所發生的一場改革。 這次改革不僅是企業的改革， 更是人心的改革， 員工自覺地把企業價值和個人價值融合到一塊。 “我們更願意看到我們的努力最終體現在產品的競爭力上， 體現在企業的效益上。 改革之後， 每個人的工作都是有勁頭、有奔頭的。 沒有條件創造條件， 有了困難想辦法解決困難， 效率得到了極大的提升。 ”
如今， 在一汽辦公區， 人們的腳步明顯加快， 八小時之後各辦公室裡還久久亮著燈光， 國慶長假總部大廈停車場還一位難求。 十一雙節後第一天， 一汽職能部的王先生上班第一件事便是在改革後投入使用的《精益工作手冊》上認真寫下本周第一項工作計畫， “計畫清楚了， 才能有效分解和推進”。 跟王先生一樣， 現在一汽職能部門的高級經理、員工人手一本《精益工作手冊》。
帶來這一切變化、帶領一汽快速踏上改革發展的新征程的， 正是素以善於攻堅、作風扎實、雷厲風行聞名的徐留平。 “推動經濟發展品質變革、效率變革、動力變革， 提高全要素生產率”是中央領導人在全國人大報告中提出的貫徹新發展理念的必須堅持的重點要求之一。 一汽在這場改革中， 通過品牌梳理、機構和人事變革， 在品質、效率和面貌等方面都發生了翻天覆地的變化。
佈局：品牌重塑 開啟紅旗復興偉大工程
在一個有著六十多年歷史、被稱為“共和國長子”的汽車集團， 改革的複雜性和艱巨性可想而知。
在多年的發展中， 一汽積累了紅旗、解放、奔騰、駿派、森雅等多個子品牌資產， 但部分品牌之間存在著區隔不明顯、產品線重疊的現象。 為了根本解決品牌分散問題， 一汽以市場為導向， 變分散為集中， 重新佈局品牌架構， 形成紅旗、奔騰、解放三大拳頭品牌， 紅旗歸總部運營， 成立奔騰事業本部和解放事業本部， 進一步強化自主品牌規劃和打造。 同時， 通過發揮技術、研發優勢， 強化品牌競爭力， 讓旗下品牌涅槃重生。
在新的品牌構架中， 紅旗的重要地位顯而易見。 為更加高效的打造紅旗品牌， 一汽對總部的各職能部門進行了“大梳理”：將26個部門凝練為19個， 並聚集優勢資源， 在生產、研發、質保、行銷等各個方面給予最大的支持和最直接的管理決策， 以更加專業、精細、扁平的構架和運行模式為紅旗快速復興奠定了基礎。
重構：機制盤活 重振一汽技術雄風
不破不立， 除了一汽總部和奔騰、解放兩大事業體調整，
一汽對原有“技術中心”進行了重組， 設立了研發總院和造型設計院， 強化紅旗產品的開發。 同時， 一汽還將整車開發業務下沉到了奔騰事業本部和解放事業本部， 形成研產銷一條龍的體系， 強化市場需求的快速對應。
在研發體系日常運營上， 一汽以產品研發為中心， 把崗位向能創造核心價值的技術崗位傾斜， 大大提升了研發人員的工作積極性， 有效推動了研發實力提升。 研發總院首席級工程師侯國政以前有一半的時間和精力是在做事務性工作， 而現在每天用在研發上的精力能達到90%以上。
此外，應對新技術的發展趨勢，一汽還特別設立了新能源開發院、智慧網聯開發院，專注于新技術的開發研究，以支撐“行業領先，進入國內該領域第一陣營”的願景。
在一汽新能源開發院電機電驅動所所長趙慧超看來，“在這次改革中，集團對新能源體系特別重視，這讓我們的價值得到了體現。一汽從來不缺技術，缺的是堅決的執行和從上到下思想統一、目標一致”。他認為，這次改革對新能源業務發展而言，是一個非常積極的開始。從市場角度講，新能源已經進入了井噴期，必須迅速地集中精力佔領市場。“我相信機制改革以後，一定能迎來新能源事業發展的高峰期”。
機構的重組使一汽能更好地配合品牌快速發展的需要，更加適應發展趨勢和市場競爭的要求，也帶來了企業發展的專業化和效能化。
深化：人事改革 著力提高內生要素競爭力
改革最終要落實到人。伴隨品牌佈局和體系重構，人事改革也隨之快速開展起來。一汽智慧網聯開發院智慧研究所所長王超總結這次改革有三個顯著特點：規模大、範圍廣、影響深。全員競聘讓每名員工都身臨其境參與改革，重新審視自身崗位價值。更重要的是，改革打破了很多人頭腦中殘存的國企“大鍋飯”和“鐵飯碗”認識，讓競爭上崗成為普遍共識。
此次改革最大的作用，就是將各類人才從過去的體制中解放出來，實現了人盡其才，才盡其用。針對員工普遍詬病的“四不——不思進取、不接地氣、不抓落實、不敢擔當”現象，一汽開出了“四能——幹部能上能下，薪酬能增能減，員工能進能出，機構能增能減”的藥方。
按以往經驗，員工從進入企業到走上高級經理崗位，最快需要16年，而這次改革讓很多優秀人才在競聘中脫穎而出，創造了工作9年的優秀員工就走上高級經理崗位的紀錄，走上處長崗位最年輕的二級經理已是1985年底出生的。幹部年輕化在這次改革中得到了實現，一汽中層幹部平均年齡下降了5歲左右。
伴隨改革的持續推進和深化，一汽形成了想在一起、幹在一起的和諧一體氛圍，員工的責任感和使命感也進一步加強，經過改革的洗禮，一汽“大象”般的身軀，終於可以快節奏的“跳舞”。
重新整合的奔騰事業本部研發團隊的劉先生，前不久，第一次以負責人身份組建了跨部門團隊，參與了某款車型的改進專案。劉先生表示，以實現最終結果為目的，他所在的科室已經打破了原來的工作壁壘，形成了“幹事、成事”的工作氛圍。
中央領導提出，“要敢於啃硬骨頭，敢於涉險灘，敢於向積存多年的頑瘴痼疾開刀，堅決打好全面深化改革這場攻堅戰”。歷史只會眷顧堅定者、奮進者、搏擊者，而不會等待猶豫者、懈怠者、畏難者。一汽的深化改革堅定而有力，改革的節奏蹄疾步穩，企業經營發展大幅增長，一掃沉悶低迷的狀態，振興一汽和復興紅旗的偉大藍圖的實現是值得我們期待的！
此外，應對新技術的發展趨勢，一汽還特別設立了新能源開發院、智慧網聯開發院，專注于新技術的開發研究，以支撐“行業領先，進入國內該領域第一陣營”的願景。
在一汽新能源開發院電機電驅動所所長趙慧超看來，“在這次改革中，集團對新能源體系特別重視，這讓我們的價值得到了體現。一汽從來不缺技術，缺的是堅決的執行和從上到下思想統一、目標一致”。他認為，這次改革對新能源業務發展而言，是一個非常積極的開始。從市場角度講，新能源已經進入了井噴期，必須迅速地集中精力佔領市場。“我相信機制改革以後，一定能迎來新能源事業發展的高峰期”。
機構的重組使一汽能更好地配合品牌快速發展的需要，更加適應發展趨勢和市場競爭的要求，也帶來了企業發展的專業化和效能化。
深化：人事改革 著力提高內生要素競爭力
改革最終要落實到人。伴隨品牌佈局和體系重構，人事改革也隨之快速開展起來。一汽智慧網聯開發院智慧研究所所長王超總結這次改革有三個顯著特點：規模大、範圍廣、影響深。全員競聘讓每名員工都身臨其境參與改革，重新審視自身崗位價值。更重要的是，改革打破了很多人頭腦中殘存的國企“大鍋飯”和“鐵飯碗”認識，讓競爭上崗成為普遍共識。
此次改革最大的作用，就是將各類人才從過去的體制中解放出來，實現了人盡其才，才盡其用。針對員工普遍詬病的“四不——不思進取、不接地氣、不抓落實、不敢擔當”現象，一汽開出了“四能——幹部能上能下，薪酬能增能減，員工能進能出，機構能增能減”的藥方。
按以往經驗，員工從進入企業到走上高級經理崗位，最快需要16年，而這次改革讓很多優秀人才在競聘中脫穎而出，創造了工作9年的優秀員工就走上高級經理崗位的紀錄，走上處長崗位最年輕的二級經理已是1985年底出生的。幹部年輕化在這次改革中得到了實現，一汽中層幹部平均年齡下降了5歲左右。
伴隨改革的持續推進和深化，一汽形成了想在一起、幹在一起的和諧一體氛圍，員工的責任感和使命感也進一步加強，經過改革的洗禮，一汽“大象”般的身軀，終於可以快節奏的“跳舞”。
重新整合的奔騰事業本部研發團隊的劉先生，前不久，第一次以負責人身份組建了跨部門團隊，參與了某款車型的改進專案。劉先生表示，以實現最終結果為目的，他所在的科室已經打破了原來的工作壁壘，形成了“幹事、成事”的工作氛圍。
中央領導提出，“要敢於啃硬骨頭，敢於涉險灘，敢於向積存多年的頑瘴痼疾開刀，堅決打好全面深化改革這場攻堅戰”。歷史只會眷顧堅定者、奮進者、搏擊者，而不會等待猶豫者、懈怠者、畏難者。一汽的深化改革堅定而有力，改革的節奏蹄疾步穩，企業經營發展大幅增長，一掃沉悶低迷的狀態，振興一汽和復興紅旗的偉大藍圖的實現是值得我們期待的！